Технология разработки и принятия управленческих решений
Раздел 2. Управленческие решения
Классификация управленческих решений, технология их разработки и принятия. Документальное оформление
ЛЕКЦИЯ 5
Классификация управленческих решений
Одним из важных показателей деятельности менеджера (управленца, руководителя) является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.
Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности.
В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Под управленческим решением принято понимать:
• процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;
• акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;
• результат выбора, который представляет собой предписание к действию.
Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:
|
|
|
• возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;
• необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.
Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.
Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.
Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.
Реализация представляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.
|
|
|
Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.
К числу главных требований, предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести:
• четкую целевую направленность;
• адресность – управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;
• актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;
• оперативность – своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;
• точность – степень предвидения результата достижения цели;
• результативность – степень достижения намеченного результата;
• обоснованность – достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;
|
|
|
• конкретность – формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;
• непротиворечивость – строгая согласованность и преемственность управленческих решений;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;
• гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;
• полномочность – строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;
• соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.
Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.
ü Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»
ü Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать? »
|
|
|
ü Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать? »
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.
ü Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
ü Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
ü Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.
ü Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
ü Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.
По масштабам управленческие решения могут быть:
ü глобальными, затрагивающими всю организацию в целом,
ü и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают:
ü ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время,
ü и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:
ü долгосрочные (свыше 5 лет),
ü среднесрочные (от 1 года до 5 лет)
ü и краткосрочные (до 1 года) решения.
Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным и наоборот.
По степени обязательности управленческие решения подразделяются на:
ü директивные,
ü рекомендательные
ü и ориентирующие.
В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательныерешения обычно готовят совещательные органы – различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующимисчитаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать:
ü организационные,
ü координирующие,
ü регулирующие
ü и контролирующие решения.
Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Примером координирующихуправленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующиеуправленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:
ü детерминированные
ü и вероятностные решения.
Детерминированныеуправленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностныерешения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения:
ü территориальные,
ü отраслевые,
ü отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на:
ü социальные,
ü экономические,
ü организационные,
ü технические,
ü технологические,
ü экологические,
ü правовые, и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на:
ü единоличные,
ü коллегиальные,
ü коллективные.
Единоличныеуправленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальныеуправленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективныеуправленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить:
ü стандартные
ü и нестандартные управленческие решения.
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные(проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
По содержанию различают следующие управленческие решения:
ü научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);
ü экономические (разработка нового положения о премировании);
ü организационные (создание отдела маркетинга).
По характеру можно отметить следующие управленческие решения:
ü оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);
ü хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).
ЛЕКЦИЯ 6
Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.
Законы Мерфи
Технология разработки и принятия управленческих решений
Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.
В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.
Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управляющего решения из выявленного их множества.
Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений имеет вид, показанный на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.
2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.
В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям. Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные. При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:
• долгосрочные;
• среднесрочные;
• краткосрочные.
После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости, переформулировать главные цели.
3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов выше вероятность того, что среди них есть оптимальный. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др. Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.
4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.
5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий. На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.
Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:
• личные качества менеджера;
• административно-правовое положение менеджера;
• социально-психологический климат в коллективе;
• способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;
• индивидуальные качества исполнителей;
• желание исполнителей выполнять поставленные задачи;
• степень самоорганизации коллектива.
6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). По результатам анализа имеющихся вариантов менеджер выбирает оптимальный. Им следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.
7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.
8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.
9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.
Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и прежде всего – оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.
Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 957; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!