Слияние во время кризиса
В момент слияния в нашей компании работало 500 человек, мы издавали 32 журнала, управляли 40 сайтами и одним телеканалом. В штате было много специалистов, функции которых дублировались, поэтому мы без ущерба для бизнеса могли сократить человек сто и добиться большей эффективности объединенной компании. Но с учетом снижения доходов и закрытия нескольких проектов, ставших убыточными, к декабрю мы сократили около 250 сотрудников. Видя, как ухудшение экономической ситуации отразилось на выручке, я был готов пойти на еще более жесткие меры ради недопущения убытков. Я предлагал инвесторам и топ-менеджерам трансформировать компанию: сделать ее совсем маленькой, сосредоточиться на нескольких наиболее прибыльных проектах или даже полностью приостановить деятельность на год, заморозив наличность на период максимальной неопределенности. Эти решения не были поддержаны, и я стал искать компромисс: сокращал расходы чуть больше и чуть раньше, чем это было действительно необходимо.
В процессе слияния мы провели детальный внутренний аудит обеих компаний, и это сильно облегчило сокращение издержек в кризис. Мы измерили ценность сотрудников для компании, оценили текущее состояние и перспективы каждого проекта, устроили тотальную проверку всех статей расходов, заново провели тендеры с поставщиками.
Под сокращение попали в первую очередь люди, влияние которых на цепочку создания прибыли было непонятным или не поддавалось измерению. Одновременно с этим мы хватались за любую возможность извлечения выгоды.
|
|
|
Некоторые из должников, чья платежеспособность была подорвана, рассчитывались бартером — и мы охотно на это соглашались. Целый год в нашем офисе проходила распродажа товаров, полученных от клиентов в обмен на оказанные нами услуги.
Чьи интересы выше?
Мне, безусловно, было неудобно перед инвесторами за то, что компания, в которую они вложились, буквально за несколько месяцев стала стоить намного меньше.
Я осознал, что если компания растет десять лет, это не значит, что она будет расти и дальше.
И даже сто лет непрерывного роста не дают повода усматривать в этом закономерность и рассчитывать на рост в будущем.
В то время я ставил интересы инвесторов выше своих.
Пусть моей вины в снижении капитализации компании не было, я делал все возможное, чтобы сократить потери, — в том числе предоставил компании значительную часть своих личных сбережений в качестве кредита на пополнение оборотных средств.
Снижение зарплаты, которое затронуло большинство сотрудников, коснулось и меня, и других топ-менеджеров — мы стали получать на 30% меньше.
|
|
|
Общаясь с инвесторами уже после наступления кризиса, я заметил в их поведении неожиданную для меня перемену. Анализируя ситуацию, я пришел к выводу, что у предпринимателей часто бывает неверное представление об инвесторах и их роли, что и приводит к конфликтам.
Прежде всего нужно понимать, что профессиональные инвесторы распоряжаются деньгами других людей, и не просто деньгами, а капиталами. Главный приоритет для инвестора — не потерять деньги (естественно, речь не о венчурных инвестициях, сейчас я говорю о частных капиталовложениях).
Страх потерять деньги плохо совмещается с духом предпринимательства, где риски и провалы — обычное дело на пути к успеху.
Наименее склонны к предпринимательскому мышлению сотрудники инвестфондов, работающие за зарплату. В моем понимании они даже не будут инвесторами, поскольку не вкладывают собственных денег. Наемные специалисты не обязательно заботятся об интересах своих клиентов (владельцев капиталов). В основном, как и любые другие наемные сотрудники, они заинтересованы в том, чтобы не запятнать свою карьеру каким-либо неудачным решением. Поэтому смелых шагов от таких сотрудников ждать не стоит — для них лучше бездействовать, чем ошибиться. Когда наступает кризис, у большинства сотрудников инвестфондов начинается паника. Они понимают, что в ближайшие годы им не светит сделать особо выгодные вложения, а руководство, скорее всего, будет пенять им на то, что стоимость активов, в которые они инвестировали, снизилась. Любой инвестор понимает, что потеря части стоимости компании — это нормальное явление в рыночной экономике. Но всем хочется рапортовать только об успехах.
|
|
|
Конфликт между предпринимателями и инвесторами в подавляющем большинстве случаев основан не на личных претензиях, а на ошибочных ожиданиях.
Предприниматель, компания которого попала в кризис, испытывает стресс и нуждается в поддержке. Он наивно полагает, что инвестор, вложившийся в его компанию, — партнер, согласившийся разделить не только прибыль, но и риски. Для инвестора и в самом деле было бы логично поддержать предпринимателя, ведь именно на нем держится компания, и сохранность инвестиций зависит от того, справится ли владелец бизнеса с вызовами кризисного периода. Но на практике часто происходит обратное: инвестор (или сотрудник инвестфонда) не облегчает, а усложняет жизнь предпринимателя. В 90% случаев реакция инвесторов на внешний или внутренний кризис будет такой: упреки, претензии, давление.
Дата добавления: 2016-01-06; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!