Обследование предметной области
Обследование предметной области является необходимым предшествующим этапом в любых новых разработках. Он, как правило, заключается в выявлении полной совокупности компонент информации, циркулирующей в определенной сфере деятельности человека, будь то производство или обслуживание (в том числе оказание образовательных услуг).
В реальных условиях обследование выполняется по специальной программе с использованием определенных методик и обязательным документированием результатов. Наиболее распространенными в настоящее время являются следующие методы обследования:
1. Метод наблюдения. Данный метод не обеспечивает полного и достоверного изучения предметной области, поскольку зависит от многих субъективных факторов: ответственности и добросовестности наблюдателя, его компетенции в изучаемых вопросах и т. д. Данный метод отражает обследование предметной области извне. Он целесообразен, когда изучаемый вопрос не является трудным для понимания и требуется лишь уточнение некоторых деталей.
2. Метод опроса исполнителей. Данный метод дает более полное представление об изучаемом предмете, в настоящее время наиболее распространен, хотя не является абсолютно точным.
3. Метод личного участия. Данный метод предполагает изучение предметной области “изнутри” путем выполнения определенных служебных функций с последующим их описанием. Он более достоверен и желателен по сравнению с предыдущими методами.
|
|
|
4. Метод анализа материалов. Данный метод предполагает изучение существа вопроса на основе документов (отчетов, распоряжений, квитанций, накладных, счетов-фактур и т. д.), характеризующих наличие и движение сырья, материалов, оборудования, изделий и т. п., имеющих место в соответствующей предметной области. Он наиболее точен, достоверен и научно обоснован.
5. Метод функционально–логического анализа. Данный метод заключает в себе наиболее полное обследование предметной области путем ее комплексного изучения, т. е. выявления основных направлений деятельности, этапов их реализации, состава комплексных и отдельных функциональных задач и операций, выполняемых различными организационными звеньями предприятия или учреждения. Для проведения обследования применяется опросный лист или анкета обследования. В анкете по каждой задаче указываются наименование, вид (составная или детальная), продолжительность выполнения, срок исполнения, предполагаемые задержки, список предшествующих работ, перечень и загруженность ресурсами.
На основе анализа заполненных анкет составляется общий перечень (альбом) обследования. Процесс функционирования исследуемой предметной области удобнее всего отображать в виде дерева целей (иерархической модели). Пример такой модели приведен на рис. 19. Верхний уровень полученной структуры соответствует основной (глобальной) цели функционирования предметной области.
|
|
|
Следующим шагом обследования является разработка и описание информационной модели предметной области. Этот принцип является особенно ценным при проектировании любых новых разработок, в том числе и в проектном менеджменте.
Результатом моделирования предметной области в данном случае являются два структурных объекта, представляющих собой таблицы или матрицы:
1) Электронная таблица, отражающая следующие данные о каждой входящей в расписание задаче: номер, наименование задачи, ее тип, продолжительность выполнения, наименование ресурсов и объем назначения (занятость выполнением задач проекта). Таблица строится на основе функциональной структуры – дерева целей, полученного в процессе обследования предметной области. Визуальное отражение иерархии задач (расположение их по уровням подчиненности и процесс детализации) в данной модели выражается через многоуровневую нумерацию, а также путем смещения вправо в горизонтальной плоскости наименований детальных задач относительно имен составных задач. При описании продолжительности задач следует помнить, что длительность составных задач получается путем суммирования длительностей ее детальных задач. Табл. 8 отражает пример подобной модели, построенной на основе данных, приведенных на рис. 19.
|
|
|
|
|
|
Рис. 19. Функциональная структура фирмы
Таблица 8
| Номер | Наименование | Тип | Продолжи- тельность | Ресурсы | Объем назначения |
| Поставки товара | Составная | 14 дней | Зам директора | ||
| 1.1 | Работа с поставщиками | Составная | 8 дней | Зам директора | |
| 1.1.1 | Заключение договоров | Детальная | 6 дней | Администратор | |
| 1.1.2 | Расчет | Детальная | 2 дня | Бухгалтер | |
| 1.2 | Доставка | Детальная | 6 дней | Экспедитор | |
| Реализация товара | Составная | 66 дней | Зам директора | 0,5 | |
| 2.1 | Крупные партии | Детальная | 66 дней | Экспедитор | 0,5 |
| 2.2 | Мелкий опт | Детальная | 66 дней | Продавец |
2) Матрица связности 
, представляющая собой квадратичную единичную матрицу, которая определяет взаимозависимость задач проекта. Размерность матрицы соответствует общему количеству задач, описанных в полученной выше таблице. Наличие связи означает, что одна задача (ведомая) не может быть начата до завершения другой задачи (ведущей). Номер строки 
матрицы соответствует номеру ведущей задачи. Номер столбца 
соответствует ведомой задаче. Ненулевое значение элемента 
матрицы свидетельствует о наличии связи между задачами с номерами и . Нулевое значение элемента матрицы означает отсутствие связи. Табл. 9 соответствует матрице связности для рассматриваемого примера.
|
|
|
Таблица 9.
Матрица связности
| 1.1 | 1.1.1 | 1.1.2 | 1.2 | 2.1 | 2.2 | |||
| 1.1 | ||||||||
| 1.1.1 | ||||||||
| 1.1.2 | ||||||||
| 1.2 | ||||||||
| 2.1 | ||||||||
| 2.2 |
Планирование проекта
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Предварительное планирование предполагает представление нескольких вариантов реализации деятельности, связанной с достижением определенной цели. Разработка в данном случае сводится к выявлению основных концепций, направлений и этапов проекта, а также его стоимостной оценке. Из множества вариантов выбирается наиболее выгодный – оптимальный, и далее осуществляется его детальное планирование путем реализации следующих шагов:
1. Разработки графовой модели проекта на основе матрицы связности.
2. Построения линейного графика проекта (временной диаграммы) на основе электронной таблицы и с учетом связности задач.
3. Выявления критических задач и общей продолжительности проекта.
4. Назначения ресурсов, т. е. определения загруженности и объема необходимых ресурсов. Данный этап состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов, а также предполагает графическое отображение загруженности каждого ресурса во времени (ресурс-гистограмма).
5. Выравнивания ресурсов в случае обнаруженных перегрузок. Процесс сводится к оптимизации проекта на основе перераспределения ресурсов.
6. Определения реального срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например о том, стоит ли вообще начинать проект.
7. Планирования процесса контроля результатов деятельности, заключающегося в назначении контрольных точек и форм промежуточных результатов выполнения задач проекта.
Планирование ресурсов
Особое место в разработке расписания занимают проблемы, связанные с обеспечением его необходимыми ресурсами. Планирование проектов осуществляется, исходя из основного требования – обеспечить минимальное время его выполнения. Ряд задач может выполняться параллельно во времени. Если в данных задачах будут задействованы одни и те же ресурсы, то в этом случае может возникнуть их дефицит, поскольку в реальных условиях функционирование большинства процессов выполняется в условиях ограничения тех или иных ресурсов. В проектах это находит отражение через “перегруженность” соответствующих ресурсов. Перегруженностью ресурса считается ситуация, когда в определенный период времени объем назначения для него превышает 1 (значение, которое соответствует 100 % рабочего времени ресурса, занятого выполнением данного проекта). Иными словами, потребности задач на некотором промежутке времени в использовании определенного ресурса превышают максимально доступное количество данного ресурса. Кстати, кроме проблемы перегрузки ресурса существует проблема недостаточной загрузки ресурса, т. е. ресурс простаивает часть времени или используется неполностью. Прежде чем приступать к осуществлению проекта, нам необходимо решить все возможные проблемы, связанные с нехваткой ресурсов.
В теории планирования и управления проектами применяют различные способы решения задачи перераспределения ресурсов. Первый путь связан со взаимным смещением во времени задач, требующих одинаковых ресурсов и вызывающих их перегруженность. Второй путь позволяет уменьшить нагрузку на ресурсы за счет увеличения времени выполнения задач.
На практике, как правило, прежде всего, предпринимается попытка сдвинуть моменты начала задач, одновременно использующих перегруженный ресурс, в рамках их резервов. Это наиболее простой и предпочтительный метод, который позволяет избежать увеличения продолжительности выполнения всего проекта.
Если за счет использования резервов конфликт не снимается полностью, то прибегают к другим способам выравнивания ресурсов, которые предполагают использование взаимозаменяемых ресурсов или каких-либо дополнительных возможностей, например, изменение штатного расписания, привлечение дополнительных возможностей и т. д. Достаточно распространенным способом решения задачи перераспределения ресурсов в настоящее время является привлечение исполнителей задач, если их загруженность выше 100 %, к сверхурочной работе по дополнительным соглашениям. При этом предполагается, что максимальный объем назначения для таких ресурсов увеличивается. Вместо значения 1 он изменяется до 1,5, иногда до двух. Безусловно, это предполагает увеличение затрат по другим ресурсам, например, составление индивидуального графика работы конкретного сотрудника или целого коллектива приведет к необходимости привлечения дополнительных финансовых или материальных ресурсов.
Если и в этих случаях конфликт не снимается полностью, то, по решению разработчика проекта, расписание может быть перепланировано со сдвигом срока окончания всего проекта, что является наименее эффективным методом. К нему прибегают в самых крайних случаях.
Рассмотрим комплексный пример планирования проекта, направленного на модернизацию производства. В качестве исходных данных приняты результаты обследования предметной области, представленные в табл. 10 и табл. 11.
Таблица 10.
Исходные данные для планирования проекта
| 1.1 | 1.1.1 | 1.1.2 | 1.1.3 | 1.2 | 1.3 | 2.1 | 2.2 | 3.1 | 3.2 | 3.3 | 3.4 | 3.5 | |||||
| 1.1 | |||||||||||||||||
| 1.1.1 | |||||||||||||||||
| 1.1.2 | |||||||||||||||||
| 1.1.3 | |||||||||||||||||
| 1.2 | |||||||||||||||||
| 1.3 | |||||||||||||||||
| 2.1 | |||||||||||||||||
| 2.2 | |||||||||||||||||
| 3.1 | |||||||||||||||||
| 3.2 | |||||||||||||||||
| 3.3 | |||||||||||||||||
| 3.4 | |||||||||||||||||
| 3.5 | |||||||||||||||||
Моделирование проекта начинается, как правило, с построения графовой модели (рис. 20), в которой для простоты принимаются во внимание только детальные задачи проекта.
Рис. 20. Графовая модель проекта.
Линейную модель рациональнее всего совмещать с электронной таблицей, результатом чего является комплексная модель (диаграмма Гантта), представленная на рис. 21.
Таблица 11.
Результаты обследования предметной области
| № п/п | Наименование | Длительность | Ресурсы | Объем назначе-ния |
| НИР | Продолжительность дочерних задач | Руководитель | 0,25 | |
| 1.1 | Исследование рынка | Продолжительность дочерних задач | Руководитель | 0,5 |
| 1.1.1 | Разработка программы исследования | 2 недели | Зам. руководителя | |
| 1.1.2 | Исследование объемов производства | 6 недель | Кафедра системного анализа | 0,5 |
| 1.1.3 | Исследование объемов потребления | 8 недель | Кафедра системного анализа | |
| 1.2 | Конструкторские исследования | 2 недели | Конструкторский отдел | |
| 1.3 | Технологические исследования | 6 недель | Техотдел | |
| ОКР | Продолжительность дочерних задач | Зам. руководителя | ||
| 2.1 | Разработка образца | 8 недель | Конструкторский отдел | |
| 2.2 | Испытание образца | 4 недели | Техотдел | |
| Постановка на производство | Продолжительность дочерних задач | Руководитель | ||
| 3.1 | Образец утвержден (веха) | 0 недель | Руководитель Зам. руководителя | |
| 3.2 | Поставка комплектующих изделий | 3 недели | Отдел 31 | |
| 3.3 | Поставка оборудования | 2 недели | Отдел 31 | |
| 3.4 | Реконструкция производства | 8 недель | ЧП “Астра” | |
| 3.5 | Пробная партия | 3 недели | Линия сборки Цех №2 | 0,5 0,5 |
| Серийный выпуск | 26 недель | Цех №2 |
Критическими задачами проекта, составляющими критический путь, как это видно из рисунка 21, являются составные задачи самого высокого порядка с номерами 1.1.1, 1.1.3, 2.1, 2.2, 3.4, 3.5, 4.
Остальные задачи проекта имеют резервы времени и поэтому не являются критическими. Продолжительность проекта вычисляется путем суммирования длительностей критических задач и составляет 59 недель.
Рис. 21. Диаграмма Гантта.
Пример ресурс-гистограммы приведен на рис. 22. Согласно табл.10 ресурс “Отдел 31” закреплен за задачами 3.2 и 3.3 с объемом назначения на каждую, равным 1. На протяжении двух недель (период одновременного выполнения этих работ) загруженность ресурса составит 1+1, что соответствует 200 %. По завершении задачи 3.3, в период продолжения выполнения работы 3.2 (1 неделя) загруженность ресурса составит 1, т. е. 100 %. На всем остальном интервале времени данный ресурс не загружен. Для нашего контрольного примера перегруженным будет еще один ресурс – “Кафедра системного анализа”.
Рис. 22. Пример ресурс-гистограммы.
Поскольку обнаружены перегрузки, необходимо выполнить выравнивание соответствующих ресурсов. В случае перераспределения ресурса “Отдел 31” воспользуемся наиболее предпочтительным методом – смещением во времени задач 3.2 и 3.3 относительно друг друга с использованием имеющегося резерва. Такое выравнивание не приведет к увеличению общей длительности выполнения проекта.
При перераспределении ресурса “Кафедра системного анализа” данный метод неприемлем, поскольку задача 1.1.3 резерва не имеет, а задача 1.1.2 располагает резервом в пределах конфликтующей с ней задачи 1.1.3. Их выравнивание возможно лишь путем принудительного смещения во времени относительно друг друга. Это приведет к увеличению длительности проекта на продолжительность задачи 1.1.2, т. е. на 6 недель.
В результате выравнивания всех ресурсов длительность проекта составит 65 недель. Это чистое время выполнения работ. В реальных же условиях деятельность осуществляется с учетом календарного графика работ, т. е. принимаются во внимание выходные и праздничные дни, в результате чего продолжительность проекта становится еще больше.
Полученный проект может служить исходным планом и участвовать в следующем этапе, ради которого и выполнялся весь комплекс указанных шагов.
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 48; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!