Организационное проектирование

Разработка концепции организационного развития и систем организационного перепроектирования основывается на альтернативном выборе варианта между:

· развитием, опирающемся на внутренние механизмы организации, и развитием, базирующемся на внешних факторах;

· ценности ориентированной миссией организации и максимизацией ожидаемой полезности;

· предпосылкой ограниченности ресурсов и требованиями кардинального обновления;

· методологией моделирования процессов изменений, основанных на детерминизме, и методологией, предполагающей ведущую роль вероятностных процессов.

Организационное проектирование связывает существование сложных иерархически организованных предприятий со значительной величиной трансакционных издержек. В этом случае внутрифирменное воздействие приводит к рациональной максимизации (положительному эффекту масштаба). В современной экономике происходит эволюционный отбор институтов на основе внешнего межфирменного взаимодействия, обеспечивающего наибольшую экономию на трансакционных издержках. В этом случае потенциальные клиенты, конкуренты, группы стратегического влияния определяют необходимый уровень институализации и портфель предпочтительных трансакций. Выявление предпочтений групп стратегического влияния для оптимизации проектирования показано на рис. 7.

Необходимость оптимального сочетания инновационных преобразований с организационным проектированием приводит к рассмотрению взаимовлияний циклических, структурных и системных факторов процесса реинжиниринга. Это предполагает выбор альтернативных вариантов развития: организационное развитие путем постепенных эволюционных улучшений либо кардинальное перепроектирование всех систем в процессе реинжиниринга. Подобное положение согласуется с типом организационного развития на основе традиционных линейных, штабных, функциональных структур и приоритетах внутрифирменных изменений либо организационное проектирование опирается на создание проектных, венчурных, сетевых структур и на интерорганизационные (межфирменные) взаимодействия.

Активная предпринимательская деятельность связана с организационным развитием, базирующимся на преимуществах в информации, конкурентной позиции, новых технологиях и современных горизонтальных (плоских) структурах. Особая роль отводится новым знаниям и потокам информации, так как предприниматель, владея соответствующими знаниями, получает преимущество в максимизации дохода.

 

Рис. 7 Влияние предпочтений групп влияния

 

 

Благодаря системной технологии вмешательства, организационное развитие проходит три этапа:

1. диагностика состояния организационных структур, методов и взаимодействия;

2. проектирование на основе исследования, оценки и отбора вариантов изменений;

3. внедрение мероприятий и структур для осуществления организационных изменений.

В составе организационного развития ведущее место занимает разработка организационной модели предприятия.

Компоненты организационной модели предприятия представлены на рис.8.

 

Рис. 8 Компоненты организационной модели предприятия

 

С позиции организационного инжиниринга организация производства включает в себя как организацию производственного процесса, так и организацию структур производства. Организационная структура организации неразрывно связана с процессами, в ней протекающими. Так, организация процессов подразумевает упорядочение взаимодействий организационных элементов для осуществления общей функции организации. Элемент организации производства, который связан с образованием подсистем производства, их координацией и оптимальной работой, – это организационная структура; причем особенно важна синхронизация строения организации внутрифирменных процессов.

Центральное место в организационном развитии занимают организационное проектирование и выбор оптимальной организационной структуры. Сточки зрения организационного проектирования организация – это система, имеющая две оси ориентации:

1. на внутренние структуры и внутренние взаимодействия;

2. на внешнее структурное взаимодействие, которое должно обеспечить стабильность функционирования во внешней среде и реализацию долгосрочных тенденций.

В организационном проектировании выбор внутренних организационных структур и взаимодействий и проектирование внешнего интерорганизационного развития направлены на достижение единых целей. Они должны обеспечить оптимальную работу производственных систем на основе главных четырех принципов:

1. адаптации системы к изменениям;

2. обеспечения целедостижения;

3. поддержания внутренней системы самоорганизации (гомеостаза);

4. интеграции элементов и взаимодействий.

Функциональная структура, обеспечивающая устойчивость системы, характеризует саморегуляцию и жизнедеятельность системы как единой обособленной целостности, т.е. демонстрирует итог упорядочения. В процессе организационных изменений происходят деформации и сдвиги прежней структуры, которая проходит через «организационный кризис» переходных состояний и превращается в новую систему с более высоким уровнем организации. В результате мероприятий организационного реинжиниринга неравновесные переходные структуры и состояния системы возникают в связи с радикальными инновационными, технологическими преобразованиями. То есть саморазвитие системы заключается в появлении новой органической целосности более высокого структурного порядка с более высокой степенью адаптации и самоорганизации.

Согласно теории организационного развития самоорганизация системы опирается на внутренние организационные структуры, которые способны адаптироваться к внешним дезорганизующим воздействиям. Из этого следует, что организационное проектирование базируется на внутрисистемной структуризации деятельности организации: речь идет о реструктуризации на микроуровне, обеспечивающей радикальные технологические и социотехнические изменения. На микроуровне организационное перепроектирование – целенаправленный процесс внедрения инноваций и создания организационно-управленческих механизмов.

Процесс организационного развития должен обеспечивать высокую степень вовлеченности персонала в процесс перехода к новому состоянию. Для этого широко изучаются и внедряются методы поведенческих наук: психологии, социологии, антропологии, логики, дидактики и пр. Особый акцент делается на степени готовности персонала к изменениям, благоприятной социально-психологической среде, социокультурных ценностях.

Существует множество альтернативных вариантов интенсивного, продолжительного и наиболее полного использования возможностей рынка. При этом непрерывная эволюция структуры взаимосвязей должна быть обеспечена не только гибкостью и подвижностью организационных структур, но и способностью хозяйственной системы к самоорганизации и саморазвитию.

Организационное развитие сочетает в себе долговременные и сознательно регулируемые процессы с интуитивными побуждениями, стихийными мотивациями и высокой неопределенностью результата. В этих условиях поиск оптимальных структур и управленческих подходов является ключевым моментом эффективной стратегии реинжиниринга.

Несмотря на все многообразие организационных форм и методов реализации нововведений в крупном, среднем и мелком предпринимательстве, их объединяет адаптивность, мобильность и нестандартность решений, высокая эффективность и способность удовлетворять все более разнообразный и селективный спрос. Для условий быстрой изменчивости потребительского спроса важна не только оперативность и четкость работы, но и постоянная готовность переключения производства с одного вида продукции, типа используемой технологии и оборудования на другой.

Выбор организационной структуры новаторских предприятий зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Важнейшими из них является размер предприятия, его отраслевая принадлежность, тип технологического развития, ассортимент выпускаемой продукции, квалификация и состав персонала.

Организационные принципы построения предприятия должны обеспечивать гибкость и маневренность его деятельности, четкое движение информации, сырья, материалов и готовой продукции по стадиям производственного цикла. Организационные структуры осуществляют группировку задач и целей производства по отдельным подразделениям предприятия, проектирование и конструирование необходимых форм организационной деятельности, координацию функций различных подразделений, создание необходимого производственного социально-психологического климата, делегирование полномочий и распределение ответственности. Речь идет не только об организационных структурах, но и о создании единой организационной системы.

Организационные структуры новаторских предприятий чрезвычайно многообразны. Обычно они не повторяют друг друга. К тому же в зависимости от рыночного спроса и стадии жизненного цикла инноваций такие предприятия способны трансформироваться, гибко менять свою структуру, расширяясь в стадии расцвета и сворачиваясь при вялом рыночном спросе. Реорганизация структур идет вплоть до полного слияния с удачливым конкурентом при поражении и до выделения самостоятельных дочерних компаний в случае успеха. Отделения открываются и закрываются, создаются новые проектные и поисковые группы; возникают новые управленческие звенья для организации НИОКР, маркетинга, финансирования на рынках ценных бумаг, страхования лизинга и пр.

Несмотря на большое значение мелких и средних предприятий, главенствующую роль в экономике России играют большие организации. Бюрократические организации зачастую ассоциируются с любыми большими организациями. Несомненно, бюрократические организационные структуры, характеризуемые высокой степенью разделения труда и развитой иерархией управления, по-прежнему распространены во всем мире. Прежде всего это государственные учреждения, организации сферы услуг, традиционные промышленные предприятия. Фирмы, ориентированные на массовое производство, рутинное делопроизводство, традиционные социальные ценности еще долго будут оставаться бюрократическими. Тотальное отрицание бюрократических организаций не имеет ничего общего с научным анализом бюрократических систем, отличающихся на ряду с негибкостью, малой маневренностью и неспособностью к внедрению новшеств профессионализмом управления.

Противоположностью бюрократическим структурам с точки зрения принятия новшеств можно считать адаптивные структуры. Они способны быстро и гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым соответствовать современному типу экономического роста. Однако бюрократические и адаптивные структуры – две крайности, между которыми располагается целый спектр разнообразных структур. Одной из попыток модернизировать и оптимизировать деятельность бюрократических структур стала децентрализация и департаментализация. Департаментализация – это передача права принимать решения отдельным подразделениям вплоть до их полной самостоятельности.

Особенно важны процессы децентрализации для больших организаций. простейшим улучшенным вариантом традиционной бюрократической модели является функциональная структура: большая организация делится на блоки, в рамках которых решаются специализированные и узкопрофессиональные задачи. Так, на традиционных промышленный предприятиях практикуется функциональное разделение по типам применяемых технологий, по способу обработки сырья, типам операций, продуктам (литейные цехи, сборочные производства и т.д.). Традиционными функциональными блоками могут быть отделы проектирования новой техники и разработки новой технологии, текущее производство, маркетинговая, учетная и финансовая службы. Подобные структуры характеризуются многоуровневым и многоступенчатым процессом принятия решений и отличаются организационным консерватизмом, не способным реализовать нововведения и удовлетворить современный спрос.

Одним из модернизированных вариантов бюрократической структуры, завоевавшим признание на предприятиях с широкой номенклатурой продукции в среде с быстро меняющимися производственными и рыночными параметрами, является дивизиональная структура.

Дивизиональная структура возникла как результат взаимодействия двух тенденций: превращения корпорации в объединение самоокупающихся самостоятельных субъектов, с одной стороны, и совершенствования механизмов интеграции отпочковавшихся образований и головной компании – с другой. Таким образом, дивизиональная структура допускает необходимую самостоятельность подразделений и позволяет компенсировать возможное ухудшение управляемости звеньев, которое происходит в результате децентрализации.

Образовавшиеся «дивизионы» функционируют как своеобразные центры прибыли больших компаний. Эффективность их работы – следствие делегирования им головной компанией многих управленческих функций, что позволяет не только ускорить принятие оперативных решений и повысить заинтересованность работников в результатах деятельности, но и помогает головной компании сосредоточиться в основном на решении стратегических задач.

Уровни управления в дивизиональных структурах представлены на рис. 9.

 

Рис. 9 Уровни управления в дивизиональных структурах

 

Иерархические отношения, административный стиль управления в инновационной экономике вытесняются горизонтальным взаимодействием, которое становится сильным рычагом регулирования хозяйственных процессов. В таких случаях известные вертикальные схемы организационных и производственных связей постепенно и частично должны размываться, становиться элементами более сложных организационных построений, в рамках которых наращивается горизонтальное взаимодействие. Сначала это может быть система договоров (контрактов, соглашений). Затем эти «слабые» и «мягкие» производственные и коммерческие связи укрепляются, не теряя гибкости. На внутрифирменном уровне целесообразна комбинация различных организационных структур – от создания организационных структур по научным дисциплинам и до трансформации всего предприятия с целью ее реструктуризации по сетевому принципу.

Сетевая организация представляет собой систему, состоящей из большого количества самостоятельных элементов, объединенных общей целью и экономической целесообразностью. Единицы могут быть самостоятельными юридическими лицами в рамках определенных отношений и постоянных связей сетевой системы.

Сетевой принцип основан как на взаимодействии самостоятельных субъектов экономической деятельности, так и на интраорганизационных взаимоотношениях. Это структурные подразделения предприятия, в большинстве своем проектные группы, внутренние венчуры, продуктовые отделения и др. Особенностью сетевой организации является сочетание связей различной интенсивности с упорядочением взаимозависимостей между слабым и сильным взаимодействием. Сетевая организация характеризуется многовариантностью сосуществования детерминированных производственных связей с импульсным и нестационарным воздействием инноваций. Жесткость вертикальных построений обогащается множественностью горизонтальных связей, которые находятся в постоянном развитии и оптимальном соотношении.

В сетевых системах широко используются принципы альтернативности связей, их вариабельности по продолжительности и интенсивности. Разделение труда в условиях сетевой организации не определяется в централизованном порядке и жестко не закреплено. Основоположник теории и практики сетевых организаций К. Имаи считает, что оптимума добиваются подразделения, которые взаимодействуют друг с другом по принципу функциональной зависимости. Сетевые структуры, по мнению К. Имаи, складывается из подразделений функционального типа, основанных на отношениях трех видов: передача информации и обмен ею; коммерческая деятельность; доверительные отношения партнеров, поддерживающих более-менее постоянные связи.

Сетевые структуры основаны на гибкой, постоянно совершенствующейся специализации. Даже если новые технологии и новые промышленные образцы создаются в независимых венчурных и проектных организациях, в большинстве случаев они тиражируются и попадают на рынок посредством внутрикорпоративных или специализированных сетевых структур. Это объясняется оптимальной встраиваемостью структур, построенных по сетевому принципу.

Сетевая организация инновационного предпринимательства, являющегося основой реинжиниринга, демонстрирует альтернативность, взаимозаменяемость, многовариантность, различную интенсивность и длительность хозяйственных связей и протекающих процессов. Наиболее адекватным типом являются виртуальные сетевые структуры, характеризующиеся наибольшей степенью организационного соответствия стратегии изменений. Для сравнения в табл. 1 представлены две модели предприятия.

Как следует из приведенной таблицы, сетевые модели, базирующиеся на взаимозависимости элементов и обеспечивающие гибкость и стабильность, имманентны организационному развитию.

Тем не менее, для пионерных, атакующих и новаторских фирм, прочно сохраняющих позиции лидеров, более свойственны такие разновидности адаптивных структур, как проектные организации, венчуры, матричные и гибридные образования.

Таблица 1 - Две модели предприятия

Ключевые факторы	Бюрократическая модель	Виртуальная (сетевая) модель
Нормативная база	Служебные взаимодействия	Обеспечивающая гибкость и стабильность
Средства связи	Стандартные	Глобальные
Модель расширения конфликтов	Административные приказы и контроль	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Обязательства сторон	Средний уровень	Высокий уровень
Атмосфера (климат)	Формальная (бюрократическая)	Открытость, взаимовыгодность
Преференции или выбор участников	Подчиненность	Взаимозависимость сотрудничеств

Проектная организация создается как временная функционирующая структура для решения конкретной проблемы или реализации какого-то проекта нововведения. Для проектных групп характерна творческая самостоятельность, высокий профессионализм, моральная ответственность. В этих командах высококвалифицированных специалистов моральные стимулы играют не менее важную роль, чем материальное поощрение.

Наибольшие трудности в организационном инжиниринге возникают на стыках различных этапов и стадий инновационных процессов. Поэтому в деятельности проектных групп получила распространение система одновременной параллельной организации различных стадий инновационного процесса. Так кА научные исследования, проектирование, изготовление опытного образца и другие этапы инновационной деятельности накладываются во времени друг на друга, это дает возможность апробации большого числа альтернативных вариантов и резко повышает конечную результативность инновационных процессов. Невозможность четкого постадийного промежуточного контроля резко усиливает значение конечных результатов проекта, что является дополнительным стимулом для разработчиков. Именно в проектных организациях особую роль играют подбор специалистов и инновационное управление трудовым коллективом.

Логическим продолжением проектной организации является создание предприятием подразделений внутреннего венчура, занимающихся разработкой и налаживанием серийного производства и коммерциализации нововведений, а также формированием новых направлений деятельности предприятия. Внутренние венчуры способны сами осуществлять весь инновационный производственный цикл: разработку и внедрение новшеств, серийное производство продукции, маркетинг, сбыт и послепродажное обслуживание.

Матричная организация образуется при наложении проектной структуры на постоянную для данного предприятия функциональную структуру. Блок-схема этой структуры напоминает решетку, за что и получила название матричной. Этот тип структуры позволяет избежать недостатков обычной проектной организации за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект.

При матричной организации действует двойное подчинение членов проектной группы руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений. Такие структуры характерны для новаторских предприятий с развитыми функциональными подразделениями («Дженерал Электрик», «Доу Кемикл», «Шелл-Ойл»), а также для многих предприятий, занимающихся авиакосмическими системами, судоприборостроением и т.д. Для них характерно наличие многочисленных функциональных подразделений: отделы главного конструктора, главного технолога, материально-технического обеспечения, кадровые подразделения, исследовательские и производственные группы и т.д.

Матричные сруктуры распространены в химической промышленности, Машино- и приборостроении, банковском деле, страховании. Они демонстрируют способность крупных организаций к разработке и внедрению инноваций в сочетании с четкой координацией усилий и достаточно жестким контролем.

Гибридные организации (иногда их называют конгломератами) могут сочетать в себе различные типы структур: функциональных, проектных, матричных и др. Независимость этих структур друг от друга, высокая маневренность и адаптивность делают такие структуры популярными у предпринимателей в наукоемких отраслях, где необходимо обеспечить быстрое развертывание инновационной деятельности и немедленное прекращение выпуска неудачной или устаревшей продукции.

Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) считаются возможность быстрой адаптации к постоянным изменениям, хорошая координация внутри подразделений и четкое распределение ответственности, адекватное разграничение централизованной и децентрализованной деятельности.

Проектные и венчурные подразделения максимально нацелены на радикальное проектирование и инновационное развитие. Они обеспечивают высокую степень реализации внутренних структурных возможностей предприятия. В то же время эти организационные структуры в наибольшей степени способствуют реализации внешних интерорганизационных изменений.

Матричная структура предоставляет относительно равные права во внутрифирменной конкуренции за ресурсы и приоритетные направления. Это объективно способствует кооперации между подразделениями, созданию благоприятного социально-психологического климата и повышает эффективность организационного взаимодействия персонала.

Если проектные и венчурные группы используют мотивацию соперничества, самовыражения, самореализации и лидерства, то матричные структуры, напротив, сглаживают конфликтные ситуации и способствуют мотивации партнерства, кооперации. Выбор наилучшего варианта организационной структуры включает мотивационный подход к конкуренции и кооперации и ситуационный анализ возможного поведения персонала и участников процесса межличностного взаимодействия.

Важной задачей организационного инжиниринга является создание механизмов управления многоуровневой и многофункциональной системы, которую представляет собой промышленное предприятие. Механизм разработки и внедрения новшеств может быть эффективен только в том случае, когда он базируется на взаимодействии элементов производственного процесса в внешней и внутренней средой, на детальном исследовании внутренних и внешних субъектов инновационного развития. Процесс организационного развития многофункционален, связан с накоплением в различных пространственных и временных границах новых элементов, их блоков и подсистем, способных обеспечить внешний рост предприятия на новой организационной основе.

Реструктуризация предприятия, проводимая в процессе организационного развития, понимается как целенаправленное воздействие на социально-экономическую систему, обеспечивающее наибольшую эффективность новых многоуровневых структур, образующихся в результате внутрифирменных (внутрисистемных) и межфирменных (внешнесистемных) взаимодействий.

Если внутрисистемные изменения мобилизуют внутренние источники роста и совершенствования, то межфирменное взаимодействие, основанное на процессах интеграции и дифференциации, обеспечивает источники внешнего роста предприятия, направленного на новые возможности максимизации дохода.

Анализ механизма осуществления новых структурных преобразований позволяет сделать ряд заключений:

· организационное перепроектирование обеспечивает непрерывную эволюцию производственных систем;

· организационное развитие способствует повышению динамизма хозяйственной системы и воспроизведению цикла;

· организационные преобразования за счет внешних источников демонстрируют возросшие возможности адаптации, совершенствования, устойчивости, оптимальности функционирования и усиливают структурные процессы дифференциации и интеграции в деятельности хозяйственных субъектов;

· организационные изменения, тесно связанные с инновационным развитием предприятия, позволяют интенсифицировать процессы кардинальной перестройки и обновления производства благодаря расширению границ системы, ускорению внедрения новшеств и вовлечению в оборот внешних источников НИОКР и новых технологий;

· организационный реинжиниринг дает возможность расширить границы саморазвития и самоорганизации экономической системы, вовлечь в производственный процесс разнопрофильные, разноразмерные предприятия, институциональные структуры, различные группы заинтересованных лиц, клиентов, посредников-коммутантов, инвесторов, разработчиков новшеств, а также законсервировать непрогрессивные структуры и создать новые организационные предпосылки для радикальных новаторских изменений;

· интерорганизационые изменения влекут за собой размывание отраслевых границ, усиление межотраслевых взаимодействий и в системе реинжиниринга приводят к значительному повышению экономической эффективности мероприятий за счет максимизации дохода и перераспределения и диверсификации рисков;

· реструктуризация на основе инновационного реинжиниринга вызывает углубление диверсификации спроса и предложения, стимулирует проникновение на новые рынки, создает возможности для инновационной монополии предприятия.

Для повышения эффективности мероприятий организационного реинжиниринга необходимо выявление четкого соответствия типа организационных структур, организационных взаимодействий, хозяйственных стратегий, типов применяемых технологий и особенностей отраслевых рынков. Известно, что тип организации зависит от характера технологического процесса (дискретного или непрерывного, замкнутого или открытого технологического цикла и пр.), а также от серийного производства, уровня стандартизации и унификации и пр.

Малосерийная продукция и уникальная технология требуют жесткой внутрифирменной организации и координации работ, узкой технологической специализации. Крупносерийные и массовые производства на основе базовых стандартных технологий нацелены на расширение масштабов производства на основе интеграции. Непрерывные, крупнотоннажные производства в химической, нефтехимической, пищевой промышленности и металлургии ориентированы на линейные и функциональные структуры и малопригодны для горизонтальных межфирменных взаимодействий.

Дискретные малосерийные производственные процессы можно дробить, разбивать на промежуточные стадии, что приводит к эффективному межфирменному взаимодействию на контрактно-договорной, рыночной основе. Организационные структуры такого типа тяготеют к горизонтальным построениям либо к смешанным структурам на основе сочетания интеграции с товарной диверсификацией.

В крупнотоннажном и массовом производстве товарную диверсификацию удается внедрить лишь в обслуживающих системах на базе использования отходов или побочных продуктов.

В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности основу составляют стабильные и интенсивные типы технологий. Они характеризуются высоким риском мероприятий реинжиниринга, низкой адаптационной способностью, недостаточной гибкостью в ответ на требования рынка. Вертикально организованная по сквозной технологической цепочке отрасль характерна для отстающих технологических укладов и сырьевой направленности экономики.

Технологии наукоемких отраслей, характеризуемые высокой изменчивостью, склонностью к модификациям и нововведениям, опираются в своем развитии на плоские горизонтальные организационные структуры. Процесс организационных изменений протекает на основе дифференциации и диверсификации, а многоотраслевые предприятия выходят за пределы отраслевых рынков.

К наиболее глубокой реорганизации приводят процессы диверсификации в родственные производства. Так, при диверсификации продукции в наукоемких отраслях с коротким жизненным циклом крупному предприятию приходится сочетать различные типы хозяйственной организации, основанные на новых принципах организационного взаимодействия. «Классические» типы организационного взаимодействия в чистом виде уже почти не существуют.

Для оптимальной работы производственных систем и выпуска продукции высокого качества требуются детерминированные подходы, в то время как удовлетворение разнообразного и селективного спроса и эффективное обслуживание рынка требуют адаптивных структур и возможностей маневрирования. Поэтому формирование и поддержание постоянных партнерских связей должно сочетаться с возможностью быстрого изменения условий сбыта, мероприятий маркетинга, НИОКР, каналов приобретения новых технологий, организованных на основе временного взаимодействия и горизонтальных межфирменных структур.

В этом случае для сочетания принципов самоорганизации и направленной структуризации хозяйственной системы необходимы два условия:

1. требуется согласование организационного, инновационного, координирующего и управляющего воздействия с основными процессами хозяйственной деятельности, в результате которых происходит интеграция на базе саморазвития;

2. для повышения эффективности реинжиниринга и структурных преобразований необходима стратегия координирующих, структурирующих и институциональных изменений, основанная на многообразии способов деятельности и источников внешнего роста (диверсификация).

Понятно, что внешние организационные изменения могут рассматриваться как средство ограничения негативных тенденций развития. Однако основной целью интерорганизационных изменений является изменеие структур взаимодействия, институциональных правил и норм экономического развития субъектов хозяйственной деятельности. Институционализация способствует сочетанию связанности, упорядоченности элементов с изменением правил, норм, структур и образцов поведения субъектов в целях выживания и совершенствования за счет источников внешнего роста.

В этой ситуации большие производственные системы могут быть оформлены институционально: они могут состоять из разнообразных промышленных предприятий, государственных учреждений, фондов фундаментальных исследований, инвестиционных и венчурных фондов, научно-исследовательских организаций, академическо-вузовского сектора, информационных центров, технологических ассоциаций и пр. Эти организационные изменения базируются на создании так называемых структур модульной специализации.

Схема институциональной структуры предпринимательства представлена на рис. 10. В российской экономике вследствие ряда причин значительного развития достигли структуры вертикального типа, такие, как холдинги, концерны и конгломераты. Структуры конгломератного типа, представляя собой замкнутый рынок капиталов и совокупность производственных систем традиционных укладов, практически полностью защищены от влияния конкурентных сил. Более того, конгломерат почти не оставляет возможности радикального обновления и организационных изменений. Тем не менее конгломератный тип объединения является спасением для убыточных производств за счет дополняющей интеграции в отраслях с ускоренным процессом накопления (нефтегазовая, металлургическая промышленность).

Рис. 10 Схема институциональной структуры предпринимательства

 

Преобладание вертикально интегрированных структур создает в экономике значительные препятствия для внедрения сложных инновационных процессов и высокотехнологичной продукции. Конгломеративный характер объединения резко подрывает конкурентоспособность многих промышленных компаний и отраслей.

Горизонтальная интеграция может возникать на базе отраслевых производственных объединений в соответствии с принципом горизонтальной межфирменной кооперации, например, в химической промышленности и приборостороении. Горизонтальная интеграция распространяет также на однотипные предприятия, имеющие сложный производственный и инновационный цикл, например, в авиационной промышленности и ракетостроении. В таких производствах особенно важны высококачественные параметры сложных высокотехнологичных изделий и конкурентные позиции на мировых рынках.

Если ведущий мотиввертикальной интеграции – концентрация усилий, капиталов и централизация управления, то горизонтальная интеграция осуществляется согласно принципу кооперации: большую роль играют временные объединения, децентрализованные структуры управления и взаимоотношения на основе соглашений, временных хозяйственных союзов и т.д.

Вопросы для повторения

1. Что представляют собой бизнес-процессы в условиях проведения реинжиниринга?

2. Что означает декомпозиция бизнес-процесса?

3. Какие правила соблюдаются при выборе бизнес-процессов?

4. В чем суть функционального управления?

5. В чем суть процессного управления?

6. В чем заключается эффективность процессного управления?

7. По какой технологии и правилам осуществляется процессное управление?

8. Какие этапы входят в организационный инжиниринг?

 

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!