Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Социальные потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2.Создавайте на рабочих местах дух единой команды
З.Проводите с подчиненными периодические совещания
4.Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят фирме реального вреда
5.Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2.Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
З.Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4.Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5.Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6.Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
7.Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
Потребности в самовыражении
1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
З.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Критика теории.Ей не удалось учесть индивидуальные различия людей. (для одного – самовыражение, для коллеги – потребность в признании или в безопасности). Исследователи считают, что в чистом виде 5-степенчатой иерархической структуры не существует. Удовлетворение одной потребности не всегда приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня.
|
|
|
Теория Д. Мак Клелланда
Существуют три основные потребности, мотивирующие человека: потребности власти, успеха и причастности (социальная потребность).
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти - энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания.
Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя в это бывает часто).
Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Руководитель должен ставить перд ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать достаточные полномочия для развития их инициативы в решении задач, регулярно поощрять.
|
|
|
Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.
Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Ф. Герцберга
Двухфакторная модель Ф. Герцберга удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы — с самим характером и сущностью работы.
Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов.
|
|
|
Использование теории в управлении.Необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать, сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.
Недостатки теории Ф. Герцберга - один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.
Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию ПРОЦЕССУАЛЬНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения.
|
|
|
Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации.
Теория ожиданий Виктора Врума.
Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.
Теория базируется на трех взаимосвязях:
затраты труда - результат;
результат — вознаграждение;
валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания в отношении з — р — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Оптимизация в отношении р — в — это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.
Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.
Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом.
Модель мотивации по В. Вруму
Использование теории в управлении.Сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями работников. Давать вознаграждения только за эффективную работу. Результативность труда соответствует ожиданиям начальника. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для вознаграждения, если их профес. Навыки достаточны для выполнения задачи.
Теория справедливости Адамса.
Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку).
Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.
Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет.
Использование теории в управлении.Осн вывод теории-До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать производительность труда. Если разница в оплате обусловлена разной производительностью труда, то следует разъяснить работнику, получающему меньше, что когда его результативность достигнет уровня коллеги, он будет получать столько же.
Модель Портера—Лоулера.
Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Модель Портера--Лоулера
В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Как видно из схемы, в модели Портера—Лоулера достигнутые результаты, зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели).
Использование теории в управлении.Вывод – результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 528; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!