Управление деловой карьерой сотрудников

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра управления персоналом, документоведения и архивоведения

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Раздел 3 «Управление развитием персонала»

ХРЕСТОМАТИЯ

Направление подготовки

Степень выпускника

Бакалавр

Формы обучения:

Очная

Заочная

Москва

2015

Составитель Кириллов Андрей Владимирович, д.и.н., профессор, заведующим кафедрой управления персоналом, документоведения и архивоведения РГСУ.

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Раздел 3 «Управление развитием персонала»

ХРЕСТОМАТИЯ

 

В хрестоматии приводятся тексты, раскрывающие материал, необходимый для успешного усвоения четвертого раздела учебной дисциплины «Управление персоналом».

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Основы развития персонала организации

КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник

Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социол. наук, профессора Н. И. Шаталовой; дра техн. наук, профессора А. Г. Галкина.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006

Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин. – М.: Издательство РГСУ, 2015.

Кадровый резерв и управление талантами

КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник

Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. дра социол. наук, профессора Н. И. Шаталовой; д-ра техн. наук, профессора А. Г. Галкина.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006

Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин. – М.: Издательство РГСУ, 2015.

Обучение персонала, как главный фактор управления его развитием

КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник

Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин. – М.: Издательство РГСУ, 2015.

 

1. Основы развития персонала организации

 

КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник[1]

 

7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

7.4.1. Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры (рис. 7.3).

 

Рис. 7.3. Виды деловой карьеры

 

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

 

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отделаснабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой практики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одномиз подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное н вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения; эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существ> ют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 7.8).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрастесоздаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату уровень которой выше прожиточного минимума.

 

 

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, по стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В табл. 7.8 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл. 7.9 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо проанализировать в процессе служебной карьеры.

 

 

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

На рис. 7.4 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

На рис. 7.5 приведен пример квалификационной характеристики директора коммерческого управления Сбербанка.

 

 

 

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, что можно переждать некоторое время перед переходом на новую, перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры;

•   заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

•   получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

•   занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

•   иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

•   работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

•   иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

•   иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

•   иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам залают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:

•   какова философия организации в отношении молодых специалистов?

•   каковы шансы получения жилья?

•   сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

•   каковы перспективы развития организации?

•   имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

•   практикуются ли в организации сверхурочные работы?

•   какие системы оплаты труда в организации?

•   кто является конкурентом организации?

•   имеет ли организация свои детские лечебно-оздоровительные учреждения?

•   каковы шансы получения более высокой должности?

 

•   будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

•   возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

•   в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

•   каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

 

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Приведем примерное содержание личного плана менеджера.

 

I. Оценка жизненной ситуации

 

I.  I. Работа

Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация? Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям?

1.2. Экономическое состояние

Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет, каков он, придерживаюсь ли я его рамок? Какие меры я могу в случае необходимости применять для улучшения экономического положения?

1.3. Физическое состояние

Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка? (собственное представление, тесты и т.д.). Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача? В каком лечебном заведении необходимо подлечиться?

1.4. Социальное состояние, человеческие отношения

Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения обратной связи?

1.5. Психологическое состояние

Каково мое психологическое состояние? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результат медицинского обследования)? Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время? Не следует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Как следует поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи психиатров?

1.6. Семейная жизнь

Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать на отдых? Куда пойти учиться детям?Как помочь детям, имеющим свою семью?

2. Постановка личных конечных целей карьеры

 

 

Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в отечественных организациях.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры (табл. 7.10 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой).

 

 

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 7.6.

 

Рис. 7.6. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций

 

7.5.УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ

ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группойпроводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего эвена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата» удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.

В качестве примера на рис. 7.7 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном машиностроительном акционерном обществе. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше.

 

 

В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

На рис. 7.8 приводится типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (13 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 810 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу; направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

 

Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляетсяобновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».

 

 

Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социол. наук, профессора Н. И. Шаталовой; дра техн. наук, профессора А. Г. Галкина[2].

 

11.1. Профессия. Классификация профессий

Профессии — это исторически возникшие формы деятельности, необходимые обществу, определяемые производственно-технологическим разделением труда и его функциональным содержанием. Для выполнения их человек должен обладать суммой знаний, умений и навыков, иметь соответствующие способности и профессионально важные качества.

С точки зрения конкретного человека профессия — это деятельность, посредством которой данное лицо участвует в жизни общества и которая служит ему главным источником материальных средств к существованию. Профессия является также средством личностной самореализации.

С точки зрения общества профессия — система профессиональных задач, форм и видов профессиональной деятельности, профессиональных особенностей личности (профессионального менталитета), которые могут удовлетворить потребности общества в нужном обществу результате, продукте.

Внутри профессий существуют специальности, которые направлены на достижение более частных или промежуточных результатов или

достижение общих результатов своими специфическими средствами (например, человек про профессии инженер может иметь специальность инженер-строитель, инженер-исследователь, инженер-преподаватель и т. п.).

Мир профессий достаточно изменчив. Ни одна профессия не остается неизменной в течение длительного времени. Старение знаний, смена технологий и средств труда, изменение потребностей общества в кадрах определенного профиля и квалификации, возрастание требований к интеллектуальным умениям и навыкам в труде приводят к тому, что возникают и рождаются новые профессии, другие профессии преобразуются, третьи упраздняются, четвертые — объединяются с другими. Даже если сохраняется название профессии, ее фактическое содержание может меняться. Бывает, что человек в середине жизни начинает интересоваться профессией, которой в дни его молодости еще не было.

Большое количество профессий требует их классификации. Выделяются две группы логических оснований при классификации профессий:

    содержание труда в этих профессиях (по предмету, цели, средствам, способам, условиям), то есть характеристика объекта труда;

    характер требований, которые профессия предъявляет к человеку, то есть характеристика субъекта труда.

Классификация профессий по содержанию труда наиболее полно разработана Е. А. Климовым. Приведем кратко положения этого автора.

По объекту труда различаются профессии:

    человек — техника (инженер, механик и др.);

    человек — живая природа (биолог, эколог, агроном и др.);

    человек — человек (учитель, врач, продавец и др.);

    человек — знаковая система (программист, редактор, бухгалтер и др.);

    человек — художественный образ (артист, писатель, режиссер и др.).

Все названные профессии могут различаться по целям их выполнения:

    гностические (эксперт, ревизор и т. п.);

    преобразующие (учитель, токарь, строитель и др.);

    изыскательские (ученый-исследователь, композитор, писатель и т. п.).

Профессии могут различаться по средствам их осуществления:

    профессии ручного труда (представители ремесел);

    профессии машинно-ручного труда (машинист электровоза, водитель);

    профессии, связанные с применением автоматизированных систем управления (оператор, наладчик станков с ЧПУ).

Профессии различаются по условиям труда:

    профессии, связанные с работой в микроклимате, близком к комфортному (бухгалтер и др.);

    связанные с работой на открытом воздухе в любую погоду (монтер пути, агроном, инспектор ГАИ и др.);

    связанные с работой в необычных условиях (водолаз, монтажник-высотник, шахтер, космонавт и др.);

    работа, связанная с повышенной ответственностью за жизнь и здоровье людей (машинист электровоза, учитель, врач, судья, следователь и др.);

    профессии, связанные с экстренными и экстремальными ситуациями (пожарный, спасатель и т. п.);

    профессии, связанные повторяющимися монотонными условиями труда (рабочий на конвейере, кассир, фасовщик и др.).

Возможно различение профессий и по степени включенности творческого начала:

    автоматический строго регламентированный труд с однотипными мелкими операциями в течение дня, задания и приемы однообразны (рабочий-сборщик деталей, фасовщик, рабочий на конвейере);

    полуавтоматический труд, где действия не всегда строго регламентированы, перечень заданий и приемов однообразен, но возможно разнообразие в ритме, стиле (например, продавец, секретарь-машинистка и др.);

    шаблонный исполнительный труд, задания которого шаблонны и однообразны, но строго оговорены инструкциями (швея, контролер ОТК, штамповщик и др.);

    самостоятельный труд, где в пределах задания предоставляется простор для самостоятельного выбора приемов работы (конструктор, инженер, учитель, врач и др.);

    свободный творческий труд, где работник выбирает не только приемы, но и задания (изобретатель, писатель, научный работник и др.).

Профессии могут классифицироваться по характеру требований к психофизиологическим особенностям работника, то есть по характеристикам субъекта труда. Среди них можно отметить также несколько групп профессий:

    профессии, для которых необходимы определенные природные данные (быстрота реакции у водителя, острота обоняния у дегустатора парфюмерии и др.);

    профессии, требующие абсолютной профессиональной пригодности и предполагающие строгий профессиональный отбор на этапе выбора профессии (актер, художник и др.);

    профессии, где отсутствие необходимых природных качеств может компенсироваться мотивацией, опытом человека, что означает относительную профпригодность (руководитель, педагог, врач и др.).

Профессии отличаются друг от друга необходимой для их осуществления степенью квалификации:

    профессии, требующие высококвалифицированного труда и длительной дорогостоящей подготовки кадров (инженер, врач, учитель, а особенно — музыкант, дипломат, ученый и др.);

    профессии с простым квалифицированным трудом (бухгалтер, повар, водитель, станочник станка без ЧПУ и др.);

    профессии с простым неквалифицированн^1м трудом (продавец, кассир и др.);

    профессии, не требующие специальной подготовки (землекоп, уборщик помещений, грузчик, монтер пути и др.).

В процессе освоения профессии человек становится профессионалом.

 

 

11.2. Понятие профессионализма. Уровни, этапы, ступени профессионализма

Хорошее владение профессией, когда работа полностью отвечает требованиям данной области деятельности, обычно называют профессионализмом, а человек, владеющий профессией, получает статус профессионала.

Профессионал удовлетворяет потребности общества в производстве необходимого продукта, а общество, в свою очередь, награждает его трудовыми постами, уважением, материальными средствами к существованию и развитию.

Профессионализм — это не только достижение высоких профессиональных результатов, не только производительность труда, но внутреннее отношение человека к труду.

С точки зрения технократизма профессионализм — это прежде всего владение новыми технологиями, приемами и средствами труда, современными материалами. В тени остаются мотивы поведения человека. На самом деле, говоря о профессионализме, надо учитывать значение следующих факторов:

    что движет человеком в профессии;

    из каких ценностных ориентаций он исходит, ради чего он занимается данным делом;

    какие свои внутренние ресурсы человек добровольно и по внутреннему побуждению вкладывает в свой труд.

В погоне за новыми технологиями мы порой сталкиваемся с тем, что «техники» есть, а духовности («святости») в труде нет».

Рассмотрим ряд показателей профессионализма конкретного человека, для чего изложим критерии, иллюстрируя их примерами профессионализма руководителя.

Объективные критерии: насколько человек соответствует требованиям профессии, вносит ощутимый вклад в практику. Объективными критериями профессионализма является высокая производительность труда, высокое качество и надежность продукта, достижение определенного социального статуса в профессии, умение решать разнообразные профессиональные задачи и др. Например, в труде руководителя объективным критерием может быть его способность грамотно организовать и ориентировать людей на цели и задачи производства, обучать, мотивировать и контролировать их действия в соответствии с требованиями производства, умеет ли сплотить коллектив.

Субъективные критерии: насколько профессия соответствует требованиям человека, его мотивам, склонностям, насколько он удовлетворен своей профессией. В труде руководителя субъективным критерием профессионализма может быть устойчивая лидерская направленность, понимание значимости и ценности своего труда, совокупность необходимых профессионально значимых свойств, позитивное отношениек себе как профессионалу, отсутствие личностных деформаций (склонности к жестокости, хамству, пьянству и т. п.). Таким образом, субъективные критерии обусловлены сочетанием достаточно высокой успешности труда и внутреннего желания продвигаться в должности.

Результативные критерии: достигает ли человек желаемых сегодня в обществе результатов своего труда. Результат труда руководителя определяется по пяти основным показателям: ритмичность работы, производительность труда и заработка коллектива, стремление подчиненных к творческому и профессиональному росту, благоприятные взаимоотношения членов коллектива.

Процессуальные критерии: использует ли человек при достижении высоких результатов прогрессивные и социально приемлемые способы, приемы, технологии. В труде руководителя, имеющего дело с другим человеком, роль процессуальных критериев особенно велика. Процесс его труда характеризуют: как работал руководитель, какие использовал профессиональные знания, приемы, техники, технологии, а также личностные качества: техническое и творческое мышление, умение убеждать, терпимость к непохожести другого человека, эмпатийность и др.

Нормативные критерии: усвоил ли человек нормы, правила, эталоны профессии и умеет ли воспроизводить высокие эталоны профессии на уровне мастерства. Например, для руководителя, кроме досконального знания техники и технологии, важно овладеть тем, что накоплено наукой управлять людьми, апробированными в практике приемами воздействия на людей. В труде руководителя есть определенные нормы общения (как принято общаться), нормы развития личности.

Прогностические критерии: имеет ли, ищет ли человек перспективы должностного и профессионального роста. Так, руководитель обычно имеет, хотя и не всегда осознает, свои потенциальные возможности: «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Прогностические критерии реализуются в том случае, если обстоятельства складываются благоприятно, есть поддержка со стороны коллектива и вышестоящего начальства. Помочь руководителю увидеть свою перспективу призвана аттестация.

Критерии профессиональной обучаемости: готов ли человек к принятию профессионального опыта других людей, проявляет ли профессиональную открытость. Руководитель может быть открыт для профессионального обучения, впитывает все новое, что накоплено в профессии,иногда даже излишне податлив, внушаем опытом старших коллег. Закрытость личности — признак низкого профессионализма.

Творческие критерии: умеет ли человек находить новые нестандартные способы решения профессиональных задач, анализировать профессиональные ситуации, принимать профессиональные решения. Результатами профессионального творчества могут быть: новое понимание предмета труда (новые идеи, законы, концепции), новый подход к способам профессиональных действий с предметом труда (новые модели, новые технологии, правила), ориентировка на получение принципиально новых результатов, привлечение новых групп потребителей и т. п. Профессиональное творчество чаще всего опирается на профессиональное мастерство и опыт специалиста, но бывает, что специалист переходит на уровень профессионального творчества раньше, чем он овладевает мастерством, находя и предлагая новые профессиональные решения, что очень важно поощрять в молодом работнике.

Критерии профессиональной приверженности: умеет ли человек соблюдать честь и достоинство профессии, видеть ее неповторимый вклад в общество. Так, руководителю отрасли железнодорожного транспорта важно иметь профессиональный и служебный патриотизм и преданность.

Критерии конкурентоспособности в профессии: достиг ли сегодня человек достаточно высокого уровня профессионализма. В любой профессии важно определить уже сложившийся уровень профессионально необходимых качеств, знаний, умений. Руководитель, как каждый работник, имеет определенный уровень профессионального развития, характеризуемый:

    производственными результатами, которые достиг его коллектив;

    умением коллектива вступить в конкурентные отношения на рынке и показать преимущества своей продукции;

    умением искать внутренние ресурсы производства, а не стремиться обвинить вышестоящее руководство в просчетах производства;

    личностными ресурсами, которые применял руководитель для достижения данных результатов.

Именно это чаще всего оценивается при аттестации.

Таким образом, профессионал — это специалист, достигший высокого уровня в своей профессии, сознательно изменяющий и развивающий себя в ходе трудовой деятельности.

Профессионализму в работе противостоит непрофессионализм. Можно отметить ряд отличительных качеств профессионализма и непрофессионализма (табл. 11.1).

 

 

Существует степень профессионализма, который можно назвать супер-профессионализмом. Супер-профессионализм характеризует наиболее высокие достижения и творческие успехи работника, когда человек из субъекта труда и профессионала превращается в творца, новатора, а труд обогащен личным вкладом. Именно этот уровень наиболее существенно влияет на прогресс общества. Суперпрофессионалы опережают свое время, умеют видеть дальше других и, преодолевая подчас сопротивление, готовят общество к постановке новых задач. В других случаях на этом уровне происходит овладение другими, близкими профессиями, что делает человека профессионалом-универсалом.

Нельзя не отметить существование псевдо-профессионализма. На уровне псевдо-профессионализма человек осуществляет внешне достаточно активную трудовую деятельность, но при этом наблюдаются какие-либо деформации в бытии его как профессионала: либо человек выполняет неэффективную, не соответствующую нормам деятельность (допускает брак), либо осуществляет внешне кипучую деятельность, маскируя ею отсутствие профессионализма.

Все люди, дожившие до пенсионного возраста, проходят стадию после-профессионализма. Каждый переживает его с разной степенью достоинства. На этом уровне человек может оказаться просто «профессионалом в прошлом», а может остаться желанным консультантом, советчиком, наставником, экспертом, делящимся своим профессиональным опытом, опытом достижений, ошибок и неудач, чтобы помочь молодому поколению избежать этих ошибок. Этот уровень может дать человеку возможность обрести новые грани профессионализма, состоящие в помощи другим.

Одной из самых важных характеристик социального статуса профессионала является квалификация как степень соответствия требованиям данного уровня выполнения труда. Квалификация говорит о профессиональной обученности работника и готовности его вступить во взаимодействие в системе производства, т. е. к выполнению работы максимального качества при минимальной затрате энергии.

Квалификация выражается через систему тарифн^1х разрядов рабочих, специалистов и служащих.

В квалификационных характеристиках профессии определяется, какие профессиональные задачи должен решать специалист, что должен знать и уметь, какие личностные качества следует иметь работнику с разным квалификационным разрядом. Квалификация как показатель уровня овладения профессией также базируется на образовании, но не всегда зависит от него.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В процессе непосредственной практической реализации квалификация выводит трудовой потенциал работника на новый уровень организации и развития. Человек становится мастером своего дела, а это значит, что у него формируются не только высокоавтоматизированные навыки, но меняется вся личность: интересы, идеалы, смысл и цели деятельности, меняется характер взаимодействий и оценок как в системе производства, так и общества.

Сказанное объясняет факт: сегодня у людей с низкой квалификацией процесс адаптации к рынку идет более трудно, чем у тех, кто имеет высокую квалификацию:

    они реже считают необходимым продолжение рыночных реформ в стране;

    на 12 %о реже, чем квалифицированные рабочие, для решения материальных проблем семьи желали бы много работать и хорошо зарабатывать;

    им сложнее найти дополнительную работу, без которой сегодня трудно рассчитывать на достаток.

Эти показатели коррелируют уровнем квалификации, а не с образованием.

 

11.3. Трудовая карьера работника

Карьера (франц. carriere — бег, жизненный путь, поприще) — это успешное продвижение в какой-либо деятельности, профессиональный или должностной рост работника, который заключается в последовательном прогрессе его социального статуса или заработка.

Карьера обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации.

Полноценная карьера — это сбалансированное соотношение внутреннего развития человека и его должностного продвижения на предприятии. Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни личности и организации. Карьера структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его потребностей в самореализации, уважении и самоуважении, в успехе и власти. Она показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.

В карьере очень важными являются «правила кадровой игры», которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных практических вопроса:

1. Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Можно выделить ряд механизмов карьерного процесса: механизмы развития (механизмы саморазвития и адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения); механизмы отбора (оценки, конкуренция, самопрезентация); механизмы продвижения (ротация, вертикальное перемещение) и др. Все это можно свести в схему (рис. 11.1).

 

 

Рис. 11.1. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой

Существует два типа карьеры — горизонтальная и вертикальная.

Вертикальная — это «восходящая карьера», должностной рост.

Горизонтальная карьера — перемещения, связанные с временным замещением, расширением круга обязанностей и ответственности, движение между существующими должностями, использование наиболее квалифицированных работников как наставников и внутренних консультантов. В этом случае движение у работника шире, ротация может быть в определенной степени «лекарством» от застоя, апатии, привычки. Формально ничего не меняется, но расширяется область неформальных отношений (связей) личности, более конкретным становится знание своего подразделения, постепенно накапливаются и углубляются знания, приобретается практический опыт. Это благоприятно сказывается на самоощущении работника.

Понятно, что деловая карьера не может ограничиваться только должностным продвижением «вверх». В силу ограниченности вертикального продвижения (восходящей карьеры) особую значимость приобретает карьера в «горизонтальном направлении».

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Он обеспечивает необходимую мобильность работника, создает чувство перспективы. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников, и, соответственно, к ухудшению показателей деятельности подразделения.

На карьеру человека влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренними факторами карьеры являются: мотивы, уровень притязаний, самооценка, здоровье. Чем более зрелым является человек как профессионал и как личность, тем более велика роль внутренних факторов в его карьере. Внутренние факторы могут усиливаться или формироваться самим человеком. Очень важно укреплять у себя сознание высоких образцов и стандартов труда в данной профессиональной области, мысленное соревнование с лучшими представителями профессии.

Социологические исследования, проведенные на предприятиях отрасли, показали, что реальная перспектива должностного роста складывается на основе оценки самими специалистами своей работы. Самооценка зависит от возраста и занимаемой должности. С возрастанием должностного уровня она повышается. Большая доля молодых специалистов в возрасте до 25 лет отметили, что у них недостаточно данных к руководящей работе; работники более старших возрастных групп, от 30 до 39 лет, считают, что в основном имеют необходимые данные. Мужчины в большей степени, чем женщины, склонны считать, что обладают необходимыми данными для руководящей работы.

Внешние факторы карьеры — это социально-профессиональная среда, тип и размеры организации, а также «его величество случай». Согласно принципу Л. Питера, иерархия порой вынуждает человека подниматься до его уровня некомпетентности, когда должностная карьера опережает собственно профессиональный рост человека (был хорошим рядовым работником, стал плохим начальником)1. Профессиональная среда может осознанно или неосознанно тормозить профессиональный рост и карьеру, «отсекая» как некомпетентных, так и сверхкомпетентных. Л. Питер шутливо описывает варианты карьеры: «возгонка вверх», «пас в сторону», «прополка» (когда некомпетентность отдельного человека угрожает организации).

Человек может осознанно выбирать и строить свою карьеру, как в профессиональном, так и в должностном плане. У одного и того же человека эти стороны карьеры могут не совпадать. Так, подлинный профессионал может не сделать служебную должностную карьеру и, напротив, человек на высокой должности может не достичь столь же высокого уровня профессионализма.

Профессиональная карьера требует высокой профессиональной компетентности. Должностная карьера требует социальной компетентности, хотя формальный статус может не означать реального лидерства в профессиональной среде.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Одно из предприятий с точки зрения карьеры напоминало бастион. Руководство весьма ревниво относилось ко всяким кадровым подвижкам «наверх» и славилось своим неповторимым и виртуозным умением аргументировать неразумность назначения на вышестоящую должность работника.

По причине именно такого бастиона из стен данной организации вышло несколько высокопрофессиональных руководителей, сделавших карьеру на стороне. По-видимому, человека невозможно «задушить», когда он обладает соответствующими способностями и мотивами. Нужно только самому понять, сможешь ли ты сделать карьеру в данном месте или нет и найти в себе мужество перейти на другую работу. В этом смысле карьера — это искусство своевременно уходить с данного места и переходить на другое.

 

Если для человека карьера — это вопрос жизненного успеха, то для организации — это вопрос заполненности профессионально-должностной структуры, условие ее устойчивости и жизнеспособности. Поэтому для организации карьера человека имеет не меньшее значение.

Среди закономерностей карьерного продвижения важно знать ряд особенностей, таких как характер его протекания, в зависимости от возраста, стажа работы в организации и в должности, и стадии деловой жизни. Возрастная дифференциация карьерного продвижения зависит от состояния трудового потенциала личности (см.: лекция 5.3).

Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. Специальными исследованиями установлено, что руководитель, длительное время занимающий один и тот же пост, нередко перестает видеть новое, свыкается с недостатками. Усиливается влияние на него неформальных отношений. Работая в одной должности, руководитель как бы ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям работы.

Считается, что если работник не видит перспективы роста, то после 57 лет работы у него начинается спад трудовой активности. Это является одной из причин, снижающих эффективность работы руководителей, долго занятых в одной должности. Именно этот период должен быть положен в основу планирования должностного продвижения.

Знание временной модели периодизации карьеры позволяет рационально использовать периоды подъема человеческой активности, прогнозировать точки и периоды ее кризисов.

Длительное пребывание в одной должности ведет к ряду отрицательных последствий, неблагоприятных для функционирования организации. К таким последствиям можно отнести:

    «сживание» с занимаемой должностью;

    снижение трудовой активности;

    снижение управленческого потенциала;

    потеря чувства здорового карьеризма.

Служебный рост, связанный с повышением, затруднен в силу общей стабильности кадров на железной дороге и не для всех привлекателен, так как предполагает более активное включение в управленческую деятельность, связанную с повышенной ответственностью за людей и за ход дела.

Управление карьерой стратегично и должно быть ориентировано на долгосрочные цели. Это значит, что в организации должна быть общая ценностная установка, определяющая порядок продвижения кадров.

Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия должностного продвижения на предприятии, информация о путях и сроках продвижения. Это является значительным стимулом к активной трудовой деятельности.

Концепция кадровой политики на железнодорожном транспорте в период 20012010 гг. ставит задачу развития как профессиональной, так и должностной карьеры персонала отрасли. Так, в качестве наиболее важного направления в работе отмечается «постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений^> ^. Далее, на с. 11 Концепции подчеркивается, что «большая роль в кадровой политике отводится развитию управленческих кадров, основанному на долгосрочном и текущем планировании —на так называемых программах управления карьерой руководителей. Они включают в себя индивидуальное планирование карьеры каждого управленческого работника с учетом потребностей организации и качеств кандидата на выдвижение» (рис. 11.2).

Практический опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

    вхождение в должность — первые полгода работы;

    переход к стадии оптимальной продуктивности — через 2,53 года;

    появление некоторых признаков ее снижения — через 67 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум 4 года работы руководителя в должности. Причин здесь несколько.

Первая, и самая главная, причина заключается в том, что на начальной стадии руководитель ясно видит те проблемы, которые мешают работе, и с успехом решает их. В этот период он представляет объект управления как бы с позиций стороннего наблюдателя, что всегда позволяет заметить больше.

Второй, не менее важный, фактор — интерес к работе. Вначале много нового, необычного. Это побуждает «докапываться» до истины, решать выявленные проблемы.

Третья причина заключается в стремлении показать себя, свои возможности, то есть занять лидирующее место среди руководителей своего уровня.

Все вышесказанное определяет временные стадии прохождения работника по служебной лестнице.

 

 

 

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

В процессе анализа состояния дел по карьерному продвижению на ряде предприятий железнодорожного транспорта выявлены определенные закономерности:

    со стажем работы в должности не растет интенсивность продвижения, скорее, наоборот, усиливается закрепление в данной должности; среди факторов продвижения стаж и опыт работы не является определяющим;

    интенсивность продвижения не одинакова для разных должностных категорий: медленнее других продвигаются мастера и инженеры, особенно в возрасте 3039 лет;

    общая мобильность персонала выше возможностей, которые реально имеет предприятие: работник имеет установку на продвижение, но условия предприятия не позволяют реализовать его притязания, что ведет к снижению интереса к труду и рабочему месту;

    профессиональная самостоятельность не получает соответствующего вознаграждения, стимулирование труда определяется главным образом должностью.

Практика фирм, работающих наиболее успешно на мировом рынке, показывает, что выходом из такой ситуации является использование возможностей ротации и горизонтальной мобильности.

 

 

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006[3]

 

Планирование карьеры

 

На реке это единственный способ заставить чайник вскипеть. Если он заметит, что вы с нетерпением этого ожидаете, он даже не зашумит, Вам лучше отойти подальше и начать есть, как будто вы вообще не хотите чаю. На чайник не следует даже оглядываться. Тогда вы скоро услышите, как он булькает, словно умоляя вас поскорее заварить чай.

Если вы очень торопитесь, то хорошо помогает громко говорить друг другу, что вам совсем не хочется чая и что вы не будете его пить. Вы подходите к чайнику, чтобы он мог вас услышать, и кричите: «Я не хочу чая! А ты, Джордж?» И Джордж отвечает: «Нет, я не люблю чай, выпьем лучше лимонаду».

Джером К. Джером. Трое в лодке

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2.Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 12.3)

Таблица 12.3

Этапы карьеры

 

Этап карьеры   1. Предварительный   2. Становление   1. Продвижение   2. Завершение   3. Пенсионный	Возрастной период До 25 лет     До 30 лет   До 45 лет   После 60 лет   После 65 лет	Краткая характеристика Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Освоение работы, развитие профессиональных навыков Профессиональное развитие Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Занятие другими  видами деятельности	Особенности мотивации (по А. Маслоу) Безопасность, социальное признание   Социальное признание, независимость     Социальное признание, самореализация Удержание социального признания     Поиск самовыражения  в новой сфере деятельности

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Типология личностей Дж. Голланда

 

Тип личности	Содержание деятельности
1.Реалистический 2. Исследовательский 3. Артистичный 4. Социальный 5. Предпринимательский 6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование инструментами имеханизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию                                                               Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

 

 

Рис 12.4. Типология личностей Дж. Голланда

 

Выбор карьеры   

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова[4]. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П — «человек — природа»: ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т — «человек — техника»: ведущий предмет труда — Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч — «человек — человек»: ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З — «человек — знак»: ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип X — «человек — художественный образ»: ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

1.Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
2.Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
3. Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
4. Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

 

Фазы развития профессионала

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают: оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на пуп, приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой (рис. 12.5):

 

 

 

 

Рис. 12.5. Фазы развития профессионала

 

Планирование карьеры

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5.

Таблица 12.5

 

Субъект планирования	Мероприятие по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными[5].

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

•длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятье на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне — это связано с необходимостью как включения нового сотрудника м корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Управление карьерой  

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации[6]:

1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

 

 

Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения[7]

 

Управление деловой карьерой сотрудников

 

Политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников должна рассматриваться в качестве основы управления персоналом. Развитие персонала организации представляет собой процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности при

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных фирм. Каждому их сотруднику предоставляется возможность роста, шанс достичь успехов в карьере. Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

В современном понятии карьера – это непрерывный процесс социально-экономического, профессионального и личностного роста человека, выражающийся в его продвижении по карьерной лестнице в менеджменте, повышении статуса, квалификации, вознаграждения, отраженные документально и юридически закрепленные. Сущность карьеры заключается в освоении человеком социального и (или) организационного пространства (в узком и широком смысле этого слова) и постепенное (или стремительное) занятие в нем все более высокого положения.

Процесс деловой карьеры должен управляться. Субъектами воздействия должны выступать как организация, так и сам человек. Управление карьерой должно быть полезным для обеих взаимодействующих сторон. Так как это приносит пользу и человеку – он становится дороже на рынке труда, повышая свою конкурентноспособность. Организация, управляя карьерой сотрудника, направляет его трудовой потенциал в нужное для нее русло, получая от этого дополнительную прибыль. В ходе управления карьерой используются различные методы. На западе активно применяются такие методы развития персонала, как:

- работа (стажировка) в новой должности с расширенными обязанностями;

- изменение функциональных обязанностей, а не должности;

- участие сотрудника в крупном проекте, который предполагает взаимодействие с различными контрагентами и длится достаточно долгий период времени;

- работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре;

- вовлечение сотрудников в проектировании своихрабочих мест, участие сотрудников в уточнении функциональных обязанностей;

- распределение ответственности за конечный результат между должностными лицами, применение процессного подхода в управлении и др.

Эффективность работы по развитию карьеры должна строиться на основе принципов. К основным из них следует отнести:

- индивидуальные вектора развития персонала должны совпадать с вектором развития организации;

- развитие персонала необходимо проводить по всем направлениям, максимально выявляя возможности использования его потенциала;

- развитие сотрудника управляется на всем протяжении его нахождения в организации и сопровождается после высвобождения (увольнения);

- развитие сотрудника должно сочетаться с повышением его лояльности к организации, ее корпоративной культуры с использованием, в том числе, системы «золотых наручников»;

- необходима постоянная обратная связь сотрудника и человека (группы ответственных лиц), отвечающих за развитие карьеры.

Некоторые специалисты считают, что в современных условиях в России целесообразно в рамках развития персонала также заставлять работников делать больше, чем они в состоянии выполнить, тем самым выявляя скрытые резервы. Такой подход имеет положительные стороны – сотрудник приобретает новые знания, умения, компетенции и повышает вероятность реального развития карьеры. Наряду с этим, происходит систематический перегруз человека, повышенная эксплуатация его организма, психики. Некоторые не выдерживают и вероятность ухудшения здоровья, возникновения конфликта существенно повышается. А у наиболее амбициозных возможны стрессы, приводящие к критическим состояниям и такие люди расправляются не только с виновниками, но и с посторонними людьми. Примеры расстрелов сотрудников в офисах Москвы и других городов.

Еще один принцип, выработанный в бизнес среде – это в рамках развития карьеры для выявления «живучести» сотрудников рекомендуют «бросать» их в экстремальные условия выполнения задач, характерных для организации, своей и вышестоящей должности. Такой подход позволяет выявить наиболее сильных кандидатов для развития карьеры в данной компании.

Следует отметить, что ряд специалистов высказывают мнение о необходимости постоянно мониторить весь персонал с точки зрения его развития. Тех, кто не развивается, нужно или заставить это делать, или уволить. Принцип, в целом, верный. Однако на ряде первичных должностей в интересах же организации нецелесообразно иметь амбициозных, динамично развивающихся сотрудников. Это касается и сферы документационного обеспечения управления, кадрового делопроизводства. Наряду с элементами развития, тут важно иметь уравновешенных, добросовестных сотрудников с минимальным стремлением к быстрым изменениям.

Существует различие между карьерой управленца и специалиста в конкретной области экономики страны и международного рынка товаров и услуг. При этом на различных этапах жизни человека одна из них может трансформироваться в другую и обратно. Кроме того, карьера может одновременно носить и смешанный характер – рост и в профессиональном качестве, и в уровне управления. Мотивация в каждой из них имеет свои отличия, как и требуемые компетенции по выполнению трудовых и общих функций. Разновекторная карьера характерна как для молодых людей, так и для зрелых менеджеров и специалистов. Хотя, как показывает практика, с возрастом карьерные амбиции у ряда людей существенно снижаются. Особенно если не все удалось сделать и достигнуть планируемых высот управления. Молодежь же еще не имеет достаточного (прежде всего отрицательного) опыта и верит в непременный успех в карьере. Как специалисты, так и менеджеры на начальной стадии функционирования ждут от руководства специального внимания, программ, позволяющих реализовать свои потенциал, амбиции в карьерном росте. В тех компаниях, где есть такие программы, молодые специалисты более удовлетворены трудом и своими результатами, реально развиваются как внутренне, так и в получении очередных должностей.

Сам механизм управления карьерой должен представлять собой комплекс элементов, включающий социально-психологические, организационно-административные, экономические и морально-нравственные средства и методы воздействия на человека, обеспечивающий его непрерывное развитие и продвижение по службе как по горизонтали, так и по вертикали.

В рамках организации процесс планирования деловой карьеры сотрудника должен начинаться в момент его найма. Однако следует учитывать, что реально планирование карьеры человек должен начинать еще в раннем детстве, уточняя его по мере взросления. На этапе стремления его попасть в интересующую компанию HR менеджер должен выявить возможность согласования вектора развития сотрудника и потребности компании.

Затем новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Подбор, начинающийся в процессе отбора новых сотрудников, не должен прекращаться с принятием человека на работу. Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников.

Важную роль в развитии персоналаиграет составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в организации ходе своего карьерного роста, что отражается в индивидуальном карьерном плане.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он должен (может) наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

В реальности же планы индивидуального развития сотрудников нередко составляются формально и главное, основные вехи развития и условия их достижения не документируются, не носят, как правило, юридически закрепленного договорного характера.

План индивидуального развития не является панацеей вразвитии персонала, однако, его можно рассматривать не только как инструмент развития персонала, но и как метод управления персоналом в целом. Он дает возможность фокусировать усилия работников на тех задачах, которые перед ними стоят. Реализация плана развития карьеры подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество, коучинг.

Для повышения эффективности все процессы управления карьерой целесообразно объединить в единую систему – систему управления карьерным процессом. Основными целями этой системы должны быть:

· рост карьерных устремлений персонала, руководителей, создание благоприятных условий для синхронного управления и самоуправления карьерой;

· развитие и рациональное использование коммуникативного, личностного и профессионального потенциала каждого работника и организации;

· формирование, рациональное использование и развитие профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

· создание благоприятных условий для внутрифирменного развития персонала, обеспечение карьерного роста с сохранением корпоративных ценностей и др.

Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления - карьере. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом. Для этого существует много технологий, которые целесообразно применять на всех этапах развития сотрудника, его карьеры в организации.

 

 

2. Кадровый резерв и управление талантами

КибановА.Я. Управление персоналом организации: Учебник[8]

 

7.6. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

7.6.1.     Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Скалывавшаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организации оргштатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включённыхврезерв с вышестоящими организациями.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссия должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом: руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На се заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

 

7.6.2.     Планирование и организация работы с резервом

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовкикаждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

 (1 балл — данное качество практически отсутствует. 7 баллов — параметр максимально выражен)

 

I.  Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточным и профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?).

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?).

3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?).

4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, ка кие поручать подчиненным?).

5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?) .

6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?).

7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?).

8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?).

9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?).

10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?).

 

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

 

 

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом подорганизационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются; соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

 отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

•   решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

•   для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

•   руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

•   стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся втабл. 7.12.

 

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

 

7.6.3.     Контроль за работой с кадровый резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006[9]

 

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1081; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!