Нам нужна единая организационная модель для всего бизнеса компании»

Стр 1 из 2Следующая ⇒

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Курский государственный университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Задания для контрольной работы и методические указания по ее выполнению

для обучающихся заочной формы обучения направления 38.03.02 «Менеджмент»

Составитель: к.э.н., доцент Сезонова О.Н.

Курск – 2017

Общие положения

В соответствии с учебными планами студенты факультета экономики и менеджмента, обучающиеся по заочной форме обучения, по направлению 38.03.02 «Менеджмент» выполняют контрольную работу по дисциплине «Проектирование организационной структуры организации».

Варианты контрольной работы состоят из одного теоретического вопроса и одной практико-ориентированной ситуации. Практическое задание предполагает решение конкретной практической ситуации с подробным и обоснованным ответом. Рекомендуемые литературные источники приведены после вариантов контрольных работ. При этом студенты могут использовать и другую литературу по той или иной теме. При оценке выполнения работы большое значение придается самостоятельности в изложении экономической интерпретации полученных результатов расчетов и обосновании управленческих решений.

Контрольная работа оформляется печатным текстом в соответствии с требованиями ГОСТа (приложение А).

Задания по контрольной работе выбираются в зависимости от порядкового номера студента в списке группы.

Главными задачами студента при выполнении контрольной работы являются:

- самостоятельное изучение рекомендуемых и других литературных источников по конкретному вопросу, критическое осмысление изучаемого материала;

- овладение управленческими навыками разработке мероприятий по проектированию организационных структур и разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации и их мотивации.

- навыками построения экономических, финансовых и организационно-управленческих моделей.

Приступая к выполнению контрольной работы, следует внимательно ознакомиться с заданием и литературой, рекомендованной к изучению.

Для проверки контрольная работа направляется на кафедру менеджмента КГУ, где передается на проверку преподавателю.

Допущенные к защите контрольные работы после проверки передаются студентам. Не допущенные к защите работы должны быть переработаны в соответствии с замечаниями преподавателя и вновь переданы на проверку. Студенты защищают контрольные работы преподавателю в период сессии в соответствии с расписанием деканата.

Обучающиеся, получившие незачет по контрольным работам не допускаются к промежуточной аттестации по дисциплине «Проектирование организационной структуры организации».

Варианты контрольных работ

Вариант 1

Задание 1. Процедура стратегического выбора Н. Алексеева

Задание 2. Кейс: АО «Оптические приборы и системы».

Основные направления деятельности: проектирование, разработка и производство оптических приборов гражданского назначения.

Производимая продукция: микроскопы медицинского и исследовательского назначения (45 моделей), медицинские оптические приборы для диагностики (18 моделей), спектрофотометры (5 моделей), фотоаппараты (1 модель), оптические прицелы (1 модель).

АО «Оптические приборы и системы» находится в Санкт–Петербурге, имеет три производственные площадки, расположенные в различных точках города.

Среднесписочная численность работников – 4478 человек.

В настоящее время фирма работает над двумя новыми проектами – разработка спектрофотометра «Модель ХХ6» и фотоаппарата «Модель 2».

Функции, которые реализацию которых должна обеспечивать структура управления:

1. Маркетинговый анализ рынка.

2. Научно-техническая подготовка производства (научная, конструкторская, технологическая).

3. Производство продукции.

4. Реализация продукции.

5. Управление персоналом.

6. Учет и управление финансовыми потоками и ценными бумагами.

7. Управление корпоративным имуществом.

8. Управление информационными технологиями и обеспечение информационной безопасности.

Предприятие работает в условиях жесткой конкуренции со стороны зарубежных компаний. Рынок характеризуется высокой скоростью изменений, внедрения инноваций. Средний жизненный цикл продукции до момента морального устаревания составляет 1,2 года.

Задание: На основании имеющихся данных спроектировать структуру управления, наиболее подходящую для фирмы.

Вариант 2

Задание 1.Жизненный цикл организации по И. Адизесу

Задание 2.Кейс: Общество с ограниченной ответственностью «COM-NET».

Основные направления деятельности: разработка и внедрение программного обеспечения в сфере управления предприятиями (программы бухгалтерского учета, в том числе по системе международной финансовой отчетности, управления персоналом, управление производством и т.п.).

Производимая продукция: пакеты программ для предприятий всех сфер деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «COM-NET» находится в Санкт–Петербурге; весь персонал размещается в офисе, арендуемом фирмой в бизнес-центре.

Численность персонала – 23 человека.

Основные задачи структуры управления:

1. Производство (разработка) программного обеспечения.

2. Внедрение программного обеспечения на фирмах–заказчиках.

3. Послепродажное обслуживание потребителей (мониторинг функционирования информационной системы, внесение модификаций, консультирование клиентов и др.)

4. Учет и управление финансовыми потоками и ценными бумагами.

5. Управление персоналом.

6. Маркетинг.

Отличительная черта фирмы в том, что ее продукция является результатом интеллектуальной деятельности. Фирма работает в условиях жесткой конкуренции со стороны как зарубежных, так и отечественных организаций.

Вариант 3

Задание 1. Теория фазовых трансформаций бизнеса

Задание 2.Кейс: Общество с ограниченной ответственностью «Мегамаркет»

Сфера деятельности фирма – розничная торговля. ООО «Мегамаркет» имеет сеть супермаркетов, предлагающих товарную номенклатуру более 7000 наименований.

Три супермаркета сети «Мегамаркет» находятся в Санкт-Петербурге, два – в Москве, один – в Волгограде, один – в Мурманске.

Среди поставщиков продукции в супермаркеты как отечественные, так и иностранные производители.

Ассортимент супермаркетов ООО «Мегамаркет» включает в себя продукты питания (мясо, рыбные и морепродукты, бакалея, молочные продукты, полуфабрикаты и др.), бытовую химию, домашний текстиль, товары для дома, мелкую и среднюю бытовую технику, теле-, аудио- и видеоаппаратуру.

ООО «Мегамаркет» стремится охватить все ценовые ниши рынка, поэтому в ассортименте имеется как продукция класса премиум (для населения с доходом более 400-600 долларов США в семье на человека), так и для среднего потребителя (с доходом от 150-200 долларов США в семье на человека).

Задание:

Основные задачи, выполнение которых должна обеспечивать структура управления:

1. Управление продажами (расстановка и расположение продукции, оформление стеллажей, организация работы торгового зала, проведение мероприятий, привлекающих дополнительных покупателей, формирование группы постоянных покупателей и т.п.).

2. Организация поставок продукции в магазины (работа с отечественными и зарубежными поставщиками).

3. Управление персоналом.

4. Управление информационными технологиями.

5. Управление внешнеэкономической деятельностью.

6. Учет и управление финансовыми потоками.

Фирма работает в условиях средней конкуренции, занимая стабильную долю рынка (23%). На рынке существует возможность расширения, то есть ситуация, когда конкуренты начинают мешать друг другу, еще не наступила.

Вариант 4

Задание 1.Дерево целей

Задание 2.Кейс: Металлургическая компания

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, докладывал Совету директоров организационное построение компании. Схема спроектированной им организационной структуры изображена на рисунке.

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25 — 30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Задание:

1.Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргументы привели бы вы со своей стороны?

2.Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию

Вариант 5

Задание 1.Матрица РАЗУ

Задание 2.Кейс: «Дефекты организационных процессов»

Компания имеет жесткую линейно-функциональную структуру, работает на рынке более 10 лет в достаточно узком сегменте. Рынок после длительного подъема стабилизировался, но конкуренты ведут активную политику развития клиентской базы и формирования модификаций продукции.

Ситуация: В течение последних 3 лет объемы продаж в бизнесе стали демонстрировать тенденцию к снижению, предположительно из-за роста конкуренции. Было запущено несколько новых направлений, однако, ни одно из них не достигло рентабельности. В качестве возможной причины были названы несколько причин: – недостаточная компетентность принятых на проектную работу менеджеров; – отсутствие системности в контактах с подразделениями и клиентами (получение обратной связи).

Запрос: Руководитель компании обратился с запросом на выяснение причин снижения объемов текущей деятельности, отсутствия положительной динамики в реализации проектов и поиск перспективных направлений развития.

Задание:

1. Создать чек-лист для экспресс-диагностики предприятия.

2. Ранжировать проблемы (записать каталог проблем).

3. Определить дефекты организации.

4. Предложить первоочередные меры, которые можно реализовать быстро, в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Вариант 6

Задание 1.Методы экспертной оценки

Задание 2.Кейс:«Проект реорганизации структуры компании CONTRACTING SERVICES»

Компания Contracting Services производит и обслуживает торговое холодильное оборудование. Ее операции осуществляются по всей Европе, но предмет нашего анализа — организация технического обслуживания техники в Великобритании. В начале 2007 г. число ее сервисных отделений в Англии достигло 21, а общая численность инженерно-технических работников составила 250 человек. В каждом филиале работали до пяти мастеров и администраторов. В этот период в производстве холодильного оборудования наблюдался излишек мощностей, что предопределяло жесткую конкуренцию между небольшими поставщиками, которые имели возможность устанавливать меньшие в сравнении с национальными компаниями цены.

Величина издержек обслуживания во многом была связана с контрактной организацией деятельности филиалов Contracting Services. В компании была принята следующая процедура: в случае возникновения технических проблем менеджер супермаркета связывается с ближайшим филиалом, оператор передает сообщение одному из инженеров, который отправляется по вызову и при наличии необходимых запасных частей производит ремонтные работы. Если необходимые детали отсутствовали, он возвращался в филиал или отправлялся к оптовому продавцу. Когда работа была выполнена, инженер передавал в филиал отчет о проведенных работах. На основании полученных данных составляется отчетность филиала, которая отправляется в штаб-квартиру, осуществляющую общий контроль.

Издержки компании были весьма высоки (примерно 1,4 млн. ф. ст. в год, без учета стоимости работы инженеров), а обратная связь с потребителями показывала, что они оценивали предоставляемый филиалами уровень обслуживания как весьма низкий. Менеджеры филиалов представляли потребителям (магазинам, обычно входившим в национальные цепи супермаркетов) информацию о выполнении работ. По окончании рабочего дня звонки записывались на автоответчики, а затем передавались в агентство, в котором находились дежурные инженеры. Постоянно возникали трудности с распределением запасных частей.

Компания получила заказ от крупной группы супермаркетов, предусматривавший обслуживание не только холодильного, но и других видов оборудования в 40 из 200 магазинов группы. Данное направление деятельности оценивается, как весьма привлекательное, поскольку небольшие фирмы не имеют возможности обеспечить соответствующий уровень обслуживания. Управленцы компании весьма заинтересованы в реализации нового проекта, но одно из условий контракта предполагает организацию компанией единого центра для работы с заявками всех магазинов группы независимо от их места расположения. Contracting Services анализирует возможность использования такого центра для всех операций, но окончательное решение пока не принято. Используемые в центрах по приему заказов интегрированные информационные системы позволяют выводить на мониторы информацию о заказчике во время ответа оператора и переключать телефонные соединения. Сотрудники центров обычно работают в соответствии с обусловленными технологиями правилами.

Задание:

1. Какие альтернативы относительно создания единого центра приема заказов может рассматривать руководство компании? Какие организационные меры необходимо предпринять, если менеджмент компании примет решение о создании единого сервисного центра?

1. Какой принцип департаментализации использует компания?

2. Охарактеризуйте степень централизации компании в начале 2007 г.?

Вариант 7

Задание 1.Анализ организационной культуры

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

Во многих случаях дистанция между разрабатываемой в компании стратегией и способностью ее руководителей реализовать эту стратегию достаточно велика. Структуры фирм, сложившиеся в условиях стабильной окружающей среды, могут быстро превратиться в труднопреодолимые препятствия для повышения эффективности, когда эта среда начинает быстро меняться.

«Мы должны мгновенно перейти к нужной организации бизнеса»

После того как руководители компании достигают согласия в формулировке стратегии, у них появляется большое искушение быстро подкорректировать отдельные элементы организационной системы, чтобы реализовать эту стратегию. В конце концов, всем известно, что организационная структура следует за стратегией. Однако на практике изменение стратегии зачастую требует не корректировки, а кардинальной перестройки организационной системы, поэтому необходимо провести значительную подготовительную работу.

Так, новая стратегия одной компании требовала внедрения более простых и гибких механизмов взаимодействия с потребителями. На первый взгляд казалось, что добиться этой цели можно совершенно элементарно: нужно только упростить существующие бизнес–процессы и сделать их более чуткими к изменениям потребностей клиентов. Но как это должно было выглядеть с практической точки зрения?

В данной компании вице–президент по продажам занял жесткую позицию, настаивая на том, чтобы все виды деятельности, предполагавшие контакты с клиентами, были переданы его подразделению, поскольку именно оно находилось «на переднем крае» общения с потребителями. Неудивительно, что другие вице–президенты — по маркетингу, производству и снабжению — выступили против, утверждая, что есть и другие способы наладить тесную координацию. Каждый из них в подтверждение привел много доводов, ссылаясь на общее определение стратегии как на наиболее весомый аргумент в свою пользу. Дискуссия приобрела весьма эмоциональный характер, и каждый ее участник начал воспринимать любой контраргумент как личное оскорбление. Однако если эмоции и не выходят на поверхность, все равно остаются различные «подводные течения». Когда согласие достигается легко и быстро, это зачастую означает, что обсуждение проходило поверхностно, и неоднозначная трактовка принятых решений впоследствии не только возможна, но и практически неизбежна. А это приведет к возникновению трений между низшими подразделениями за спиной у генерального директора.

Неудивительно, что организационная структура, формирующаяся в результате подобных трений, зачастую не соответствует стратегическим целям повышения эффективности. Она будет отражать существующий баланс сил внутри компании, и попытки найти компромисс в процессе удовлетворения запросов различных категорий клиентов окажутся бесплодными.

Таким образом, желание «перескочить» от одной системы организации бизнеса к другой, скорее всего, приведет к провалу всей стратегии. Единственным способом избежать этого является тщательный анализ топ–менеджерами всех промежуточных стадий организационной перестройки. На каждой из них должно быть четко определено, какие преобразования необходимо провести (например, новые подходы к деятельности, новые информационные или материальные потоки), чтобы добиться запланированных параметров эффективности. Только после этого можно перейти к продуктивному обсуждению новой организационной структуры компании. Безусловно, личные амбиции и субъективные точки зрения будут присутствовать и в данном случае, но они будут уравновешены более глубоким пониманием того, какие именно изменения на операционном уровне требуются для реализации новой стратегии.

Задание:

1.Определите условия, при которых пары работников будут работать эффективно.

2. При каких условиях компания будет гарантировать клиенту, что эти работники будут действовать как единая команда, отвечающая за удовлетворение его запросов.

Вариант 8

Задание 1.Организационные структуры и мотивация персонала

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

Нам нужна единая организационная модель для всего бизнеса компании»

Стремясь из лучших побуждений обеспечить простоту и прозрачность бизнеса, руководители компаний, как правило, хотят разработать единую организационную модель для всех процессов. Этот принцип настолько распространен, что зачастую даже специально не оговаривается. На самом деле, такого быть не должно.

Определение организационной модели — процесс не абстрактный. Оно должно происходить на основе конкретного анализа составляющих ее операционных процессов. Рассмотрим, например, компьютерную компанию, ориентированную на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Чтобы сохранить лидерство в разработке новых продуктов и гарантировать быструю доставку их потребителям, компании нужно было обеспечить выполнение абсолютно разных профессиональных требований. Так, лидерство в области инноваций требовало объединения разных ресурсов в рамках высоко рискованных проектов с очень жесткими сроками завершения. Для этих проектов издержки имели второстепенное значение по сравнению со сроками выхода на рынок с наиболее востребованными продуктами. Напротив, процесс организации и планирования поставок был гораздо более предсказуем, поэтому он не требовал дополнительных ресурсов. Здесь достаточно было обеспечить координацию имеющихся направлений деятельности, чтобы добиться минимального уровня издержек и точных сроков поставок при сохранении надежности. Организационные модели, соответствующие этим бизнес–процессам, не могли быть одинаковыми.

Задание:

1.Предложите форму организации совместной работы участников инновационного проекта, обеспечивающую эффективную координацию для его реализации.

2. Какими методами необходимо работать для формирования единства временной группы.

Вариант 9

Задание 1.Концепции изучения организации

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

«Сотрудники, занятые обслуживанием клиентов, должны сами определять наиболее подходящие для себя организационные модели»

Стремление передать наемным работникам право определять модели организации является абсолютно естественным в наше время всеобщего делегирования полномочий. Однако это стремление необходимо ограничивать по крайней мере на первых стадиях формирования организационной системы.

Большинство компаний сегодня принимают стратегии, которые предполагают значительные и даже радикальные преобразования хозяйственной деятельности, что, в свою очередь, зачастую требует отказа от традиционных организационных подходов. Сотрудники, занятые обслуживанием клиентов, как правило, не знают всей перспективы развития компании и не обладают достаточной широтой взгляда, чтобы понять, какие требования предъявляет новая стратегия к различным бизнес–процессам. Поэтому разработка организационной системы должна идти «сверху вниз».

Компьютерная компания, которой необходимо было сократить затраты на маркетинг и организацию продаж при одновременном повышении качества обслуживания клиентов. Компания рассчитывала использовать опыт успешной реализации программы контроля качества. Была сформирована специальная группа из числа сотрудников, занятых клиентским обслуживанием, которая должна была разработать предложения по изменению действующей организационной структуры. Участники группы с энтузиазмом взялись за дело, но так и не смогли найти решение, которое обеспечивало бы достижение требуемого уровня эффективности. Перед ними возникли две проблемы. Во–первых, им удалось выработать предложения, реализация которых привела бы лишь к незначительным улучшениям, да и то за счет сокращения их должностей. Во–вторых, некоторые выдвинутые ими предложения затрагивали несколько бизнес–функций, а это вызвало ожесточенное сопротивление менеджеров среднего звена.

Задание:

1.Предложите организацию работ по решению проблемы сокращения затрат на маркетинг и организацию продаж при одновременном повышении качества обслуживания клиентов в компьютерной компании.

2. Предложите решение проблемы. Какие функции должны выполнять продавцы после введения изменений?

Вариант 10

Задание 1.Теоретико-методологические аспекты организационного проектирования: системный, ситуационный, эволюционный подходы

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

«Мы должны понять реакцию каждого сотрудника на предстоящие изменения, прежде чем начинать претворять их в жизнь»

Иногда топ–менеджеры проявляют излишнюю осторожность при внедрении новой организационной системы: им хочется знать, какова будет реакция каждого сотрудника. Такая позиция понятна, ведь новая организационная модель в некотором смысле представляет угрозу для существующих бизнес–процессов и для уже имеющейся эффективности бизнеса. Что, например, может произойти, если новая система материального стимулирования вызовет у сотрудников совсем не такую реакцию, как планировалось? Что, если работникам, занятым обслуживанием клиентов, будет не хватать информации для принятия правильных решений? А если эти работники почувствуют, что им не хватает квалификации? А если потребителям не понравятся изменения в системе обслуживания клиентов?

Между тем ни один человек независимо от имеющейся у него информации о будущей организационной системе не может знать заранее ответы на все эти вопросы. Повседневная деятельность слишком сложна, и невозможно учесть все ее нюансы даже в самом детализированном плане.

Топ–менеджеры одной компании, например, потратили два года на разработку новой организационной концепции. Спустя год после ее внедрения они поняли, что покупателям не нравятся новшества. Компания впустую потратила время и, более того, потеряла значительную часть рынка. Участвовавшие в этом неудачном эксперименте сотрудники были деморализованы. Менеджеры пытались составить новый план деятельности с учетом всех мельчайших деталей, но успеха это не принесло. Они все старались предугадать сами, в то время как жизнь проверила бы правильность их решений.

Задание:

1.Что необходимо изменить в представлениях руководителей компании о внедрении новой организационной системы для уменьшения риска «сбиться с намеченного пути»?

2. Каким образом можно организовать подготовку персонала к длительным изменениям в подготовке новых профессиональных навыков?

Вариант 11

Задание 1.Бюрократическая и поведенческая модели организации

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

«Мы не можем позволить себе медлить, новая организационная структура необходима немедленно»

В связи с тем, что усиливается конкуренция, а показатели деятельности ухудшаются, руководители компании отчетливо понимают, что не могут позволить себе роскоши оттачивать отдельные элементы организационной структуры. Новая структура и осуществление новых надежд на повышение эффективности требуются как можно скорее. Промедление недопустимо. Проблема заключается в том, что слишком часто реализация программ в «пожарном» порядке приводит к печальному результату: «сгорает» весь бизнес. Головокружительная скорость принятия решений оправдана только в критических ситуациях, когда без таких действий перед компанией могут захлопнуться двери в будущее. Но такие ситуации крайне редки. В большинстве случаев у менеджеров имеется в запасе, по крайней мере, от 12 до 18 месяцев, чтобы существенно улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Одна страховая компания внезапно решила внедрить новый метод по обработке страховых исков. Этот подход, в частности, предусматривал, что каждый возьмет на себя дополнительные функции, ранее выполнявшиеся несколькими работниками. Однако неожиданностью стало сопротивление со стороны работников, на плечи которых должны были лечь дополнительные обязанности. Никто в компании фактически не понимал, какие именно изменения необходимы в корпоративной информационной системе для поддержания новых бизнес–процессов. Более того, даже если бы кто-нибудь захотел разобраться в этом вопросе, времени на это не было бы: все делалось в «пожарном» порядке.

Задание:

1.Лучшие результаты при перестройке организационной системы достигает компания, которая соблюдает баланс между необходимостью быстро повысить эффективность бизнеса и важностью управления какими характеристиками

2. Назовите основные меры по подготовке к процессам перехода к новой организационной структуре управления для обеспечения оперативного реагирования на реальные условия в компании

Вариант 12

Задание 1.Органическая модель организации

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

«Мы определим новую структуру, а сотрудники пусть сами разбираются с деталями»

Когда руководители компании планируют новую организацию, нередко они концентрируют все внимание только на том, кто кому будет подчиняться. Этому есть немало причин.

Руководители одной компании приняли план радикальной организационной перестройки, предусматривающий создание производственных объединений, находящихся в подчинении сотрудников, ответственных за процессы, а не функциональных менеджеров. В связи с этим топ–менеджеры передали полномочия по детализации схемы и ее внедрению нескольким группам менеджеров нижнего звена. Вскоре группа, занимающаяся обеспечением новых производственных объединений информационными технологиями, пришла к выводу, что решение поставленных перед ней задач невозможно без коренной перестройки всей информационной системы компании. Поскольку для такой перестройки требовалось от 3 до 5 лет, менеджеры группы фактически поставили руководителей фирмы перед неприятным выбором: либо оставить новые производственные объединения без необходимых технологий, либо отложить внедрение новой организационной модели на довольно длительные сроки.

В дело был вынужден вмешаться генеральный директор. Он изменил состав группы топ–менеджеров и взял под личный контроль решение этой дилеммы. Выяснилось: если бы специальная группа смогла правильно определить, какая информация действительно необходима производственным командам, она разработала бы поэтапный переход к новой информационной системе, который потребовал бы всего 12 месяцев. Таким образом, отсутствие достаточной широты взглядов членов группы привело к тому, что они не по своей вине не смогли решить задачу обеспечения производственных объединений соответствующей информацией при затрате на это минимума времени.

Задание:

1. С какой периодичностью должно руководство компании участвовать в процессе формирования новой организационной модели?

2. За какие элементы новой организационной структуры должны нести ответственность старшие менеджеры?

Вариант 13

Задание 1.Подходы к оценке эффективности менеджмента и организации в целом

Задание 2.Кейс: «Ложный путь к эффективности»

«Мы сможем оценить правильность новой организационной структуры только через 2—3 года, когда все встанет на свои места»

Нередко эффективность новой организационной структуры в полной мере можно оценить только спустя несколько лет после ее внедрения. Однако возможно и даже необходимо заранее определить некие контрольные точки, которые могли бы дать четкое представление о прогрессе на пути к достижению цели, а не просто о проведенных мероприятиях.

Так, одна розничная компания приступила к перестройке организационной структуры с целью повышения эффективности в долгосрочной перспективе без определения контрольных точек. Через год группа по координации процесса структурной перестройки перестала собираться на заседания, и вскоре обнаружилось, что прогресс в реализации разработанных планов остановился на полугодовой отметке. Анализ причин показал, что члены группы натолкнулись на сильное сопротивление сотрудников компании организационным переменам и нежелание терпеливо ожидать позитивных изменений в результатах деятельности. Учитывая возросшую напряженность в компании, руководители приняли решение немедленно осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности. Однако затраченные ресурсы не приносили результатов, и к тому же на преобразования ушло много времени. В итоге генеральный директор заявил, что специальная группа распускается.

Задание:

1.Какие положительные эффекты в достижении эффективности мы достигаем введением контрольных точек.

Вариант 14

Задание 1.Проектирование организационной модели холдинга

Задание 2.Кейс: «Структура управления промышленного предприятия»

Составьте структуру управления промышленного предприятия, используя представленный ниже список состава органов управления. Данные об управляющей подсистеме предприятия (руководители первого уровня): директор, главный инженер, заместитель директора по сбыту, заместитель директора по кадрам, заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам. Структурные подразделения предприятия:

1) отдел главного технолога; 2) отдел главного конструктора; 3) отдел главного металлурга; 4) отдел механизации и автоматизации производства; 5) центральная заводская лаборатория; 6) отдел технической информации; 7) бюро рационализации и изобретательства; 8) инструментально-штамповой отдел; 9) отдел стандартизации; 10) вычислительный центр; 11) отдел организации труда и заработной платы; 12) лаборатория экономики и организации производства; 13) отдел главного механика; 14) отдел главного энергетика;

15) производственно-диспетчерский отдел; 16) планово-экономический отдел; 17) бухгалтерия; 18) юридический отдел; 19) финансовый отдел; 20) отдел сбыта; 21) отдел металлоснабжения; 22) отдел технического снабжения; 23) отдел внешней кооперации; 24) отдел инженерно-технических кадров; 25) отдел рабочих кадров; 26) отдел технического обучения и техники безопасности; 27) административно-хозяйственный отдел; 28) цеха основного производства; 29) цеха вспомогательного производства.

Проанализируйте составленную структуру управления по плану: а) сколько и каких подразделений имеется в аппарате управления, виды связей между ними, тип организационной структуры; б) уровни управления (звенность) и масштаб управляемости; в) реальный состав работников аппарата управления, численность административно-хозяйственного аппарата, специалистов, технических исполнителей.

Вариант 15

Задание 1.Эволюция и перспективы мировых тенденций развития организационного проектирования

Задание 2.Кейс: «Сеть отелей «IBIS»

Международную сеть отелей «IBIS» на территории Германии возглавлял Эрвин Мюллер. Ему подчинялись три директора территориальных отделений. Самое крупное из них, Западное, имело 11 отделений, Восточное − 5 и Центральное – 7. Господин Мюллер отвечал за всю сеть и подчинялся президенту компании.

Сегодня, после 16 часов, он попросил секретаря отменить все встречи, чтобы обдумать план дальнейших действий. В этом полугодии предстояло добиться дополнительной экономии издержек. В такой сфере деятельности, как гостиничный бизнес, очень многое зависит от людей, и потому действовать надо было осторожно.

Западное отделение возглавлял Вилли Шварц, пользующийся авторитетом и любовью со стороны подчиненных. Это не раз удивляло и настораживало г-на Мюллера, поскольку сам он с подчиненными был строг и формально вежлив. Более теплые отношения всегда казались ему неприемлемыми для деловой среды, и он не скрывал этого.

Два дня назад г-н Шварц сообщил ему о том, что получил предложение о работе в другой сети отелей с прибавкой к жалованию до 17 тыс. евро. Теперь надо было принять решение относительно того, как реагировать на это сообщение.

На должность директора Западного отделения можно было пригласить из Австрии Людвига Коха. Он работал управляющим одного из лучших отелей компании. Организаторские способности г-на Коха не вызывали сомнений, но вот его вспыльчивость и грубость при общении с подчиненными могли бы серьезно помешать делу и даже привести к убыткам. В этом случае пришлось бы снова искать подходящую кандидатуру; кроме того, Л. Коху надо было платить на 3 тыс. евро больше, чем В. Шварцу.

Альтернативной кандидатурой был Вальтер Крюгер, который был директором самого большого отеля в Германии. Вероятно, он сможет справиться с обязанностями В. Шварца и добиться экономии. Безусловно, г-н Крюгер будет доволен продвижением по службе, тем более что сейчас он получает на 6 тыс. евро меньше, чем г-н Шварц. Решение надо было принимать срочно, поскольку через три дня В. Шварц должен был дать ответ конкурентам о переходе на работу к ним.

Задание:

1. Представьте схему, отражающую служебное положение всех действующих лиц.

2. Определите проблему и альтернативы ее решения.

3. На основе принятых вами управленческих решений постройте новые варианты структур управления данной организацией.

Вариант 16

Задание 1.Возможности и ограничения организационного проектирования в России

Задание 2.Кейс: «Организационная структура «Nova Care»»

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют возможность использовать свой опыт и знания, что дает им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами.

Примером использования этих принципов в устройстве организации может служить компания «Nova Care». Это крупный реабилитационный центр здравоохранения в США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов – терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Работники среднего уровня выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, управляют финансовой стороной деятельности врачей. Управленцы среднего уровня могут иметь различную функциональную специализацию, но их объединяет то, что они обслуживают потребности профессионалов, которых в компании называют «боссами».

Руководители высшего уровня концентрируют свои усилия на разработке и реализации стратегии организации в целом.

Задание:

1. Определите, какой тип организационной структуры управления используется в «Nova Care», и изобразите его графически.

2. В чем состоят принципиальные отличия построения системы управления данного типа от традиционной организации?

3. В чем преимущества данного типа организационных структур управления?

4. Какие виды коммуникационных потоков в ней преобладают? (изобразить графически).

5. Предложите сферы бизнеса, в которых может использоваться данный тип организационной структуры.

Вариант 17

Задание 1.Организационная система как объект организационного проектирования

Задание 2.Кейс: «Структура управления МСК»

Муниципальная страховая компания (МСК) − это страховая компания, основанная и находящаяся в муниципальной собственности города. Она осуществляет три различных вида страхования:

1) пенсии; 2) несчастные случаи в транспорте; 3) медицинские расходы.

В последнее время на МСК начали оказывать сильное давление с целью изменить способы ее работы в результате следующих обстоятельств:

• клиенты требуют более быстрого обслуживания, когда они обращаются за страховкой или требуют деньги;

• несколько частных страховых компаний предлагают те же услуги и пытаются привлечь клиентов лучшим сервисом;

• расходы МСК слишком велики.

Существующая структура страховой компании такова. Во главе организации стоит главный управляющий, которому подчинены четыре человека и, прежде всего, это начальник центрального отдела. Центральный отдел включает четыре подотдела:

1) по управлению человеческими ресурсами; 2) по жилью и транспорту;

3) по юридическим проблемам; 4) бухгалтерию.

Кроме центрального отдела, существуют:

− отдел компьютерного сервиса и обработки информации;

− отдел инвестиций, занимающийся инвестированием денег, заплаченных клиентами.

Начальники этих отделов также подчинены главному управляющему. Подчинен главному управляющему и заместитель директора, ответственный за работу следующих департаментов (в каждом из них есть свой начальник):

• маркетинг, связь с общественностью, реклама (9 человек);

• нововведение услуг (2 человека);

• продажа новых страховок (15 человек, разделенных на два подотдела);

• управление пенсиями (6 человек);

• управление страхованием от несчастных случаев в транспорте (8 человек);

• управление страхованием на случай медицинских расходов (8 человек);

• производство всех официальных документов (6 человек).

Заместитель директора полагает, что он перегружен работой. Генеральный управляющий понимает, что нужно менять структуру организации для того, чтобы решить все проблемы. Он собирается создать три бизнес-объединения, по одному на каждый вид страхования.

Задание:

1. Какова организационная структура МСК до и после ее совершенствования? Изобразите графически и определите тип и разновидность структуры.

2. Какие функции могут более эффективно исполняться в новых бизнес-объединениях, а какие должны быть централизованны?

Вариант 18

Задание 1.Место и роль организационного проектирования в системе управления организацией.

Задание 2.Кейс: «Построение организационной структуры»

По правилам изображения схем организационных структур управления разработать схемы всех возможных вариантов структуры управления организацией, которая имеет следующие характеристики:

• организация выпускает три вида бытовой техники – посудомоечную машину, мясорубку и овощной комбайн;

• каждая продукция выпускается в отдельном цехе; объем выпуска продукции по 3 тыс. шт. в год каждого вида;

• в организации имеются структурные подразделения: отдел маркетинга и сбыта, отдел кадров, отдел главного конструктора, бухгалтерия, планово- экономический и юридический отдел.

Вариант 19

Задание 1.Участники и команда проекта по организационному проектированию

Задание 2.Кейс «Построение организационной структуры в зависимости от выбранной стратегии»

Компания «Напитки» выпускает сок и молоко, упаковка которых производится на одном и том же оборудовании, которое принадлежит «ТетраПак». Одна упаковка белая, другая желтая, с производственной точки зрения разницы почти никакой. Однако динамика того, как покупают молоко и как покупают сок, совершенно различная, каналы распределения – тоже. Например, в ночных клубах большим спросом пользуются соки, а меньшим молоко.

Стратегия 1. Компания производит указанную продукцию и доминирует именно в вопросах производства. Она знает, как произвести дешевле всех остальных фирм. Бизнес-концепция компании заключается в том, что она очень квалифицированно, эффективно обрабатывает жидкость.

Стратегия 2. Компания поставляет сок и молоко непосредственно потребителям. Какая-то часть продуктов производится самостоятельно, но возможна покупка части подобных продуктов у других компаний. Конкурентное преимущество компании заключается в том, что она лучше других может идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции – через рекламу, ярмарки и т.д.

Задание:Разработайте наиболее эффективные организационные структуры компании для двух стратегий.

Вариант 20

Задание 1.Нормативное обоснование проекта организационной структуры

Задание 2.Кейс: «Офраком»

Компания «Офраком» представляет собой сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в нескольких регионах России. Это пример дивизиональной организационной структуры.

Благодаря тщательному подбору менеджеров из иностранных и российских специалистов компании удавалось успешно заключать договора с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов. Направление в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров позволило создать современную управленческую систему.

Подобная организационная структура имеет и ряд недостатков: сложность управления, высокие расходы для поддержания каждого подразделения, ограниченные возможности контроля и влияния высшего руководства на деятельность подразделений. На предприятии возникли проблемы: взаимодействие представителей иностранных инвесторов с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. Особым предметом конфликта стал отказ совместных предприятий от содержания иностранных специалистов, возможно, ввиду недоверия к их методике ведения бизнеса.

Задание:

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома» в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?

Вариант 21

Задание 1.Экспертный метод в организационном проектировании

Задание 2.Кейс: «Организационная структура завода «Нева-Калина»

Функционально-организационная структура завода представляет собой чисто производственную организацию.

Рис. Организационная структура завода «Нева-Калина

Данная структура характеризуется следующими недостатками:

- Директор по производству имеет слишком много обязанностей, чтобы уделять внимание конкретным вопросам каждого производственного процесса;

- Завод не способен оперативно переориентироваться на меняющиеся потребности покупателей и производить, то, что им нужно.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура предприятия не дает возможности эффективного управления портфелем продукции.

Задание:

Предложите новую организационную структуру, лишенную данных недостатков и нацеленную на оперативное изменение ассортиментной политики.

Вариант 22

Задание 1.Проектная игра: сущность, признаки

Задание 2.Кейс: «Определение типа организационной структуры управления»

На рисунках представлены два типа организационных структуру управления предприятием торговли, дирекция которого находится в городе Екатеринбурге.

Рис. Организационная структура управления (вариант – 1)

Рис. Организационная структура управления (вариант – 2)

Задание:

Определите типы данных оргструктур. Сравните и оцените приведенные организационные структуры, укажите их преимущества и недостатки.

Вариант 23

Задание 1.Сетевые методы планирования и управления организационным проектированием

Задание 2.Кейс: «Построение организационной структуры»

• организация выпускает три вида техники – телевизоры, аудиотехника и игровые консоли;

• каждая продукция выпускается в отдельном цехе; объем выпуска продукции по 3 тыс. шт. в год каждого вида;

Вариант 24

Задание 1.Документационное обеспечение проекта организационного проектирования структуры управления

Задание 2.Кейс «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации»

Разрабатывается организационный проект системы управления крупной организацией в условиях реструктуризации. Предполагается существенно перестроить и систему управления персоналом организации.

Задание:

Постройте схему организационной структуры системы управления персоналом организации с учетом того, что крупная организация имеет весь набор функциональных подразделений, входящих в службу управления персоналом. Следует также учесть, что функции отдельных подсистем (рис. 3.4) могут выполнять несколько функциональных подразделений. Подумайте и о том, какие подразделения по управлению персоналом могут быть созданы на уровне производственных единиц (специализированных производств, корпусов, цехов, участков), входящих в состав крупного предприятия.

Методические указания

При выполнении задания необходимо воспользоваться рис.

Рис. Состав подсистем системы управления персоналом крупной организации и их основные функции

Вариант 25

Задание 1.Организационные структуры управления проектом.

Задание 2. Кейс. «Изменение организационной структуры»

АО «Аврора» – сталелитейное и машиностроительное предприятие. Оно производит четыре группы различных продуктов: стальные трубы, конвейеры, стальной прокат и металлорежущие станки. Продукция продается по всему миру. Продуктовые группы неоднородны, но обнаруживают в большинстве случаев технологическую общность или базируются на одних и тех же проектах развития и разработки.

На рынках стальной индустрии и машиностроения необходимо констатировать переход от рынков продавцов к рынкам покупателей. «Аврора» также не осталась в стороне от этих переломных процессов: выручка остается на прежнем уровне, а прибыль существенно сокращается. Из-за существующей функциональной структуры ответственность за происходящее перекладывается отдельными подразделениями друг на друга: отдел продаж основной причиной называет недостаток креативности отдела разработок, отдел разработок, напротив, считает, что их новинки из-за задержек производства и сбыта недостаточно быстро оказываются на рынке, а начальник производства жалуется на неправильные прогнозы сбыта, которые делают необходимыми частые и дорогостоящие переналадки производства. Председатель правления Антонов поручает консультационной фирме «Невос» проведение анализа существующей и разработку новой и действенной организационной концепции.

Иллюстрация показывает действующую организационную структуру АО «Аврора».

1. Опишите преимущества и недостатки представленной организационной концепции.

2. Составьте предложения по реорганизации организационной структуры.

Вариант 26

Задание 1.Классификация причин возникновения потребности в организационном проектировании.

Задание 2. Кейс. «Составление организационной структуры»

Составить и нарисовать организационную структуру управления предприятием из заданных элементов (структурных подразделений), убрать лишние звенья, добавить недостающие. Дать характеристику полученной организационной структуры предприятия, перечислить назначение и особенности структурных элементов (отделов, цехов, лабораторий и т. д.).

Перечень структурных подразделений предприятия

1. Канцелярия 2. Бухгалтерия 3. Лаборатория технико-экономических исследований 4. Служба оперативного управления производством 5. Отдел кадров 6. Юридическая служба 7. Отдел сбыта 8. Отдел технического контроля 9. Центральная заводская лаборатория измерительной техники и инструмента 10. Планово-экономический отдел 11. Склад материалов и готовой продукции 12. Отдел стандартизации 13. Вычислительный центр 14. Отдел организации труда и заработной платы 15. Отдел механизации и автоматизации 16. Отдел подготовки кадров

17. Отдел научно-технических разработок 18. Испытательная лаборатория 19. Отдел главного механика 20. Отдел комплектации и внешней кооперации 21. Цехи вспомогательного производства 22. Отдел главного конструктора 23. Производственные (механообрабатывающие, сборочные, механосборочные и др.) цеха № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 24. Отдел охраны труда и техники безопасности 25. Опытно-экспериментальный цех 26. Бюро охраны окружающей среды 27. Отдел маркетинговых исследований 28. Отдел главного энергетика 29. Транспортный цех 30. Инструментальный цех 31. Отдел обучения и переподготовки

Вариант 27

Задание 1.Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях кризиса.

Задание 2. Кейс. «Анализ организационной структуры управления»

Основным видом деятельности организации является добыча песка. Разработку песка общество осуществляет открытым способом на арендованных землях. Намыв песка производится сезонно (весна–осень). Для добычи нерудных строительных материалов ЗАО «Невор» использует специальное оборудование, которое арендуется у ОАО «Лерус». Песок отгружается автотранспортом и по железной дороге. Организация имеет собственные подъездные пути. Кроме данного вида деятельности, ЗАО «Невор» производит строительные материалы (блоки, кирпичи), которые использует как самостоятельно в процессе строительства, так и реализует потребителям. ЗАО «Невор» построено административное здание на карьере. Организационная структура управления, представленная на рис. 1, принадлежит к линейно-функциональному типу.

Рис. 1 - Организационная структура ЗАО «Невор»

Анализ организационной структуры выявил, что в функции замдиректора по коммерческим вопросам входят не только снабжение и сбыт продукции, но также процесс планирования производства и сбыта продукции. В результате руководитель испытывает значительные перегрузки в работе, что сказывается и на здоровье, и на эффективности управленческих решений.

Задание: с целью снижения части нагрузки зам. директора по коммерческим вопросам и улучшения процесса планирования производства и сбыта продукции:

1) проанализировать и обосновать целесообразность (нецелесообразность) проведения организационных изменений;

2) предложить мероприятия по изменению организационной структуры ЗАО «Невор».

Вариант 28

Задание 1.Реструктуризация производственной компании

Задание 2.Кейс: Общество с ограниченной ответственностью «Орион».

Производимая продукция: пакеты программ для предприятий всех сфер деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Орион» находится в Санкт–Петербурге; весь персонал размещается в офисе, арендуемом фирмой в бизнес-центре.

Численность персонала – 25 человека.

Основные задачи структуры управления:

7. Производство (разработка) программного обеспечения.

8. Внедрение программного обеспечения на фирмах–заказчиках.

9. Послепродажное обслуживание потребителей (мониторинг функционирования информационной системы, внесение модификаций, консультирование клиентов и др.)

10. Учет и управление финансовыми потоками и ценными бумагами.

11. Управление персоналом.

12. Маркетинг.

Вариант 29

Задание 1.Методы управления функциональными подсистемами

Задание 2.Кейс: «Дефекты организационных процессов»

Компания имеет жесткую линейно-функциональную структуру, работает на рынке более 15 лет в достаточно узком сегменте. Рынок после длительного подъема стабилизировался, но конкуренты ведут активную политику развития клиентской базы и формирования модификаций продукции.

Ситуация: В течение последних 5 лет объемы продаж в бизнесе стали демонстрировать тенденцию к снижению, предположительно из-за роста конкуренции. Было запущено несколько новых направлений, однако, ни одно из них не достигло рентабельности. В качестве возможной причины были названы несколько причин: – недостаточная компетентность принятых на проектную работу менеджеров; – отсутствие системности в контактах с подразделениями и клиентами (получение обратной связи).

Задание:

1. Создать чек-лист для экспресс-диагностики предприятия.

2. Ранжировать проблемы (записать каталог проблем).

3. Определить дефекты организации.

Вариант 30

Задание 1.Коммуникационные каналы в организационном проектировании

Задание 2.Кейс: «Организационная структура «Care +» »

Примером использования этих принципов в устройстве организации может служить компания «Care +». Это крупный реабилитационный центр здравоохранения в США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов – терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Задание:

1. Определите, какой тип организационной структуры управления используется в «Care +», и изобразите его графически.

3. В чем преимущества данного типа организационных структур управления?

4. Какие виды коммуникационных потоков в ней преобладают? (изобразить графически).

5. Предложите сферы бизнеса, в которых может использоваться данный тип организационной структуры.

Рекомендуемая к изучению литература

Основная:

1. Баранников, А. Ф. Теория организации / А.Ф. Баранников .— Москва : Юнити-Дана, 2015 .— 700 с. http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114553

2. Жуков, Б.М. Организационное проектирование в системе менеджмента [Электронный ресурс]: учебное пособие / Б.М. Жуков; В.П. Басенко ; А.А. Романов. — Москва: Академия естествознания, Южный институт менеджмента, 2010. — 310 c. http://www.iprbookshop.ru/9555.html

Дополнительная:

1. Теория организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — 2-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 156 с. — (Серия: Бакалавр и магистр. Модуль.). — ISBN 978-5-534-01187-6. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/649FC5B3-BF6A-4198-8504-8A3F18196C01

2. Мардас, А. Н. Теория организации: учебное пособие для прикладного бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 128 с. — (Серия : Бакалавр. Прикладной курс). — ISBN 978-5-534-00315-4. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/82031721-7385-4E74-87C2-8855599483EE

3. Беликова, И.П. Организационное проектирование и управление проектами : учебное пособие / И.П. Беликова ; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра менеджмента. - Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014. - 88 с. - Библиогр. в кн.; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=438686

Рекомендуемые ресурсы информационно-телекоммуникационной сети "Интернет"

1.Электронно-библиотечная система IPRbook // URL: http://www.iprbookshop.ru

2. Университетская библиотека ONLINE // URL: http://biblioclub.ru

3. Электронно-библиотечная система Юрайт // URL: https://biblio-online.ru

4. Научная электронная библиотека E-library // URL: http://elibrary.ru

Приложение А

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 2344; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!