Вопрос 19. Стадии и кризисы организационного развития
Вопрос 11. Понятие функций менеджмента. Общие, конкретные и специфические функции менеджмента. Функции -работа, которую должен выполнить любой руководитель. Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. общие функции: Ф. Планирование–вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающихдостижениепоставленных целей. Это процесс решения комплексов задач, рез-ты кот. ориентированы на заблаговременное принятие и оценку решений по достижению такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно наступит само собой =>стратег-кое, тактич-кое, оперативное (текущее) планирование. Ф. Организация – её задачей является формирование структуры организации, её обеспечение всем необходимым для нормальной работы (человеческими ресурсами, финансовыми, информационными) Реализуется 2 путями – Оперативное управление и Административно–организационное управление. Ф. Координация –обеспечивает согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления. Задача –в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Ф. Мотивация- процесс побуждения к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации, создание условий для возникновения потребности совершать действия в её интересах. Ф. Контроль – это процесс, используя который руководство получает информацию о текущем состоянии дел по выполнению плана,ходе решения поставленных задач. Задачей контроля являетсяколичественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Специфические (конкретные) функции рекомендованы ГОСТом: Они имеют определенную отраслевую направленность: –экономическое и социальное планирование;организация работ по стандартизации;учет и отчетность;технологическая подготовка и организация производства;управление техпроцессами и оперативное управление;технологический контроль и испытания;сбыт продукции;работа с кадрами; организация труда и заработной платы;материально-техническое снабжение; финансовая деятельность. Вопрос 12.Планирование как основная функция менеджмента: содержание, виды, принципы планирования. Планирование–вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающее достижение поставленных целей.=> стратегическое-долгосрочное (до 15 лет) – ориентировано на конечный результат. Выполняет высшее руководство; тактическое (до 1 года), - на поиск эффективных путей и средств развития организации, особенности – узкий спектр плановых заданий. Выполняют менеджеры среднего звена; оперативное (текущее) – разработка конкретной документации для обеспечения производства ресурсами, по выпуску продукции с целью удовлетворения потребностей заказчика: ОП бывает:единоразового использования для действий, которые больше не повторятся; программа для большого количества мероприятий; проект – не масштабные и не комплексные планы, посвященные одной проблеме; постоянные – для повторяющихся событий в теченииопределенного периода времени; политика – содержащие главные подходы организации к проблемам или ситуации; стандартная операционная процедура – планы, опред-щие какие шаги нужно делать в конкретных обстоятельствах; правила и инструкции – планы, описывающие порядок выполнения конкретных действий. Планирование выделяет 5 основных принципов: Полнота планирования–учитываются все события и ситуации, имеющие знач. для развития организации; Точностьпланирования- использование современных методов и средств для обеспечения точного прогноза; Ясностьпланирования– цель и меры должны иметь простые, доступные для всех членов организации, формулировки; Непрерывность планирования – не единоразовый процесс; Экономичность планирования – расходы должны быть соразмерны к выигрышу от проведенного планирования. В организации выделяют методы планирования: Балансовый – обеспечиваетустановление связей между разделами плана (потребности в ресурсах, источники покрытия этих потребностей); Расчетно-аналитический – определение динамики, рассчет показателей плана; Экономико-математический–разработка экономических моделей, создание нескольких вариантов плана, чтоб выбрать оптимальный; Графоаналитический – план в виде различныхграфиков; Сетевой – использование сетевых графиков (разновидность графоаналитического); Программно-целевой – в виде различных программ, определяется ресурсами, необходимымидля работы, закреплены за конкретными исполнителями. Вопрос 13. Анализ внешней среды организации. Во внешней среде выделяют факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия — относят: потребителей-организация заинтересована в производстве товаров, которые будут покупаться, никто не станет приобретать товар или услугу, в которых не испытывает необходимости, а с коммерческой точки зрения товар, которого на рынке достаточно, не может привлечь особого внимания покупателей; конкурирующие организации- если все ниши рынка заполнены, успех производителя зависит от того, какими качествами обладает его продукт в отличие от других, удобно ли покупателю приобретать продукт у этого производителя и пр., законодательство-организация должна действовать в соответствии с законами, которые установлены на разных уровнях управления. профсоюзы -защищают интересы работников, поскольку люди важный ресурс, организации приходится считаться с требованиями профсоюзов. А также, Государство, акционеры, поставщики- факторы оказывают на деятельность организации наиболее сильное влияние. В отличие от факторов прямого действия, факторы косвенного не влияют на деятельность организации непосредственно, хотя их наличие сказывается на ней. К фактором косвенного воздействия относят экономические условия- стабильность или нестабильность экономической ситуации оказывает важное влияние на деятельность организации. уровень развития техники и технологий- для производства любого продукта необходимо техническое обеспечение. А также изменения в политической системе, трансформацию общества и его культуры, групповые интересы. Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые оказывают влияние на деятельность организации. Основная задача при проведении анализа, заключается в определении новых возможностей или потенциальных угроз, с которыми может столкнуться организация, дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится. Вопрос 14.Анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда организации - определяет технические и организационные условия работы, является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия внутреннего потенциала. Ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Основные элементы внутренней среды: Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников. Организация управления: структура, уровень и методы управления, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия. Маркетинг- процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции. Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д. Финансы- показатель, позволяющий увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне. Культура и имидж предприятия: факторы, создающие образ, имидж предприятия;позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п. Анализ внутренней среды показывает потенциал, на который может рассчитывать организация в процессе достижения своих целей, позволяет лучше уяснить цели, определить смысл и направления деятельности.В результате проведения внутреннего анализа можно выявить ряд моментов: переоценивает или недооценивает организация себя или своих конкурентов;каким требованиям рынка придается чересчур большое или слишком малое значение. Результаты анализа должны заставить персонал понять и принять необходимость изменений. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов должен стать отправной точкой разработки стратегии и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм. Вопрос 15. Общая стратегия развития организации. Стратегия – образ действий руководителей, для достижения целей и деловых подходов организации. Фактическая стратегия - сочетание запланированных действий и тех действий, которые предпринимаются в ответ на изменение условий. Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включает три этапа: -стратегическое планирование, позволяет учитывать множество факторов и комбинации их влияния, заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом -разработка программ, форм и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации -оценку и контроль выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями. Базовые (общие) стратегии определяют общее направление деятельности и - используются практически всеми организациями на тех или иных стадиях жизненного цикла. В их состав входят стратегии: сокращения (выживания)- проведение мероприятий, направленных на постепенное сворачивание бизнеса или оздоровление финансового состояния, выбирается организацией под влиянием таких обстоятельств, как экономический кризис, высокий уровень инфляции, неприбыльность. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности ухудшаются, а у руководства отсутствуют эффективные средства изменения ситуации. стабилизации (ограниченного роста)-применяется организациями, деятельность которых основана на передовых технологиях и выпускающими доминирующими на данном рынке товары, находящиеся на стадии зрелости своего жизненного цикла. Цели развития в данном случае устанавливаются «от достигнутого». Генеральной целью является поддержка существующего состояния в течение максимального времени. роста (развития)-наиболее эффективна для динамично развивающихся отраслей. Выбирается базовой в том случае, если организация пытается использовать возможности внешней среды и свои собственные сильные стороны для увеличения продаж, повышения прибыльности путем проникновения на новые рынки и улучшения показателей эффективности производства. Предусматривает усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и внедрение инноваций. Вопрос 16.Сущность и принципы формирования организационной структуры управления. Организационная структура управления -форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются и несут ответственность за выполнение определенного набора функций управления или работ. Отношения между элементами структуры поддерживаются связями, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Поскольку цель структуры - создание условий для достижения целей предприятия, то ее формирование должно базироваться на его стратегии и обеспечивать эту стратегию. Основой формирования организационных структур являются принципы: - первичность функций управления и вторичность самой структуры. Важна производственная структура, определяющая иерархию, и разделение труда в аппаратах управления. - принцип единства распорядительства - концентрацию ресурсов для достижения главных целей, исключение подчинения нескольким руководителям. - принцип централизации принятия стратегических решений и одновременной передаче на максимально низкий уровень полномочий и ответственности по принятию и реализации тактических решений. - принцип разделения организации на подразделения, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов. - принцип возрастания объема координационной работы . - принцип обеспечения контроля (управляемости). - принцип соответствия задач, прав, обязанностей и ответственности. - принцип гибкости (адаптивности): способность своевременно реагировать на изменение внутренней и внешней среды. - принцип экономичности: структура должна иметь столько уровней управления и функциональных подразделений, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации. Вопрос 17. Механистические (бюрократические) структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Преимущества и недостатки. Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. К ним относятся: достоинства недостатки Линейная Четкая система взаимных связей; ясно выраженная ответств-ть; быстрая реакция в ответ на прямой приказ Отсутствие звенья по планиров-ю и подготовке решений, менеджеры верхнего уровня перегружены, волокита при решении вопр., кот. решаются м/дуподразд-ми Функциональная Освобождает линейныхменедж. от реш-иянекотор. специализ-ныхвопр; создает основу д/использ консультацийопытн спец-тов; уменьшает потреб-ть в спец-тах широкого профиля Происходит усложнение взаимосвязей; затруднение координации в работе; проявляется тенденция к чрезмерной централизации Линейно-функциональная Более глубокая подготовка решений, связ. со специализацией определ. категорий персонала; освобож-ие линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем; возможность привлеч. экспертов,консульт-тов Недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его осуществлении; проявление тенденций к чрезмерной централизации Дивизиональная Разграничение ответст-ти; высокая гибкость и адаптивность системы; сомост-ть структурных единиц; разгрузка высшего урменедж-та; простота коммуникации; высокая мотивация Потреб-ть в руководящих кадрах; сложная координация, повышение затрат за счет дублирования функций; сложность осуществл единой политики; разобщенность персонала; слабый синергический эффект Вопрос 18. Органические (адаптивные) структуры управления: матричная и проектная. Преимущества и недостатки характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности, могут легко менять свою форму, ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ. Основными адаптивными организационными структурамиявляются: Проектная- временная, создаетсяя для решения крупной комплексной задачи (проекта). Суть её- собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления одного проекта в сроки, качественно и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры Матричная- возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В построении этой структуры закреплено два направления: вертикальное и горизонтальное управление. достоинства недостатки проектная интеграция различных видов деятельности компании для получения результатов по определенному проекту; концентрация усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя. наличие нескольких проектов ведет к дроблению ресурсов; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями проекта, но и учет места проекта в сети проектов компании; формирование проектной группы, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций. матричная качественные результаты; активизация деят-ти руководит и работников управленческого аппарата и усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей и специалистов; передача полномочий по принятию решений на сред уров при условии сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; быстрое реагирование на изменение внешней среды. нарушение принципа единоначалия; недостаток ресурсов = конфликты между коллективами проектов; необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вопрос 19. Стадии и кризисы организационного развития.
Этапы развития и кризисы роста организации еще можно назвать жизненным циклом. Весь период существования организации можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с изменениями. Для облегчения перехода от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Современные менеджеры должны уметь разрабатывать стратегии выживания и развития, планировать необходимые «проактивные» (упреждающие) действия и шаги, контролировать перемены и понимать, что нужно предпринять для введения тех или иных организационно-управленческих новшеств. Руководители должны также осознавать важность самих людей и их нужд, как для успешной организации повседневной работы, так и в моменты претворения перемен в жизнь.
Выделяются 4 основных этапа организационного развития:
1 этап – зарождение,создание организации – характерны: нечёткие цели, свободный творческий процесс. Основная задача – выход на рынок и максимальное увеличение прибыли для дальнейшего развития.
2 этап – рост. Характерны: формирование миссии. Затрачивается много времени на развитие контактов. Цель – кратковременная прибыль, ускоренный рост, выживание за счёт жёсткого и грамотного руководства. Захват части рынка.
3 этап – зрелость. Структура стабилизируется, вводятся правила, возрастает роль руководства. Характерны падение объемов продаж и прибыли, Цель - повышение эффективности. Задача – повышение имиджа и рост профессионализма сотрудников.
4 этап – упад или старение. Происходит в результате конкуренции и сокращения рынка. После этого этапа происходит либо ликвидация либо возрождение. Цель – возрождение и усиление своих позиций на рынке.
Вопрос 20. Управленческое решение, понятие, виды и типы.
Принятие решений— составная часть любой управленческой функции,
Управленческое решение - это продукт управленческого труда, который повышает или снижает эффективность функционирования организации.
УР могут быть классифицированы по различным признакам:
По уровню управления- принимаемые на разных уровнях: начальник цеха, отдела; директора; и пр.
По масштабу воздействия-общие(затрагивают систему в целом) и частные (касаются отдельных текущих вопросов работы).
По содержанию- научно-технические(установка нового оборудования), экономические (премирование работника) и организационные (создание второй смены). Организационные в свою очередь могут быть запрограммированные и незапрограммированные.
По характеру- оперативно – распорядительные-принимаются на уровне секции, отдела. Затрагивают различные стороны работы секции, отдела; хозяйственно – руководящие-принимаются на уровне директора, охватывают различные стороны деятельности организации.
По форме подготовки и принятия– единоличные (принимает руководитель предприятия, подразделения), коллегиальные (подготавливает и принимает группа специалистов, позволяетучитывать различные мнения при обосновании решений )и коллективные решения (принимаемые коллективом - собрания).
По частоте повторяемости-могут быть выделены стандартные – в повторяющихся ситуациях и творческие - в неординарных ситуациях. Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому разрабатываются типовые приемы их подготовки и реализации. При принятии творческих решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.
Т.к. решения принимаются людьми, то их характер несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего решение. Могут быть:
Уравновешенныерешения - имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивныерешения- часто оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения - в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения - отличаются от импульсивных тем, что не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.
Осторожные решения -в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1056; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!