Гибкие, адаптивные или органические структуры управления
Гибкие, адаптивные или органические структуры – организационные структуры, способные сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям внешней среды.
К их числу относятся проектная, матричная и бригадная структуры. Проектные организационные структуры возникли в результате реализации проектного управления.
Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.
Высокий уровень целенаправленного управления, необходимый для таких работ, не может, как правило, возникнуть из собственно традиционной линейно-функциональной структуры. Принципиально важно предусмотреть механизмы, позволяющие разрешать межличностные, межгрупповые и межорганизационные конфликты, связанные с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.
Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделений, прежде всего необходимо найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
|
|
Первый вариант: образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений и осуществления планов действий в условиях его отчужденности от деятельности всех функциональных и линейных структур. Такой тип органов с распределенной властью и отсутствием специальной индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.
Второй вариант: наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема – для разрешения конфликтов, обеспечения координации и осуществления всех шагов и этапов работы требуется постоянное и существенное вовлечение в руководство проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянных вмешательств и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.
|
|
Третий вариант: выделить руководителя проекта с полной, неразбавленной и неделимой властью над всеми сторонами деятельности по проекту. Основная идея состоит в передаче одному лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все чаще используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности при производстве вычислительной техники и др.
Проектная структура – структура управления, под которой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы.
|
|
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура.
Матричная структура – разновидность проектной структуры, построенная по функциональному принципу, при котором члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям своих функциональных подразделений.
Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
|
|
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.
Что же касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности.
Важно отметить и то, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями.
Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.
Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций.
Все более широкое распространение проектного (включая матричное) управления в организациях разных типов требует серьезного его изучения. Ясно, что введение нового компонента в традиционные организационные структуры имеет и в еще большей мере будет иметь серьезные последствия для развития организаций, поскольку это связано с существенными изменениями в практике организации управления.
Введение проектного управления является свидетельством того, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения рычагов имеющейся структуры, а не как ее замену.
Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная или командная структура.
Команда (в адаптивных структурах) – это особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.
Командная (бригадная) структура – структура управления, основанная на групповой форме организации труда, формирующаяся на основе принципов автономной работы команды, предоставления прав самостоятельного принятия решений, замены жестких правил и норм на гибкие связи.
Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.
При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.
Некоторые исследователи считают, что в условиях развития коммуникационных сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль более активного использования сотрудником организации (фирмы) личностного потенциала, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой они уже не связывают только с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.
В практике управления все эти направления осуществления структуры партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны и хорошо дополняют друг друга.
Дата добавления: 2015-12-20; просмотров: 63; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!