Диверсификация производства
Это одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т. п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.
Пример успешной реализации производственной диверсификации: компания занималась продажей металлопроката. Владельцем было принято решение диверсифицировать бизнес. На первом этапе было закуплено оборудование для переработки листового проката. Налажен выпуск различных профилей для гипсокартона. Затем был налажен выпуск более сложных изделий из оцинкованной стали. В результате выручка компании увеличилась в 4 раза. Доходность бизнеса увеличилась на 150 %.
Диверсификация рисков
Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
|
|
|
· через внутренний рынок капиталов;
· реструктурированием;
· передачей специфических искусств между СЗХ;
· разделением функций или ресурсов.
Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
· выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
· определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
· размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
|
|
|
В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
|
|
|
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).
Таблица 1
Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
|
|
|
| Стратегия диверсификации | Пути реализации | Источники затрат на управление |
| Связанная | Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов | Число СЗХ Координация между СЗХ |
| Несвязанная | Внутренний рынок капитала Реконструирование |
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Пример успешной связанной диверсификации:
Первоначально компания специализировалась на поставках металлопроката, однако падение маржинальности заставило искать новые способы ведения бизнеса.
В первую очередь предприятие диверсифицировало свою деятельность за счет строительство, начав возводить жилые здания. Вторым направлением стало производство бетона: компания построила собственный бетонный завод, а в настоящее время готовит запуск еще одного предприятия высокой мощности. И третье направление диверсификации – это продажи керамической плитки, которая в настоящее время является самым распространенным видом отделочных материалов. Наценки при поставках этой продукции частным потребителям достигают 50%-100%.
Эти направления позволяют компании поддерживать рентабельность деятельности, а также ощущать устойчивость на нестабильном рынке.
Однако есть у диверсификации и недостатки: для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; и, наконец, диверсификация – это приростная стратегия, и для получения прибыли необходимо определенное время.
Перед стартом владельцу нужно как следует оценить себя, свои возможности и силы. Вы можете “закопаться”, если будете участвовать во всех проектах одновременно. На практике мало кому из клиентов удавалось вести несколько проектов самостоятельно и при этом трезво оценивать ситуацию и принимать верные для развития проектов решения. Поэтому, прежде чем принимать стратегически важное решение касающееся диверсификации вашего бизнеса, советую для себя понять, сможете ли Вы все проекты взять на себя или все-таки делегируете свои полномочия кому-то другому. Возможности одного человека, как ни крути, ограничены, и один собственник не может одинаково хорошо справляться со всеми делами. Делегировав какие-то проекты, у Вас появится как минимум еще одна пара глаз и рук.
Также важно помнить, что диверсификация заключается в идее. Идеи должны быть разными. Но никак не подмена одного продукта другим, а расширение меню: например, сегодня мы были мясным рестораном, а завтра решили стать пиццерией. Вот если мы откроем разные рестораны: японский, итальянский, кейтеринг, – то это уже будет диверсификация.
Еще один важный момент – поиск средств. Все требует определенных ресурсов. И на сегодняшний день конкуренция настолько высокая, что диверсификацию лучше проводить на какие-то свободные средства.
Грамотно проведенная диверсификация бизнеса позволяет компании получить эффект синергии, когда 1+1+1 больше 4.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!