Содержание деятельности по управлению деловой

Карьерой

Содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществ-

32

ляют различные субъекты управления (индивиды, организации и т.д.), каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант (для индивида) достигается в том слу­чае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

В литературе встречается такое понятие, как «этапы управле­ния карьерой» [19], причем выделяют подготовительный (анали­тический), плановый и организационный этапы. По мнению ав­торов выделять подобные этапы во всей карьере не совсем целе­сообразно, кроме трех основных: первичного подготовительного (связанного с первичным целеполаганием и первоначальным обу­чением), этапа собственно формирования или развития карьеры и этапа завершения карьеры (который может и отсутствовать). При этом следует учитывать, что в каждой сфере жизнедеятельности можно делать свою карьеру последовательно в течение жизни или параллельно, т. е. одновременно.

Между тем на каждой карьерной ступени (которую некото­рые аналитики также могут называть этапом) индивид последо­вательно осуществляет все основные функции управления: оп­ределяет новые цели, планирует сроки и способы их достиже­ния, организует достижение этих целей, осуществляет контроль (сравнивает фактический результат и идеальным), регулирует свои действия и, по возможности, рефлексирует (анализирует свои действия). С этой точки зрения целесообразно описывать управ­ленческие действия тех или иных субъектов управления карье­рой, исходя из их общих и конкретных функций. Таким образом, наиболее полно управленческие действия по управлению карье­рой различных субъектов можно представить следующим обра­зом.

1. Индивид определяет индивидуальные жизненные и карьер­ные цели, допустимые средства их достижения; выбирает необхо­димые способы и сроки их достижения, в том числе виды обуче­ния и образования, сферу деятельности, профессию (как сово­купность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и дол­жность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию пред­почтений (целей) и действий по их достижению.

2. Организация формирует карьерные пути персонала — внут­реннюю структуру профессий и должностей; определяет внутри-организационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, ра­ботников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т.д.).

3. Государство определяет легитимность карьерных и жизнен­ных целей и способов их достижения; формирует систему дости-

33

жения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует/не стимули­рует решение социальных вопросов работодателями.

4. Общество формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этич­ность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры.

Все перечисленное — это управленческие действия по отно­шению к карьере и карьерным процессам, однако в реальности они могут и не позиционироваться как таковые. Например, обще­ство (социальная группа) как саморегулирующаяся система со­здает базовую систему ценностей, в общем отражающую понятия добра и зла, неписаные правила поведения, социальную структу­ризацию, которые индивид познает и воспринимает самостоя­тельно, адекватно или неадекватно применяя ее ксвоим карьер­ным устремлениям. Можно говорить о целенаправленном управ­лении обществом каким-то процессом тогда, когда проблема на­чинает широко обсуждаться специалистами и общественностью (в средствах массовой информации и т.п.) и общество в ходе это­го обсуждения вырабатывает единую точку зрения на данный воп­рос, в дальнейшем отслеживая путем подобных и других мероп­риятий соблюдение выработанных норм.

То же касается и государства. Все его управленческие действия пока не были направлены непосредственно на карьерные процес­сы, скорее на структуризацию социального пространства в пра­вовом и экономическом плане. Тем не менее, государство облада­ет возможностью создания и реализации социальной политики, в которой затрагиваются вопросы работы, труда, образования и т.д. Более того, оно способно открыть общественную дискуссию по данной проблеме, задать направление обсуждения. На основа­нии статистических данных государство оценивает эффективность деятельности службы трудоустройства, системы профессиональ­ной подготовки и повышения квалификации, а также контроли­рует ход процессов, проходящих в кадровой среде, и их соци­альные последствия. Таким образом кадровые процессы являются для государства только частью (одной из многих) его деятельно­сти по управлению социальными, трудовыми и экономическими процессами.

Государство как субъект управления общественными отноше­ниями заинтересовано (в теории) в повышении качества трудо­вого потенциала общества и может предпринимать определенные управленческие действия, например прямые социальные програм­мы по повышению рождаемости, сохранению и укреплению здо­ровья (психического и физического), социальной реабилитации, пропаганду спорта, здорового образа жизни, повышения образо-

34

вательного и профессионального уровня и т. д. Одновременно это могут быть и усилия по созданию эффективных систем здраво­охранения, образования, безопасности труда, экологии и многое другое.

Соответственно, общество и государство, формируя окружа­ющую среду, могут управлять карьерными процессами в рамках страны (государства, общества, социальной группы) опосредо­ванно, но говорить о том, что они управляют карьерой конкрет­ного индивида, неправомерно. Непосредственно карьерой конк­ретного индивида в свободном обществе могут управлять только два субъекта: он сам, безусловно, в течение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при условии совпадения личных карьерных целей индивида с политикой карьерного раз­вития компании.

Таким образом, можно говорить «управлять карьерой», «уп­равлять карьерными процессами», имея в виду одно и то же, но указывая на различные субъекты управления. Своей карьерой уп­равляет индивид, а формированием и развитием в отношении карьерных процессов и индивидуальных карьер своих сотрудни­ков управляет организация. Государство и общество управляют только карьерными процессами, обычно не выделяя их из соци­ального контекста.

Государство и общество как субъекты управления карьерными процессами.

В настоящее время в нашей стране достаточно четко прослежи­ваются две тенденции общественного развития.

Первая тенденция — это стремительное развитие российско­го общества как постиндустриального (и уже информационно­го) общества, следствием которого неизбежно является требова­ние от любого работника все более высокого профессионализма. Высокий профессионализм, в свою очередь, достигается прежде всего за счет все более узкой специализации, требующей более длительного профессионального образования и опыта работы в определенном сегменте экономики. Это в силу чисто физиологи­ческих причин и временной ограниченности работоспособного периода человека, в свою очередь, делает работника (его заня­тость) крайне зависимым от рыночной конъюнктуры (на рынках труда и товарных рынках).

Вторая тенденция — это задекларированная обществом и органами власти задача построения в России так называемого «социального общества», которое немыслимо без такого каче­ства жизни, при котором трудовая деятельность, безусловно обеспечивая определенный материальный достаток, должна удовлетворять прежде всего нефизиологические потребности человека, в том числе потребности в самореализации и само­уважении.

Таким образом, налицо определенное противоречие между тре­бованиями рынка, возможностями человека и устремлениями общества. Разрешить это противоречие возможно разными путя­ми, в том числе путем управления карьерными процессами (карь­ерой) не только на уровне работника и организации, но и обще­ства и государства.

36

Необходимо рассмотреть основные интересы государства и об­щества как саморегулирующихся систем, имеющие значение для управления карьерными процессами. Для общества это обеспече­ние факта и целостности собственного существования в постоян­но изменяющейся внешней среде путем, естественно, эволюции (непрерывного развития). Для государства это обеспечение факта существования и целостности государства (страны) и формы вла­сти, соответствующей требованиям общества. Таким образом, пе­ресечением этих интересов являются действия по поддержанию факта существования и целостности страны как общества и госу­дарства, которое, как известно из уроков истории, обеспечивает­ся только через развитие в любых формах (культурное, физиче­ское и т.п.) своих граждан. Соответственно, карьера, представляя собой целенаправленное развитие личности в чистом виде, да еще и общественно полезное в большинстве случаев, предоставляет и государству, и обществу обширное поле для деятельности в своих интересах.

Неоправданно выделять в данном контексте такие цели, как «достижение личного счастья всеми членами общества», «всесто­роннее и гармоничное развитие каждой личности», хотя многие считают, что именно эти цели оправдывают существование соци­ально ориентированных государств и обществ. Даже если эти цели и декларируются, совершенно не значит, что они являются изна­чально присущими этим системам, так как отражают не интересы всего общества, а интересы отдельного индивида, да еще и усред­ненного.

Однако реальное равноправие всех членов общества и всеоб­щее личное счастье невозможны, по мнению авторов, хотя бы в силу объективно разного понимания людьми этих явлений. На сегодняшний момент для общества и государства понятие «лич­ное счастье» трансформируется в уровень дохода индивида и его семьи, в возможность для него получить образование и найти ра­боту по душе, в некие социальные страховочные сетки (медицин­ское и социальное обслуживание, пособия, службы трудоу-стройств, пенсионные программы), в продолжительность жизни, состояние здоровья и обеспеченность жильем индивида, рождае­мость и т.д. Удовлетворенность населения решением этих вопро­сов так или иначе реально влияет и на факт существования госу­дарства (как страны и как системы власти) и общества. Примером тому являются и Великая французская революция, и другие евро­пейские потрясения, и революции 1917 г. и распад СССР, не го­воря уже о современных изменениях на политической карте мира.

Таким образом, вывод состоит в том, что общество в целях обеспечения собственного существования должно поощрять (до определенного предела) карьерные устремления своих членов, более того, оно должно формировать идеологию карьерных про-

37

цессов в рамках всего общества: создавать образы различных карь­ерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, ограничения); определять этичность и неэтичность способов их достижения; создавать культурный фон; вырабатывать систему оценки успешности карьеры.

Государство, в свою очередь, в тех же целях должно обеспечи­вать реализацию этой идеологии через системы образования, про­фессиональной ориентации и подготовки, трудоустройства, обес­печивая при этом управление карьерными процессами через ре­шение социальных, трудовых и экономических вопросов, т.е. определяя легитимность карьерных и жизненных целей и спосо­бов их достижения, формируя систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования), стимулируя или не стимулируя решение социальных вопросов работодателями. В годы структурных преоб­разований, как в России в 1990-е гг., это становится особенно важным. Например, благодаря государственной политике постро­ения рыночной экономики многие люди в нашей стране успешно делают предпринимательскую карьеру, хотя 20 лет назад это было немыслимо. И, наоборот, благодаря трудовой деятельности новых предпринимателей успешно развивается экономика страны, ре­шаются многие, в том числе и социальные, вопросы.

Таким образом, и общество, и государство заинтересованы в мотивации работника на личностный, в том числе должностной и профессиональный, рост. В свою очередь, считается, что если работник представляет, какие возможности открываются перед ним на ближнюю и дальнюю перспективу, то у него появляются стимулы как для хорошей работы на занимаемом им сегодня ра­бочем месте, так и для исправления выявленных недостатков, развития деловых качеств, необходимых по должности с более высоким статусом, умения подать себя в ходе отбора наилучше­го претендента на вакантную должность с самой лучшей сто­роны.

Соответственно, в общественных интересах следует сформиро­вать единый комплекс учебных предметов, позволяющих еще со школьной скамьи помочь человеку правильно оценить свои спо­собности и склонности, выбрать профессию и способ ее получе­ния, научить его умению подать свою кандидатуру работодателю, навыкам планирования профессионально-квалификационного и статусного роста и методам его осуществления. Этому должен быть посвящен целый комплекс взаимоувязанных предметов:

• в школе — профориентационные, направленные на помощь в выборе профессии;

• в профессиональном учебном заведении — вначале направ­ленные на то, чтобы дать глубокое понимание сути выбранной специальности, а на заключительном его этапе — основы плани-

38

рования карьеры и методы управления этим процессом за весь период трудовой жизни.

Более того, в ходе трудовой карьеры в периоды подготовки, переподготовки и повышения квалификации вопросы, связанные с карьерным процессом, также должны рассматриваться естествен­но, исходя из потребностей соответствующего периода карьеры. При этом если существующий сегодня учебный курс «Управле­ние персоналом» рассматривает в качестве объекта изучения в первую очередь деятельность кадровых служб фирмы, то указан­ный комплекс предметов должен быть посвящен действиям самих работников в процессе развития карьеры. Соответствующим обра­зом должна быть сформирована вся система профессионального образования. Наиболее идеальным вариантом представляется си­стема, которая могла бы реализовать концепцию индивидуально­го непрерывного образования. В практическом плане можно пред­ложить такую модель.

1. В рамках федерального министерства, в чью компетенцию входят вопросы регулирования труда, должна существовать служ­ба, изучающая профессии, которая бы имела свой сайт в Интер­нете и ежегодно публиковала в любой форме справочник/словарь профессий в России, описывая название, содержание, область применения профессии, условия, профессиональные качества, квалификационные требования, медицинские противопоказания, в идеале — где этой профессии обучают (согласно государствен­ным стандартам) и т.д.

2. Начиная со школы, профориентационная работа как реали­зация государственной программы сводится к тому, что соискате­ли должны иметь адекватное представление о себе и знать о как можно большем количестве имеющихся профессий, в том числе подходящих лично для них. Соответственно, национальная проф­ориентационная система должна содержать возможности для ре­шения обеих проблем.

3. Должна быть разработана и проведена определенная пропа­гандистская кампания с целью осознания обществом необходимо­сти и правильности карьерных процессов вообще и индивидуаль­ной карьеры в частности, а также практически неограниченных возможностей карьерного развития, т.е. о том, что кроме деловой существуют другие виды общественно полезной и значимой карье­ры и т.д. Сюда относятся фильмы, книги, песни, статьи и переда­чи в средствах массовой информации с соответствующей темати­кой, тематические высказывания общественно значимых лично­стей, формирующие общественное мнение, образ жизни, обще­ственные ценности и т.д. Мероприятия должны периодически по­вторяться с целью поддержания достигнутого результата.

4. Существующая система образования должна быть в состоя­нии обеспечивать как можно большему числу граждан непрерыв-

39

ное индивидуальное образование, назначая наиболее способным и талантливым стипендии и иные виды помощи.

Указанные меры позволят сделать эффективным использова­ние собственно трудовых ресурсов, как называют население эко­номисты, обеспечивая тем самым будущее страны, и сделать это будущее более счастливым, так как самый несчастный человек — это человек не на своем месте.

8. Организация как субъект управления карьерными процессами.

 

Итак, непосредственно карьерой конкретного лично свобод­ного индивида могут управлять только два субъекта: он сам в те­чение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при условии совпадения личных карьерных целей индивида с по­литикой управления карьерными процессами в компании.

Если рассматривать процесс управления индивидуальной карь­ерой в отдельной организации, то интерес организации (объек­тивно существующий) состоит прежде всего в том, чтобы все ра­бочие места в ней были заняты максимально соответствующими должностным требованиям работниками, к тому же умеющими эффективно работать друг с другом (принцип совместной дея­тельности в организации). Поэтому грамотное управление персо­налом ведется в единстве двух взаимосвязанных направлений: обес­печения всех рабочих мест необходимой рабочей силой и созда­ния условий, настраивающих работника на эффективный высо­копроизводительный труд.

Любая организация вне зависимости от того, каким образом в ней реализуется политика управления карьерными процессами, всегда формирует возможности и ограничения карьерного пути своего персонала через внутреннюю структуру профессий и дол­жностей, определяет внутриорганизационную систему перемеще­ния кадров, возможные способы и действия по достижению карь­ерных целей и осуществляет реальную работу с персоналом. В малых организациях такие функции выполняют непосредственно руко­водители организации или подразделений (если есть подразделе­ния). Для эффективного исполнения этих функций в средних и крупных компаниях целесообразно создавать специальные под­разделения по управлению персоналом, которые помимо вопро­сов привлечения, отбора, оформления новых работников зани-

41

маются изучением персонала и его потенциала, планированием и управлением карьерой персонала, в том числе созданием кадро­вого резерва, исключительно с точки зрения интересов организа­ции в целом, а не отдельных подразделений.

Служба по управлению персоналом (кадровая служба) в орга­низации может быть представлена как одним человеком, так и целым подразделением в зависимости от масштаба организации в тот или иной момент времени. Практическая деятельность этой службы руководствуется так называемой политикой управления персоналом, которая является частью общей политики деятель­ности конкретной организации.

Под политикой управления персоналом (или кадровой поли­тикой) обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы на длительную перспек­тиву, а также общие и специфические требования к кадрам [63]. При формировании политики управления персоналом по мне­нию специалистов необходимо учитывать:

1) соответствие политики управления персоналом государствен­ной социально-экономической политике, правовым и обществен­ным нормам;

2) рассмотрение человека в единстве технологического, эконо­мического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития как цели и средства этого развития;

3) ориентацию на достижение максимально возможных пока­зателей работы в сочетании с реализмом политики управления персоналом;

4) сочетание в политике управления персоналом стратегиче­ских и текущих целей и средств их достижения;

5) обеспечение демократизма, гласности и динамизма поли­тики управления персоналом [63].

Политика управления персоналом может включать в себя по­литику занятости, обучения, оплаты труда, благосостояния, тру­довых отношений и т.д.

Соответственно, политика управления карьерными процесса­ми — это важная составная часть политики управления персона­лом организации. Ее основой выступает модель минимакса этой конкретной организации, в которой в качестве целевой функции могут выступать различные цели, например:

• замещение вакантных должностей наилучшими (с точки зре­ния субъекта управления) претендентами;

• снижение издержек на обучение и поиск персонала;

• отсутствие конфликтных ситуаций и социальной напряжен­ности;

• максимальная реализация имеющихся у человека запросов, способностей и устремлений (условно).

42

В качестве ограничителей при этом могут служить:

• состояние внешней среды в социальной сфере и сфере труда (положение в обществе и на рынке труда, уровень безработицы — общей и по видам профессий, появление новых профессий и т.п.);

• требования делового и личностного характера к претендентам на вакантные должности;

• соответствие работников этим требованиям;

•  наличие вакантных должностей определенного уровня и др.

Поскольку реальная деловая карьера — это обычно некий ком­промисс между запросами работника и возможностями, которые ему предоставляет та или иная организация (или наоборот), все эти данные могут быть формализованы и представлены в виде математической модели, что дает возможность применить для ее оптимизации методику математического программирования.

Рассмотрим, что может служить в качестве ограничителей в подробной модели. Эти ограничители могут быть прямыми, не­посредственно влияющими на размер целевой функции. К их чис­лу можно отнести упоминавшиеся положение на рынке труда, деловые и личностные качества работника и др. Но ограничители могут быть и косвенными, опосредствованно влияющими на ре­зультат. Например, организации на данном этапе срочно требу­ются работники, обладающие весьма сложной и дорогостоящей квалификацией. Их подготовка может быть оплачена за счет фир­мы, но тогда ограничителем служит наличие на фирме свободных средств, которые могут быть направлены на эти цели. Источника­ми финансирования этого процесса могут быть также средства ин­дивида. Но и здесь, во-первых, необходимо их наличие, а во-вто­рых, желание направить их для этого. Еще одним источником могут быть вложения государства, но необходима его заинтересованность в таком вложении средств.

Таким образом, содержание раздела политики по управлению карьерными процессами в организации — это оценка потребно­сти в специалистах на возмещение текущего перемещения работ­ников и в связи с развитием производства, создание качествен­ной системы оценки персонала, методов подбора и расстановки кадров, формирования и подготовки резерва на замещение руко­водящих должностей и организация работы по эффективному ис­пользованию занятых. Для первоначальных и контрольных оценок применяются методики кадрового аудита и анализа социально-экономических процессов, проходящих в организации.

Российские бизнес-организации как пионеры предпринима­тельства в России прошли за последние 20 лет совсем не легкий путь и имеют свои, чисто российские, особенности становления и развития бизнеса, в том числе и в сфере управления персона­лом, которые оказывают влияние на поведение организаций как субъектов управления карьерой персонала.Менеджериальная ре-

43

волюция, при которой происходит замена собственников-управ­ленцев на наемных менеджеров, в России пока не произошла, хотя страна уже близка к этому в силу высокого уровня смертно­сти в среде предпринимателей — собственников бизнеса и роста численности профессиональных управленцев. Поэтому с точки зрения специалистов большая часть российских бизнес-организа­ций является в своей деятельности как бы зеркалом личности своего или своих основателей и хозяев: это проявляется в выборе сферы деятельности, методах работы, степени агрессивности, отноше­нии к работникам и государству. Исключение могут составлять организации-монстры в сырьевой и энергетической отраслях (в силу тяжести групповой или клановой собственности) или моло­дые организации в сфере высоких технологий в области инфор­мации и коммуникаций (здесь законы управления в сложных си­стемах с переменным успехом переносятся в системы управления персоналом).

В настоящее время российские организации в зависимости от карьерных перспектив работников можно разделить на так назы­ваемые структурно-постоянные (чаще всего возглавляемые соб­ственниками, с устоявшейся структурой управления, неизмен­ным объемом производства и т.д.) и структурно-переменные (ди­намично развивающиеся, расширяющие виды деятельности или наращивающие объемы производства, структурно изменяющиеся и т.д.). В каждой из этих организаций интересы и методы управле­ния карьерой (только этичные) в современных российских усло­виях будут объективно разными, причем прямо влияющими на эффективность деятельности и возможность выживания органи­заций.

В структурно-постоянных организациях как необходимый ком­понент их выживания должна существовать четкая карьерная пер­спектива для нанимаемых работников, прозрачная для претен­дентов, ограниченная по времени и т.д. При требуемом среднем уровне квалификации работников организация столкнется с определенным уровнем текучести кадров (выше среднего) и бу­дет обречена постоянно привлекать молодых сотрудников на оп­ределенные рабочие места, обучать их и по истечении определен­ного времени отпускать в другие, более интересные в карьерном плане организации или придумывать иные пути удовлетворения карьерных запросов необходимых сотрудников.

Структурно-переменные организации более интересны для ра­ботников в карьерном плане, так как они дают возможность мо­лодому (не обязательно по возрасту) специалисту в короткий срок продвинуться самостоятельно, не прибегая к неэтичным методам. В качестве примера можно привести организации, в которых ста­тусное и должностное продвижение работников прямо связано с объемом реализации контролируемого ими (а часто и созданного

ими) направления деятельности организации. Такая структура организации предлагает неизмеримо большие перспективы, так как каждое отдельное направление само по себе дает неограни­ченные карьерные возможности, дополнительно же существуют карьерные возможности в самой организации.

9.Индивид как субъект управления собственной карьерой.

Почему человек так стремится управлять своей карьерой? По мнению специалистов это стремление обусловлено огромным зна­чением карьеры для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структу­рируя последовательностью определенных ступеней его трудовой опыт, который составляет более чем существенную часть жизнен­ного опыта. Благодаря этому профессиональная жизнь, да и жизнь вообще, приобретает вид развития, упорядоченного этими про­цессами.

Таким образом, карьера выстраивает сам путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее [15]. В природе человека заложено стремление к безопасности через уменьшение неопределенности, структурированию жизненного (социального) пространства, и карьера играет в этом не послед­нюю роль. Не менее важную роль успешная карьера играет и при удовлетворении так называемых высших потребностей — в само­реализации и самоуважении. Именно поэтому так важно пони­мать, что карьера в своем глубинном понимании делается не только на работе, но и в семье и обществе.

Индивид как субъект управления по отношению к своей карь­ере обладает наибольшими полномочиями. Он сам индивидуаль­но осознает и структурирует социальное пространство и доста­точно свободно осуществляет выбор в каждой жизненной и карь­ерной ситуации. Например, одна и та же должность в одной орга­низации для разных индивидов будет иметь разную (индивидуаль­но осознанную) ценность: для одного это будет предел мечта­ний, для другого — головная боль.

Таким образом, индивид самостоятельно определяет карьер­ные цели и пути их достижения, сам расставляет приоритеты.

46

Общими ограничениями для него при этом являются заданные параметры внешней среды (состояние государства и общества (тер­ритории), если невозможно изменить страну проживания) и ге­нетически заданные характеристики индивида, которые также не подлежат заметной коррекции (например, генетический дефект внешности заячью губу можно убрать хирургическим путем, а на­циональность (социальный дефект) изменить фактически нельзя, но можно скрыть, и т.д.). Все остальные параметры, т.е. те, кото­рые могут быть реально изменены для достижения поставленных им карьерных целей, ограничениями являются только до тех пор, пока не будут индивидом более или менее изменены или переос­мыслены.

Основные управленческие действия индивида в отношении своей карьеры относятся ко всему процессу и сводятся к целепо-лаганию, планированию, мотивации, организации, регулирова­нию и контролю, которые периодически повторяются или не по­вторяются в зависимости от особенностей индивида и развития его карьеры.

Целеполагание должно быть выделено особо как первоначаль­ный и наиболее важный элемент планирования. От адекватности формулировки целей напрямую зависит карьерная линия. Срав­ните, например, следующие цели: «Получить высшее образова­ние» и «Получить диплом о высшем образовании». Вторая форму­лировка предполагает массу вариантов реализации данной цели, не связанных с обучением.

Карьерное планирование включает в себя разработку оператив­ных, среднесрочных и перспективных планов развития карьеры, подробных и не очень подробных в зависимости от навыков субъек­та планирования.

Мотивация как управленческое действие при управлении карь­ерой может быть направлено индивидом как на себя, так и на окружающих. Направленная на себя мотивация (личная или само­мотивация) — это процесс сближения внутренних мотивов с внеш­ними стимулами, сопровождающими ту или иную ступень карье­ры (карьерную позицию). При изменении мотивации необходимо корректировать цели и карьерные планы. Внешняя мотивация — это процесс предложения индивидом себя как носителя карьеры потенциальным работодателям или лицам, тем или иным обра­зом влияющим на его карьеру, таким образом, при котором они захотят или посчитают необходимым помогать индивиду в карь­ерном росте.

Организация как управленческое действие представляет собой поиск и приобретение необходимых ресурсов, создание ситуаций и совершение необходимых мероприятий или непосредственных действий для выполнения составленных планов и достижения поставленных целей.

47

Рис. 5.1. Факторы принятия карьерных решений

Регулирование как управленческое действие направлено на ис­правление фактического результата в случае, если он отличается от запланированного, или тех или иных действий, состояний или положений, которые признаются индивидом ошибочными.

Контроль как управленческое действие представляет собой сравнение того, что есть, с тем, что должно быть (фактического результата с идеальным результатом или образом конечной цели). В карьере контролю подвергаются как карьерные достижения, так и сам карьерный процесс.

Таким образом, в процессе управления карьерой индивид са­мостоятельно определяет и формулирует жизненные и карьерные цели, определяет сроки и пути их достижения, мотивирует себя (дополнительно или в какие-то моменты времени) и окружающих на их достижение, организует необходимые ресурсы, действия и ситуации для этого, контролирует соответствие/несоответствие заданных параметров фактическим и регулирует эти несоответ­ствия.

Перед совершением каждого управленческого действия инди­вид принимает управленческое решение, основанное на анализе ситуации и факторов внешней и внутренней среды (рис. 5.1). Фак­торы внешней среды формируют окружение индивида и влияют на него постоянно или в определенные моменты времени, а фак­торы внутренней среды, присущие непосредственно индивиду, могут меняться во времени по мере изменения самого индивида. Степень важности каждого фактора для конкретного индивида и в конкретные моменты времени может быть различна. Обычно чем более свободен человек внутренне, тем большую роль при приня­тии управленческих решений играют внутренние факторы.

11. Управление персоналом и карьерными процессами в организации.

Под персоналом организации в современной экономике пони­мают обычно совокупность лиц, обязавшихся выполнять или вы­полняющих какие-либо работы (функции) для организации и связанных с нею трудовыми отношениями. Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовые отношения подлежат оформлению через заключение трудового договора (кон­тракта) между работником и работодателем.

Термин «персонал» заимствован из английского языка. Ранее для тех же целей в России использовали термин «кадры». Между тем специфика возникновения и применения последнего терми­на такова (революция, армия, партийная работа), что его умест­но использовать только в отношении очень специфичной группы работников конкретной организации: наиболее квалифицирован­ной, успешной, лояльной, которая является ее основой. В состав персонала организации входят все категории работников вне за­висимости от места нахождения и фактического исполнения ими в данный момент своих непосредственных обязанностей. Они могут быть в командировке, отпуске, выполнять государственные обязанности, болеть, учиться, но все равно входят в численный состав персонала предприятия.

Персонал-менеджмент, или управление персоналом, является функциональной разновидностью менеджмента (внутрифирмен­ного управления), выделившейся в результате непрерывного и объективного разделения труда. Он представляет собой управлен­ческую деятельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллек­тива организации и наиболее полное использование его способ­ностей в производственном процессе. Таким образом, персонал как объект управления представляет собой именно совокупность работников, являющуюся одним из основных факторов (ресур­сов) деятельности современной организации наряду с матери­альными, финансовыми, информационными и временными. Од­нако на конкретном рабочем месте непосредственное управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель.

Следовательно, в качестве основных элементов деятельности в рамках персонал-менеджмента необходимо рассматривать поли­тику подбора и найма персонала, обеспечение его профессио­нальной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование кор­поративной культуры, управление конфликтами и т.д.

Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплек­сы взаимосвязанных видов деятельности по управлению персона­лом [63].

1. Определение потребности в рабочих, специалистах, менед­жерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельно­сти и текущего состояния организации.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Правовое обеспечение трудовых отношений.

4. Привлечение, отбор, наем и адаптация персонала.

5. Оценка и аттестация работ и работников.

6. Планирование и реализация карьеры сотрудников организа­ции, в том числе организация обучения и повышения квалифи­кации работников.

7. Обеспечение оптимальных условий труда (в том числе благо­приятной для каждого человека социально-психологической атмо­сферы): охрана, психофизиология, эргономика и эстетика труда.

8. Наблюдение за организацией производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных со­отношений между объемами деятельности и численностью персо­нала различных групп.

9. Управление производительностью труда.

10. Разработка систем мотивации эффективной деятельности,
в том числе проектирование систем оплаты труда.

11. Организация непроизводственной обратной связи в органи­зации, в том числе изобретательской и рационализаторской дея­тельности работников.

12. Участие в проведении коллективных переговоров между представителями работодателей и работников.

13. Разработка и осуществление социальной политики предпри­ятия.

14. Управление производственными и социальными конфлик­тами и стрессами.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от установок собственников или топ-менеджмента конкретной организации на взаимодействие с наемными работниками, от размеров и терри­ториальной расположенности организации, характеристик ее де­ятельности, ситуации на экономических рынках, в том числе рынке труда, квалификации персонала, применяемых технологий, со­циально-экономической обстановки и т. п. Выполнение этих функ­ций может быть возложено на отдельное подразделение или спе­циалиста, а также на линейных руководителей.

Таким образом, к основным видам деятельности по управле­нию карьерными процессами в организации можно отнести:

1) привлечение, отбор и наем (прием) персонала;

2) оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и ра­ботников;

3) планирование и реализацию карьеры сотрудников органи­зации, в том числе организацию обучения и повышения квали­фикации работников;

4) организацию должностных и квалификационных переме­щений работников в организации и за ее пределами.

Процессы, которые при этом следует планировать и регулиро­вать, приведены на рис. 6.1.

В правой части рисунка показаны базовые этапы индивидуаль­ной карьеры за весь период трудовой деятельности. Они характе­ризуют тот путь, который проходит каждый работник. Однако в силу различных обстоятельств (протекции, таланта, склонности к администрированию и т.п.) отдельные индивиды в рамках конк­ретной фирмы могут перемещаться через несколько ступеней сразу или, наоборот, застрять на длительный срок на каком-то должност­ном этапе (из-за наличия сильных конкурентов, застоя в разви­тии организации, отсутствия вакантных должностей и т.п.).

Слева показаны процессы, подлежащие планированию и орга­низационному регулированию в рамках фирмы.

В средней части перечислены процессы, происходящие в орга­низации и подлежащие административному регулированию на раз­личных этапах ее функционирования. Тщательный анализ рис. 6.1 позволяет сопоставить запросы, имеющиеся у работников в карь­ерной области, с направлениями деятельности организации в

 

 

 

сфере работы с персоналом. При проведении комплекса этих ме­роприятий должны быть задействованы как функциональные кадровые службы, линейные менеджеры и высшее руководство фирмы, так и сами работники. Ряд направлений этой работы (на­пример, консультации по карьере) требует привлечения про­фессионалов.

Трудности, с которыми сталкиваются организации при управ­лении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенден­циями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосо­знанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индиви­дуальных карьерных предпочтений работников, на которых со­ставляются карьерные планы организации.

Факторы, в целом влияющие на управление карьерными про­цессами в организации и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпрета­ции можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся:

1) местонахождение организации, территориальные границы
деятельности;

2) законодательство страны (международное законодательство);

3) экономические условия в границах деятельности;

4) научно-технический прогресс, его состояние и темпы раз­вития;

5) рынок труда.

К внутренним факторам относятся:

1) цели организации;

2) организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценности;

3) инновации, их место и отношение к ним организации;

4) профессиональный характер работы и условий труда;

5) характеристики коллектива или рабочей группы (в том чис­ле их возможности и подходы к ним через индивидуальные и лич­ные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);

6) стиль руководства.

Кроме исполнения и правового соответствия конечных резуль­татов деятельности организации критериями эффективности дея­тельности по управлению персоналом можно считать также каче­ство трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисцип­лины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструк­тивные конфликтные действия.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от это­го работника, и от организации (если она поддерживает этот про­цесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Принципиальная схе-

ма взаимодействия организации и работника, разработанная спе­циалистами по управлению персоналом, представлена на рис. 6.2. Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.

Рис. 6.2. Взаимодействие организации и работника

Все это побудило руководство многих организаций начать со­здавать формальные системы управления развитием карьеры сво­их работников. Одной из наиболее распространенных моделей уп­равления этим процессом стала модель партнерства по планиро­ванию и развитию карьеры (рис. 6.3), которая носит непрерыв­ный повторяющийся характер [78].

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работ­ника, его руководителя и службы управления персоналом. Работ­ник несет ответственность за планирование и развитие собствен­ной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карь­еры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распре­делением рабочего времени и т.д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в орга­низации и профессионально консультирует заинтересованные сто­роны.

Рис. 6.3. Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Одна из главных задач управления карьерными процессами — обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой ра­боты). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

56

• достижения взаимосвязи целей организации и отдельного ра­ботника;

• обеспечения направленности планирования карьеры на кон­кретного работника с целью учета его специфических потребно­стей;

• обеспечения открытости процесса управления карьерой;

• устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

• формирования наглядных и воспринимаемых критериев слу­жебного роста;

• изучения карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужное время и в нужном месте.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на лич­ных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ни­чего удивительного в том, что он желает знать перспективы слу­жебного роста и возможности повышения квалификации в дан­ной организации, а также условия, которые он должен для это­го выполнить. В противном случае мотивация поведения стано­вится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как мес­то, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, на­правленных на поддержание мотивации работника. К ним отно­сятся:

1) систематическая проверка срока работы персонала на од­ной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 — 7 лет (желательно сделать пре­стижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);

2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок (ока­зывают влияние на срок до 5 лет);

3) активное структурное планирование организации и приме­нение гибких организационных форм;

4) систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

5) реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах — раз­витие производственной демократии и т.д.).

Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорга­низационный характер и являются элементом соответствующей

организационной культуры, они вместе с тем составляют пред­мет заботы каждого руководителя.

Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социально­го продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикреп­ление человека к тому или иному виду малосодержательного тру­да надо заменить поэтапной системой продвижения. Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса моло­дежи начинала бы с простых и относительно менее развитых ви­дов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого необ­ходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.

Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалифика­ционной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутрен­ней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мо­бильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными дан­ными о престиже различных профессий, службы управления пер­соналом должны определять на перспективу, какие из них следу­ет замещать новичками, а какие — пополнять за счет внутренних перемещений.

11.Организационные моменты управления карьерными процессами

Целью организационных мероприятий управления карьерны­ми процессами в организации является проведение в жизнь ком­плекса мер по регулированию служебных перемещений, необхо­димых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процесса­ми в организации опираются на целый ряд специфических про­цессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных в специальной литерату­ре [19].

Управленческая поддержка.Правильно организованное карьер­ное развитие персонала должно получать обязательную поддерж­ку высшего управленческого персонала. Служба управления пер­соналом под контролем высшего управленческого персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех уровней методам ди­зайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготов­ке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний, управленцы низ­шего и среднего уровня смогут реально управлять процессами долж­ностного перемещения своих подчиненных.

Полная информация о будущей деятельности организации.Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планиро­вании своей карьеры, они должны предварительно получить яс­ное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное пере­мещение внутри организации только в том случае, если они чет­ко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п.

Изменения в стратегии и политике управления персоналом.С из­менением стратегических целей должна быть проведена соответ­ствующая корректировка стратегии и политики управления пер­соналом. Например, внедрение долгосрочной должностной рота­ции кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улуч­шить приспособление людей к новым условиям труда. Этому спо­собствует также правильно организованная работа по периоди­ческому перемещению работников с должности на должность и по их продвижению.

Переводы и продвижение.Перевод означает перемещение ин­дивида на другую должность, обязанности, ответственность, ста­тус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работни­ка корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллективу и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необ­ходимы именно его знания и опыт. Также он получает возмож­ность приобрести новые знания и навыки. Перевод на должность более низкого статуса или понижение работника приводит к умень­шению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности.

Продвижение означает рост должностного статуса внутри орга­низации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должност­ного положения и с большими требованиями к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело. Продвижение позволяет организации более

эффективно использовать профессиональные навыки и способ­ности индивида, а возможность получить должность более высо­кого статуса может служить важным стимулом для улучшения ис­полнительности работника.

Критериями выбора варианта продвижения обычно служат за­слуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степе­ни признания заслуг индивида относится к обоим этим крите­риям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законода­тельством и коллективным договором, менеджеры отдают пред­почтение старшинству, поскольку трудности с измерением зна­чимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность исполь­зуемой методики оценки заслуг.

Переводы и продвижение требуют от человека приспособле­ния к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляет повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни. В тех случаях, когда у индивида имеются семья и дети, требуется помощь всей семье в адаптации к новым услови­ям жизни. При этом работнику должна быть обеспечена вся воз­можная помощь по переезду, включая его оплату, перевоз бага­жа, продажу и покупку жилья, культурную ориентацию, обуче­ние языку и т. п. Все это влечет за собой снижение эффективности труда и потери рабочего времени. Помощь со стороны фирмы, связанная как с профессиональной деятельностью, так и с нала­живанием бытовых условий, позволяет существенно снизить свя­занные с переездом потери.

Помощь при увольнении.Многие организации помогают уволь­няемым работникам найти и получить работу в другом месте. Та­кая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограниче­нии сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им со­хранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в пред­шествующих периодах. Подобранная же работа более соответству­ет их способностям и склонностям, чем та, с которой они справ­лялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокраще­нием производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования ра­ботника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры.Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения

всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации много­образны: публикации в газетах и других печатных изданиях, изда­ние специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих харак­теристик, соответствующие записи в трудовой книжке, распро­странение видеозаписей реальных профессиональных действий и т. п. Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этомнаправлении, должен быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше — каждому работнику.

Оценка трудового потенциала работника.Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опы­та, необходимых в каждом конкретном случае. При этом для каж­дой работы определяют три базисных компонента: «ноу-хау» тех­нологии, методы решения проблемы и возможности количествен­ной оценки работы. «Ноу-хау» разделяют на три комплекса зна­ний о работе: технические, управленческие и проблемы челове­ческих отношений. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчиты­вается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем за­трат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.

Системы перемещений.После того как профессиональные тре­бования к работам сформулированы и оценены, можно планиро­вать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не име­ющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в оп­ределенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обя­занности. Только после этого он может рассчитывать на возмож­ность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.

Если организация заинтересована в продвижении на основе межличностной конкуренции представителей менеджерских, тех­нических, экономических и других профессий, то сама процедура продвижения должна быть тесно связана с планированием карь­ерных перемещений работников. В связи с этим требуется прора­ботать типовые линии продвижения в организации, разработать стандарты деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня управления, процедуры оценки работников и отбора лучшего претендента на должность изне-

скольких возможных. Все эти материалы должны быть сгруппиро­ваны, например, в форме буклета и доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Должна быть также создана система подго­товки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не толь­ко в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.

Семинары по планированию карьеры.Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, мето­дика планирования карьеры еще не до конца отработана и обсуж­дение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и сла­бые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование.В настоящее время карьерное кон­сультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностно­го продвижения;

• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

• сущность организационной, политики в сфере персонала;

• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников доб­ровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включа­ется в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатно­сти могут проводить либо работники служб персонала, либо внеш­ние консультанты-профессионалы.

Программы развития персонала для различных социально-про­фессиональных групп.Наряду с выбором варианта заполнения ста­новящихся вакантными должностей в практике управления карь­ерой считается целесообразной разработка программ развития пер­сонала на длительный период. При этом, в зависимости от разни­цы в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управле­ния организации и контингента, для которого составляются по­добные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руковод­ством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, все­сторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой — сближение запросов работников с потребностями организацийАнализ требований, предъявляемых к претендентам на управ­ленческие должности, и их деловых и личностных характеристик.

Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой — определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс фор­мальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управлен­ческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководи­тели, так и кадровики — профессионалы, имеющие право и уме­ющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менед­жерскую подготовку перспективных индивидов.

Консультационные центры.Подобные организации появились в 1950-х гг. в США. Первый центр был создан группой исследовате­лей под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XXв.

Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно перемещать его с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситу­аций, с которыми они могут столкнуться по работе. Ситуации могут быть,, типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применитель­но к должности, которую он уже занимает, так и к той, на кото­рую его собираются назначить. Для оценки используются как умоз­рительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специ­альные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (напри­мер, частичный выход из строя аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобиль­ных дорогах и т.п.).

Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвиже­ния.

Определение потребностей индивида в развитии.Поскольку тре­бования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в самораз­витии. Одного индивида следует обучить составлению аналити-

ческих записок, навыкам грамотно проводить собеседования и кон­ференции. Другого необходимо научить установлению межлично­стных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок меж­ду руководителем и оцениваемым является важнейшим инстру­ментом развития работника. Оно ориентирует работника на ис­правление выявленных недоработок квалификационного и лич­ностного характера.

При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального разви­тия, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как от­ветственность за порученное дело, знание технологии управле­ния, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутин­ной текущей управленческой деятельностью, молодые менедже­ры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемко­сти многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотива­ции управленческого труда, гарантия того, что молодые и перс­пективные менеджеры закрепятся в организации и получат воз­можность профессионального и должностного развития.

Коучинг (наставничество).При анализе процесса адаптации но­вых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению кон­тактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению по­являющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложно­стей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепля­емые к новым работникам на период их адаптации, — как прави­ло, либо их непосредственные начальники, либо старые произ­водственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и выс­шее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощ­ряют новых работников, как правило, более низкого ранга, на­зываются наставниками.

Неформальное наставничество происходит в любой организа­ции ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отноше­ний. Однако работник может обратиться к наставнику и за сове­том в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере дея­тельности.

Большая часть связей через наставника развивается в обозри­мый период времени на неформальной основе. Однако, начиная с 70-х гг. XXв., наблюдается быстрое развитие наставничества на формальной основе в рамках организационных структур. Причем эта тенденция характерна как для России, так и для других инду­стриально развитых стран. Формальное наставничество направле­но в первую очередь на трудных подростков и менеджеров, кото­рых готовят к продвижению, в том числе дублированию. В после­днем случае наставником является менеджер более высокого ран­га, но не непосредственный начальник данного работника. С по­мощью хорошего наставника обучение сфокусировано на органи­зационных целях, возможностях, представлениях, стандартах и направлено на полное использование потенциала индивида.

В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены в две больших группы: карьерные и социопси­хологические. Карьерные функции нацелены на достижение карь­ерных успехов, а социопсихологические в первую очередь стиму­лируют развитие компетентности, умения анализировать и оце­нивать эффективность выполнения своей профессиональной роли. Обе разновидности функций определяют профессиональное, дол­жностное и общее развитие индивида. К первой группе можно отнести спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении на должность или отводе, а ко второй — ролевое моделирование, одобрение кандидатуры, ут­верждение в должности, рекомендации и дружеские отношения.

Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной' программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:

• обеспечение поддержки работникам со стороны высшего ме­неджмента;

• создание прямых коммуникаций между высшим менеджмен­том и работниками;

• помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;

• усиление взаимосвязи между работниками;

• создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Наставники, как правило, являются консультантами (контроле­рами) для нескольких человек одновременно на протяжении 6 мес. Они должны быть готовы встретиться со своими подопечными не реже 1 раза в месяц как со всеми сразу, так и в индивидуальном порядке. По мнению практиков наставничество весьма эффектив­но и обеспечивает помощь работникам в наиболее тяжелый для них период.

Внеорганизационные интересы работников.Служба по управле­нию персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удов-

летворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окру­жающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не свя­занные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способ­ствует формированию значимых внутриорганизационных карьер­ных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.

В любом случае организация заинтересована максимально эф­фективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и мак­симально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Та­ким образом, служба управления персоналом данной организа­ции не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремить­ся к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть опти­мальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество ва­кансий и иных карьерных возможностей), и работников, исполь­зующих данную организацию не для целей карьерного роста.

12.Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации.

В последнее время все большую популярность завоевывают не­традиционные направления развития карьеры, которые не пред­ставляют собой обычного служебного роста, но тем не менее полу­чают высокую субъективную оценку работников, так как расширя­ют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся:

а) горизонтальные продвижения по службе, когда работник
получает более широкий фронт деятельности, более сложную и
интересную работу при одновременном увеличении размера зара­
ботной платы;

б) временный перевод в другое подразделение или другую орга­
низацию, что повышает интерес работника к своим обязанно­
стям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для
обучения или завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различно­го рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно дол­жна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Специалисты предлагают служебные перемещения как сред­ство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карь­еры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карь­ерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Специалисты вьщеляют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуа­ции [33].

1. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен в сжатые сроки изучить техни­ческие требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих об­ластях деятельности.

2. Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассо­циируется в современном обществе с неудачей. Эффективно ра­ботающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемеще­ние является не только приемлемой, но и просто необходимой альтернативой:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфи­
ческим географическим месторасположением какого-то производ­
ства, и может быть согласен на более низкую должность с тем,
чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ ус­
тановить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на
нижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в
областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной,
гражданской, политической, и по этим соображениям может с
удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственно­
сти.

3. Перемещение на прежнее место — относительно новый спо­
соб, связанный с уменьшением риска, который имеется при го­
ризонтальном перемещении или понижении. Он заключается в
том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее
место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма инфор-

 

мирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специали­стов имеет высокое практическое значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов, так как не исключает ответственности самих менеджеров за себя.

Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менедже­рам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга обычнб хорошо образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, най­ти способ справиться с ними [33]. Проблема, однако, в данном случае в том, что лояльность штатного психолога чаще больше направлена на фирму, чем на самого менеджера. Соответственно, не всякий работник, понимая это, будет до конца откровенен, а неполная информация сводит практически на нет эффективность работы психолога-консультанта.

13.Жизненные циклы и этапы внутриорганизационной карьеры.

Трудовая жизнь личности не может рассматриваться изолиро­ванно, особенно если она проходит в одной организации. Часто менеджеры, принимая рутинные решения по карьере работни­ков, делают это без учета реального течения жизни людей. Однако жизненные циклы (которых в самом общем понимании три-пять) и циклы внутриорганизационной карьеры взаимосвязаны. Каждо­му жизненному циклу соответствует карьерный этап — от моло­дости до выхода на пенсию, причем каждому этапу соответствует и определенный набор качеств, характеризующих степень разви­тия человека: потребность в доверии — в детстве, умение идти на уступки — в ранней юности, стремление руководить следующим поколением — в период зрелости, чувство комплексности соб­ственного развития — при подходе к пенсии (табл. 8.1).

Стадия юности означает начало попыток выявления направ­ленности своей карьеры, причем этот процесс играет определя­ющую роль. Человеку на этой стадии свойственно большое число крайностей при формировании оценок как при взятии на себя обязательств, так и при отказе от них для поиска новых ценно­стей. Ясность появляется тогда, когда человек занимает свое мес­то среди окружающих и может реально сравнивать свои возмож­ности, оценки и способности с соответствующими качествами окружающих и с открывающимися возможностями на рынке труда.

Существуют также карьерные факторы, связанные с циклом становления семьи, которые не могут проигнорировать предста­вители администрации фирмы. Холостые работники более склон­ны принимать карьерные решения, связанные с перемещением из подразделения в подразделение и влекущие за собой переезд с места на место. Если же человек женат, а его супруга в данный

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1005; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!