Использование времени руководителя категории С.

ВС – запланированные заседания, встречи;

CD – незапланированные встречи;

DE – поездки, осмотры;

ЕМ – работа с бумагами;

МА – телефонные разговоры.

Лекция 8. Культурные программы как метод управления.

Применение культурной программы в управлении сферой культуры имеет всё более широкое применение.

Примером успешной реализации стал опыт Ленинградской области (1991 год). В основе программы лежало масштабное исследование состояния областной сферы культуры (демографическая ситуация, проблемы молодежи, состояния сети учреждений культуры и т.д.), в котором на договорных условиях приняли участие ведущие социологи, культурологи, экономисты. В программе определялись главные проблемы поддержки и развития культурной деятельности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое обеспечение, необходимое для осуществления всех этих мер.

С помощью нее были получены дополнительные ассигнования на развитие сферы культуры. Успех пути по реализации во многом предопределяется добротностью проведенного исследования, авторитетностью тех специалистов, которых удалось привлечь к его проведению.

Программа является экономическим методом управления. Она позволяет получать бюджетные средства на конкретную деятельность, а не виде дотации (финансирование учреждений культуры).

Более того, культурные программы и соответствующие договоры являются экономическими и правовыми гарантиями защиты интересов профессиональной среды работников культуры.

Программируется деятельность, связанная с интеграцией сил, средств, структур, а планируется работа конкретной структуры.

В содержан6ии программы должны быть представлены:

1. Проблема, вызывающая необходимость разработки программы;

2. Идея решения проблемы, предлагаемая в программе;

3. Цель (цели), то есть конкретные представления о желаемом результате программы;

4. Задачи, которые необходимо решить для достижения цели;

5. Содержание, то есть перечень конкретных работ с указанием сроков и их исполнением;

6. Обеспечение (финансовое, материально-техническое, организационное, кадровое, информационное), необходимое для реализации программы.

Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ.

Технология разработки культурных программ должна давать ответ на ряд вопросов:

Кому и зачем нужна конкретная программа?
Какая необходима программа (по объему и содержанию)?
Кто будет разрабатывать программу?
Как будет разрабатываться программа?
Кто будет реализатором программы?
Каким образом будет организована реализация программы?

1. Реализатором могут быть самый различные социальные субъекты (органы власти, общественные организации и т.п.). Но чаще всего необходимость в разработке программы возникает у местных органов государственного управления, нуждающихся в определении приоритетов развития культурной деятельности в регионе на определенную перспективу. Культурная программа является важнейшим условием и предпосылкой привлечения средств из различных источников, даёт конкретный материал для организации рекламной деятельности и так далее.

2. Есть два варианта культурной программы. Один «мягкий» - сводит программу к совокупности поступивших заявок и проектов. Эти заявки могут разбиться по определенным направлениям, различие которых носит скорее технически - вспомогательный характер.

Второй – «жесткий» - предполагает трудоёмкое исследование, конкретизацию приоритетов в расписанные по конкретным срокам видов работ на перспективу.

В двух этих вариантах обязательно не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, схему контроля реализации и так далее. Необходимо так же иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, используемого для продвижения программы.

3. Целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хорошо ориентирующихся в современных культурных процессах, их динамике, местных особенностях и традициях. Однако полностью перепоручать разработку не следует, так как она может превратиться только в теорию. Поэтому в группу разработчиков обязательно должны войти также местные работки культуры: как опытные, так и молодые, инициативные специалисты.

Раздел 2. Организационно – экономические условия менеджмента.

Лекция 1. Миссия и цели организации.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию.

Люди из внешнего окружения (потребители, деловые партнеры, общественность), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определенную направленность, развивая тем самым целевое начало в деятельности организации.

Установление миссии и цели, а так же выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение целей, являются одной из основных задач высшего руководства и составляют важную часть стратегического управления.

Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование, а значит и механизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями располагает ваша организация, какие услуги может предложить, и на какую цель направлена ее деятельность. В ней должны быть четко обозначены ваши приоритеты.

Нужно глубоко продумать те слова, в которых вы сформулируете вашу миссию на бумаге, и те слова, которыми вы лучше всего сможете объяснить публике её смысл.

Пример. Городской музей:

Что за музей (исторический, художественный, экологический)?

Для чего он создан (для научных изысканий с просветительскими целями, как развлечение, чтобы дать работу научным сотрудникам)?

На кого он рассчитан (учёные, дети, туристы)?

Какие программы он предлагает (лекции, экскурсии, выставки)?

Какие уникальные предметы входят в его собрание (для города, области, страны)?

Все организации культуры – будь то городская библиотека, филармония, хор – должны дать ответы на многие вопросы. Чтобы доказать, что вы заслуженно претендуете на ресурсы, вы обязаны объяснить, кто вы, ради чего существуете и кому служите, что вы делаете такого, чтобы заинтересовать потребителя.

Миссия формируется для того, во-первых, чтобы дать субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.д. Миссия способствует формированию определенного имиджа организации.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель организации; в результате они действуют в едином направлении;

- способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией;

- способствуют установлению определенного климата, через неё до людей доводится философия организации, ценности и принципы.

В-третьих, миссия создает возможности для более действенного управления организацией.

Миссия не должна в себе нести конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следуют делать организации. Она задает основные направления движения организации.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно и, таким образом, чтобы она исключала возможность разного восприятия, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Если миссия задаёт общие ориентиры направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виду её целей.

Цель является исходной точкой планирования, цель лежит в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда.

Существует 2 типа целей – долгосрочные и краткосрочные.

Для краткосрочных характерна большая конкретизация и детализация в ток, кто, что и когда должен выполнять.

Выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

· Доходы организации;

· Работа с коллективами;

· Потребности и благосостояние сотрудников;

· Социальная ответственность.

Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается к достижению долгосрочных целей.

Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения.

Цели более низкого уровня выступают средствами для достижения целей высокого уровня.

Одними из самых важных целей для стратегического уровня являются цели роста организации.

Большой опыт человечества по установления целей позволяют выделить несколько ключевых требований, которым должны соответствовать правильно сформулированные цели:

1. Цели должны быть достижимыми;

2. Цели должны быть гибкими (возможность их корректировки);

3. Цели должны быть измеримыми (оценить была ли цель достигнута);

4. Должны быть конкретными (помогать определить функции организации, что необходимо получить в результате деятельности);

5. Совместимыми (то есть долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочны)

6. Должны быть приемлемыми (для тех, кому придется их достигать, для потребителя – цена, качество)

Сложно сочетать интересы работников и потребителей; при составлении целей менеджеры учитывать интересы всех субъектов влияния.

Лекция 2. Культура менеджмента и организационная культура фирмы.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она кА бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют их основу.

Менеджмент может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на её формирование и изменения.

Существует субъективная и объективная организационная культура.

Субъективная культура. Разделяемые работниками веры и ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Это «символика», герои организации, история организации и её лидерах, обряды, ритуалы, восприятие языка общения. Субъективная культуры служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства.

Объективная культура: дизайн здания, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и т.д.

Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, так как члены организации по-разному решают две важные проблемы:

1) Внешняя адаптация – что должно быть сделано организацией и как?

2) Внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные проблемы?

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его стиль, ценности) во многом может определить культуру организации.

К фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д. культуре, в фирме должны быть и всегда имеются: свои нормы и ценности, свои традиции, субкультуры, легенды.

Как и любая культура, фирма подобна системе игр со своими правилами, распределениями ролей, победами и поражениями.

В современном менеджменте на первый план выходят культурологические проблемы. Организации менеджмента предшествует выработка видения, образа фирмы, миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Речь идет об ответе на вопросы: «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?», - то есть о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься решения.

Организационная культура состоит из следующих компонентов:

1. Информационный дизайн – знаковая система графических, изобразительных, словесных, звуковых и т.д. символов фирмы. Название фирмы и аббревиатура – благозвучие, краткость, эмблема, музыкальная тема, интонация – использование в мероприятиях как позывные, в рекламе;

2. Архитектурный дизайн – внешний вид здания, размещение построек, благоустроенность подхода ко входу, оформление входа;

3. Оформительский дизайн – оформление внутри помещения, рабочих мест. Это не только интерьер, мебель, важно, чтобы посетитель легко ориентировался в помещении – система указателей;

4. Внешний облик сотрудников – может иметь различную степень нормативности – от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль, например, нагрудный знак и т.д.;

Перечисленные дизайнерские составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения, личную культуру руководства и работников фирмы.

К компонентам, определяющим организационную культуру и фирменный стиль, относятся:

· Стиль управления – соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, работа по профилактике и разрешению конфликтов;

· Стиль деловых отношений – компонент, по которому партнеры, посетители судят об организационной культуре. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность – свидетельство надежности фирмы;

· Стиль поведения – манеры сотрудников, способы разрешения ими конфликтов между собой, чувство юмора, культура речи, поведение во внерабочее время, личная жизнь;

· Личная культура – если руководитель не занимается сознательным выстраиванием своего имиджа , то особенности его личности отражаются на организации нравственных ценностей.

Лекция 3. Стратегия фирмы.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Если цели организации определяют то, к чему стремиться организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия даёт ответ на вопрос, какими способами, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях конкурентного окружения.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. Уяснение текущей стратегии. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация (внешние факторы: размах деятельности, разнообразие услуг; внутренние факторы: цели, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура);

2. Анализ предоставляемых услуг. При выборе стратегии должны быть учтены:

· Сильные и слабые стороны учреждения. Сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреплению лидирующего положения. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы;

· Цели организации: если цели не предполагают роста организации, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии, даже если для того есть все предпосылки в потенциале организации;

· Интересы и отношения высшего руководства;

· Финансовые ресурсы организации (ограничительный фактор);

· Квалификация работников (ограничительный фактор)

· Степень зависимости от внешней среды (правовые регулирования, социальные ограничения, зависимость от природной среды, политические факторы);

· Временной фактор: организация не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию.

3. Выполнение стратегии не может быть пассивным. Важным свойством выполнения стратегии является то, что при условии хорошего осуществления, оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии.

4. Стадии выполнения стратегии.

· Установление приоритетности среди административных задач: распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.д.;

· Установления соответствия между выбранной стратегии и внутриорганизационными процессами: соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения и т.п.;

· Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Изменения являются сердцевиной выполнения стратегии.

Производимые изменения в процессе выполнения стратегии называется стратегическим изменением.

Лекция 4. Проектирование работы в организации.

Понятие «работа» включает, кроме содержательной стороны, организационную сторону осуществления деятельности, то есть даёт ответ на вопросы: как делать и кому делать?

Это позволяет четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется «проектированием работы», и во многом определяет успех деятельности организации.

Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной, спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, а так же взаимосвязь этой задачи с другими задачами.

Проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

Работник, испытывающий потребность в самоутверждении, по-другому воспринимается автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности.

Индивидуальные различия обеспечивают возможность выявления того, как люди воспринимают одну и ту же работу. Например, наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результатов действия, а уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, у кого потребность в самоутверждении.

Информирование работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы.

Информирование работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов, с помощью которых должен быть получен желаемый результат (дизайнер обладает высокой степенью свободы, так как создает неизвестное)). В такой ситуации требуются опыт, рассудительность, интуиция и способность решать проблемы.

На практике существуют модели подхода к проектированию работы. На выбор той или иной модели проектирования работы влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, условия работы, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

1) Модель построения работы исходит из того, что работа – это специализированная, закрепленная за отдельным исполнителем операция.

2) Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач.

3) Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое.

4) Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями, работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы.

5) Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы.

Лекция 5. Коммуникации в управлении.

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а так же получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных.

Многое зависит от его способности передавать информацию таким способом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Коммуникация и информация – связанные между собой понятия.

Коммуникация включает в себя и то, что передается и то, как это «что» передается. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта – другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации.

При коммуникации межличностного характера, она осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений, чувств и отношений одного лица – другому в устной, письменной или какой-либо другой форме (жесты, тон голоса, поза, недосказанность) с целью получения желаемой реакции.

Термин «коммуникация» (от лат. «communis» - общее) – передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Значит, коммуникация может быть определена как передача значения или смысла с помощью символов.

Процесс коммуникации.

Процесс коммуникации содержит в себе несколько этапов. Знание роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

1. Этап отправления.

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулировки значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование – трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование начинается с выбора кодовых знаков – носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, физические действия. Далее носители организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.д.). Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

Смысл и значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства (профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой, так как кодируют значение в формы, понятные только людям их круга). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля. В этот момент заканчивается этап отправления.

2. Этап получения.

Если в ходе движении в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием читается не состоявшимся.

Роль получателя заключается в раскодировании этого послания в понятное для получателя значение.

Раскодирование включает:

а) восприятие получателем послания (что получил);

б) интерпретацию (как понял);

в) оценку (что и как принял).

Получить – еще не означает понять, а понять – это еще не значит принять.

Шум присутствует всегда (искажение смысла послания) – звуковые ошибки в произношении, написании (ударении), наличие более сильного параллельного сигнала, языковые ошибки, искажение в линиях связи, добавления к посланию на различных уровнях и т.д.

3. Обратная связь, где получатель становится отправителем, и наоборот.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а процесс приобретает динамику (обратная связь не обязательна в той же кодовой системе, главное, чтобы ход был известен новому получателю)

Обратная связь может быть прямая (наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (прогулы, конфликты, снижение качества). Это свидетельствует об успехе или неудаче коммуникации.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить взаимодействие с другими.

Выделяют пять стилей межличностной коммуникации:

1. Открытие себя. Он характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи (минус: реакция другого остается без адекватного ответа). Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции.

2. Реализация себя характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль желателен, но ситуация может побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

3. Замыкание в себе. Индивид использует себя, не давая познать его. Этот стиль часто используют интроверты (уход в себя, скрытность идей, мнений)

4. Защита себя. Низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Используется, чтобы лучше узнать других и более правильно оценить. Не любят обсуждать свои качества, но любят слушать о себе.

5. «Торговля за себя». Характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Невербальная коммуникация.

Невербальная коммуникация – информация, посланная без использования слов, как системы кодирования. Она используется, когда словесная часть послания противоречива.

Основные типы невербальной коммуникации:

1. Движение тела - жесты, выражение лица, движение глаз, прикосновения, позы;

2. Речь – качества голоса, грамотность, частота речи, скорость речи, смех, зевание и т.д.;

3. Личные физические качества – строение тела, рост, вес, цвет волос, запах тела;

4. Использование среды – манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении и так далее;

5. Физическая среда – дизайн помещения, декорации, чистота, освещенность, шум;

6. Время – опоздания, ранний приход, культура времени, соотношение времени и статуса.

Невербальные коммуникации имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса. Невербальной информацией трудно манипулировать и трудно скрывать.

Лекция 6. Процесс принятия управленческих решений.

Если коммуникации – «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь в организации.

Принятие решения включает много разных элементов, но непременно такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления. Основывается на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели и содержит программу ее достижения.

Управлять – значит решать. Каждое решение должно включать семь основных составляющих:

прогнозирование различных вариантов действий и возможность последствий каждого;
планирование содержание выбранного действия;
организацию (техническую, финансовую и так далее) выполнения действия;
координацию порядка выполнения действия;
контроль выполнения действия;
информирование инициатора действия о ходе его выполнения.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами разных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а, чаще всего, относится к организации в целом.

Выделяют два уровня решений:

1. Индивидуальный - решение на уровне индивида (индивидуальный стиль, взятие риска на себя);

2. Организационный – решение на уровне организации (создание соответствующей среды, вовлечение всех уровней управления, имеет дело с неопределенностью).

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс и имеет три стадии:

1. Признание необходимости решения.

Этапы: а. Восприятие и признание проблемы;

б. Интерпретация и формулировка проблемы;

в. Определение критериев успешного решения.

2. Выработка решения.

Этапы: а. Разработка альтернатив (возможные направления);

б. Оценка альтернатив;

в. Выбор альтернативы.

3. Выполнение решение.

Этапы: а. Организация выполнения решения;

б. Анализ и контроль выполнения решения;

в. Обратная связь и корректировка.

На практике существуют препятствия:

Менеджеры не знают, что проблема вообще существует (скрыта от них);
Нет возможности по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
Ограничения во времени заставляют менеджера принимать не лучшие решения.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Это позволяет быстро переходить от этапа к этапу.

Лекция 7. Власть и влияние. Источники власти в организации.

Об успехе менеджера судят не по тому, что он делает, а как он побуждает к работе других.

Способность оказывать влияние на поведение других людей называется властью. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить своё положение. Без власти нет организации.

Успех и неудачи в применении власти или реакция на неё определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия.

Власть – это отношения в динамике, меняющие ситуацию и людей, отношения, меняющиеся во времени.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к её обладателю. Она основывается на близости целей, приходит снизу – от подчиненных. Личная власть может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия.

Власть в организации – форма влияния:

1. определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем; допускает применение принудительных санкций;

2. обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых решений, путем включения в управление авторитетных экспертов;

3. обуславливает координацию усилий всех членов организации, то есть признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных; ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.

Источники власти делятся на две группы:

1. Имеющие личностную основу;

2. Имеющие организационную основу.

Лекция 8. Управление конфликтом.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами (20% рабочего времени уходит на разрешение конфликтов).

Чтобы эффективно управлять конфликтами, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и как их устранить.

Типы конфликтов:

Конфликт целей. Участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Конфликт во взглядах. Стороны расходятся в идеях, мыслях по решаемой проблеме.
Чувственный конфликт. Различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей: люди просто вызывают друг у друга раздражение своим поведением, ведением дел и т.п.

Уровни конфликтов в организации.

1. Внутриличностный конфликт. Он приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этого дискомфорта через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

2. Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения. Индивиды, вступившие в конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него:

1. Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной заинтересованностью в устранении конфликта без учета позиций другой стороны. Для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическим преимуществом. Но у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

2. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими. Люди, использующие этот стиль:

· Рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

· Проявляют доверие и откровенность в отношении других;

· Признают, что все участники хорошего исхода берут на себя обязательство в рамках общего решения;

· Считают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

О таких людях складывается благоприятное мнение.

3. Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и нежелания кооперироваться с другими по его разрешению (проигрывают обе стороны);

4. Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны. Стиль помогает в стремлении реализовать желание других. Оцениваются окружающими положительно, но воспринимаются как слабые натуры;

5. Стиль компромисса, который умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Связана с проведением переговоров, где каждая из сторон идет на определенные уступки. В отличие от стиля сотрудничества, здесь нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности. Он позволяет достичь быстрого разрешения конфликта.

3. Внутригрупповой конфликт. Это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы. Часто внутригрупповые конфликты возникают в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера. Противостояние между двумя группами может носить профессионально-производственную, социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (лентяи и трудяги) основы.

Лекция 9. Методы управления конфликтом.

Структурные методы.

1. Четкая формулировка требований: разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия, подчиненный должен знать, чьи распоряжения он должен выполнять.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а так же их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей на уровне общества.

4. Система поощрений. Если поощряем одних – нельзя забывать про других..

Общие рекомендации.

1. Надо знать, как развивается конфликт. Возникновение разногласий - возрастание напряженности – осознание ситуации как конфликта – конфликт – взаимодействия – исход.

Разрешением конфликта является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно послужило предметом для разногласий. Порой сами участники не могут или не решаются сформулировать главную причину.

3. Определите проблему в категориях целей, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них – ключ к решению задачи.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента. Будьте жестоки по отношению к проблеме и мягкими по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта (проблема доставляет человеку беспокойство).

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта.

Лекция 10. Стили руководства.

Это специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль может складываться стихийно и может старательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об основных видах.

Широко известны такие стили, как

· Авторитарный – единолично принимаемые решения и жесткий контроль;

· Демократический – коллегиально вырабатываемые решения, контроль за результатами работы;

· Либерально-попустительский – «опущенные вожжи» со стороны руководства, пускающего дело на самотек;

Но это без учета стилей в полной мере. Наиболее точными будут пять видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский.

Показатели	Деспотический	Бюрократический	Патриархальный	Кооперативный	Попустительский
Отношение к работникам	Как к деталям механизма	Как к безличным должностям	Как к «детям неразумным»	Как к партнерам и сотрудникам	Как к независимым индивидам
Основа авторитета и власти	Иерархия	Аппарат	«Отец в семье»	Компетентность	Самостоятельность
Реализация решений	По приказу	Письменное указание	Разъяснение («наставление»)	Согласие	Баланс сил
Источники информации	Первое лицо	По линии формального подчинения	«Доброжелательно сверху»	Отовсюду	Случайные
Контроль	Тотальный	Докладные записки и проверки	Эмоциональное отношение	Руководителем по результату	Самостоя тельно
Мотивация	Страх	Продвижение	Зависимость	Ответственность	Свобода

Формирование и развитие конкретного стиля руководства обусловлено рядом факторов:

1. Содержание и технология, характеристика деятельности. Например, для художественного руководителя, главного режиссера, хормейстеров, дирижеров характерны авторитарный и даже деспотический стиль руководства. Это условие их профессионализма. Если они начинают советоваться с актерами, музыкантами, значит ему не ясно, что нужно делать.

2. Характер конкретных задач (при экстренной ситуации некогда проводить совещание, надо отдавать четкий приказ, что зависит от степени зрелости коллектива, от характера и опыта отдельных исполнителей). Один и тот же руководитель с разными подчиненными будет вести себя по-разному. Некоторые любят, чтобы ими руководили деспотически, чтобы постоянно знать, что необходимо делать, не задумываясь об этом самому, и чтобы не нести личной ответственности (я только исполняю приказ), и чтобы оказаться сопричастным к успеху, достигнуть которого сами не способны.

3. Личность руководителя. Волевой тон часто является прикрытием личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной беспомощности.

Взгляд руководителя на ситуацию.

Каждый из нас по-своему видит ситуацию. Обычный, лично-субъективный взгляд позволяет увидеть её достаточно узко и с большим количеством неизбежных искажений. А вам надо видеть происходящее широко, объемно и, по возможности, объективно.

Для этого, прежде всего, необходимо выработать навык спокойного присутствия – это взгляд на ситуацию без эмоций, амбиций, пристрастий, игр, сказок и театров.

Мы редко воспринимаем людей как реальных людей. Кого-то мы воспринимаем как высокое начальство, кого-то как мелкую личность, в одной – видим недоступную красавицу, в другом – опасного соперника (вешаем ярлык). А реальных людей за этими масками и шаблонами восприятия не видим.

Нормального человека достаточно разозлить, чтобы он уже слышал то, что слышать заранее готов, видел искаженный образ присутствующего человека. Или человека достаточно очаровать, увлечь, и он в своем воображении уже строит воздушные замки, веря в картинку просто по тому, что в нее верить хочется.

А начинается все с того, что люди не разрешают себе смотреть на человека прямо, отводя взгляд или прячась за разные выражения лица, демонстрируя интерес или доброжелательность.

Объемное видение.

Взгляд одного человека – просто его мнение, точка зрения группы – уже не правда, согласованное культурное видение многих поколений – объективная реальность.

Основные позиции, с которых вы должны научиться воспринимать любую ситуацию:

Я
Другой
Сторонний наблюдатель
Система (мир, семья, работа, дом) с позиции более высоких ценностей.

Личный взгляд. Многие люди живут так, потому что от них этого ждут, делают то, что требуется, встречаются с теми, с кем повелось и возвращаются в ту семью, которая сложилась. Они проживают не свою жизнь и при малейшей возможности стараются из нее выбраться: рыбалка, компьютерные игры, казино или алкоголизм. Им не интересно жить, так как они потеряли свой личный взгляд. А внутренне сильный человек выделяется наличием своего взгляда.

Имея свой взгляд, вы думаете и принимаете самостоятельно решения. Только человек, имеющий свой личный взгляд, может по-настоящему думать. Авторитеты для него – это не боги, которые знают истину и запрещают думать по-своему, а другие интересные и сильные люди, к которым часто стоит прислушиваться.

Личный взгляд начинается с личной позиции. Позиция – это те знания, которые стоят за вами, то, на что вы опираетесь, это место, откуда вы смотрите.

Ценности и интересы – это куда вы устремлены, куда вы пробиваетесь,

Это ваши противники или ваши главные награды.

А ваш личный взгляд – это то, что вы видите в конкретной ситуации из своей позиции в направлении своих ценностей.

Одно из сильнейших упражнений, которое из просто успешного человека делает настоящего лидера – это постоянное задавание себе вопроса: «Что сейчас, здесь, в данной ситуации я хочу? Действительно хочу?»

Взгляд со стороны Другого. «Если и существует секрет жизненного успеха, то он сводится к одному: к умению поставить себя на место другого» Генри Форд.

Вы можете быть предельно уверенны в правильности своего взгляда и своего понимания происходящего, но это совершенно не значит, что эту ситуацию так же видит и понимает другой. А как бы сильно вы не продвигали свое видение ситуации, без представления, как эту же ситуацию видят окружающие и конкретный партнер, вы будете неэффективны. Сильные стороны собеседника вы можете использовать в собственных интересах. Если вы находитесь в конкурентных отношениях, то имея необходимую информацию, вы сможете предугадать направление ударов и заранее выставить необходимую защиту. Если возможно сотрудничество, то понимание интересов даст вам возможность успешно соединить свои и интересы партнера.

Кроме того, если вы можете понять и почувствовать, чего опасается партнер, вы можете при необходимости его успокоить и поддержать, в некоторых случаях на этих тревогах сыграть и подтолкнуть к нужным решениям.

Существую две основные техники, которые помогают воспринимать ситуацию глазами Другого:

1. «Моделирование реакции» - сами ищите ответы на свои вопросы, ставя себя на место другого;

2. «Вчувствование» («впрыгивание»)

Взгляд со стороны Стороннего наблюдателя. Одна из самых прибыльных вещей – это ваша репутация. Чтобы ее заработать требуются долгие годы, чтобы её потерять – нужен один миг. Единственное средство страховки – постоянный взгляд на себя со стороны. Деловому подходу мешает субъективизм личного отношения:

1. «Яканье» - когда все, связанное со мной, мне представляется более важным и интересным;

2. Эмоциональное искажение картины (ситуации) – когда мелочь раздувается до величины катастрофы (способы объективного взгляда: временная отсрочка реакции, письменное изложение, форма докладной записки);

3. Злоупотребление «двойным стандартом» - мне можно то, что другим нельзя.

Если вы формируете правила для всех, то они и для вас.

Взгляд из позиции более высоких ценностей. Это не только удержание во внимании своих личных ценностей более высокого порядка, это так же взгляд на ситуацию с точки зрения более широкой системы (интересы дружеской компании, фирмы, страны, семьи). Взгляд из позиции более высоких ценностей обеспечивает стержень и направленность вашей деятельности.

Лекция 11. Фандрейзинг.

Фандрейзинг (FR) (friend raising-формирование круга друзей фирмы) – это привлечение и аккумулирование финансовых средств из различных источников. Фандрейзинг связан с поиском оборотных средств на реализацию проектов и программ, то есть на конкретную деятельность.

Главным условием, обеспечивающим успех фандрейзинга, является привлекательность проекта, программы или учреждения культуры в целом.

Фандрейзинг проекта или учреждения неотделимы от их PR, формирования и продвижения их привлекательного имиджа. Немаловажным обстоятельством является сам стиль поведения, чувство собственного достоинства. За кого вы держите себя за того и вас будут держать окружающие. Поэтому, главное – профессиональное самоопределение, как вы относитесь к себе, своему делу.

Фандрейзер не просит денег на культуру, а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готов разъяснить потенциальному донору, в чем он видит эту общность интересов, включая и возможные выгоды самого донора.

Планирование фандрейзинговой компании.

Планированию проведения кампании фандрейзинга должна предшествовать разработка содержательной программы или проекта, под которую будут привлекаться средства.

I. Определение круга доноров (перечень юридических и физических лиц):

1. Государственные организации и инстанции (отечественные и зарубежные);

2. Коммерческая сфера, включающая банковскую, промышленную, торговую, сферу услуг;

3. Некоммерческая сфера (прежде всего, благотворительные фонды);

4. Частные лица.

Определяясь на группах, не следует гнаться за количеством. Иногда одного донора достаточно, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств. Не стоит привлекать к поддержке одного и того же проекта конкурирующие организации.

II. Информационное обеспечение FR

Информационное обеспечение фандрейзинговой деятельности включает в себя подготовку информационной базы данных (сведений о донорах), необходимых информационных и рекламных материалов и системы учета. По каждой из четырех групп необходимо составить перечень адресатов, а по каждому потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения:

Полное и сокращенное название организации;
Её адрес;
Телефон, если имеется факт, e-mail;
Фамилию, имя, отчество, социальный статус (должность, звание, степень) первых должностных лиц, принимающих решения по вопросам спонсорства или благотворительности;
Их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и так далее;
Сфера (виды) деятельности фирмы, её потребители, клиенты, товары, партнеры;
Экономическое состояние фирмы;
Географическая зона деятельности;
Какая сфера и виды деятельности являются для этого донора предпочтительными для оказания поддержки;
В каких формах и объемах традиционно оказывается поддержка;

Источники сведений:

Всевозможные справочники (телефонные, издания типа «Кто есть кто»);
Списки клубов, ассоциаций, союзов, объединяющих деловой мир;
Информация СМИ о деловой жизни, о поддержке культурной деятельности;
Круг общения вашей организации и лично фандрейзера;
Информация, которой располагают конкуренты, которая может быть предоставлена на договорных началах (обмен списками, сотрудничество);

К информационным и рекламным материалам фандрейзинга относятся:

Устав и положение вашей организации;
Краткое описание (предыстория, история создания, деятельность, цели, достижения вашей организации), оформленное в виде буклета;
Подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, выражающих общественное мнение о вашей организации;
Визитные карточки фандрейзеров;
Документы и материалы, характеризующие конкретные проекты и программы

Не нужно забывать о том, что у вас уже должна быть разработана лифтовая речь. Так же не забудьте создать горячий и холодный список ваших доноров.

III. Система учета должна содержать сведения о ходе и итогах фандрейзинговой кампании:

Перечень (картотека) доноров-вкладчиков – фактически основная база данных;
Постоянная переписка – копии всех предложений, писем, ответов;
Данные о встречах, звонках и так далее. После получения средств и отказа они переходят в основную базу данных;
Сведения о фандрейзинговых действиях – обычно в табличной форме характеризующие ход работы с каждым потенциальным донором (даты и результаты контактов, содержание обещаний и т.п.);
Сведения о полученных средствах – камера счетов, квитанций, даты перечисления и получения, размер средств, даты отправки благодарственного письма.

Личный контакт.

К собеседованию важно тщательно подготовить все необходимые документы и материалы (Устав, Положение, описание проекта, рекомендации, иллюстративные материалы).

На встречу лучше идти не одному, а привлечь к участию в ней авторитетного члена оргкомитета.

Не опаздывать и не приходить заранее, так как фандрейзинг – не попрошайничество.

После представления и знакомства следует кратко и внятно изложить суть дела и ваше понимание взаимных интересов сторон, ответить на возникающие вопросы.

Ни в коем случае не следует настаивать на однозначном ответе. Это право донора. Со стороны фандрейзера результатом встречи может быть договоренность о сроках принятия решения и способе информирования об этом решении (кто кому и когда позвонит или напишет письмо).

При любом исходе встречи, вернувшись в свой офис, необходимо подготовить и направить собеседнику письмо или факс с благодарностью за внимание, проявленное к проекту и участие в его обсуждении. Благодарность нужно отправить после получения окончательного решения, вне зависимости от его характера. Благодарность – не навязчивость, она необходима функционально:

Это дополнительное напоминание о том, что «существует такой вопрос»;
Его получатель понимает, что попал в руки профессионалов.

В случае положительного решения благодарность нужно оформить в респектабельном дизайне, она должна быть подписана известными людьми – членами вашей группы. Для донора это элемент его пиара, и в этом ему надо помочь, счполна удовлетворив эту потребность.

В случае отказа – обязательно следует выяснить причину отказа – это профессиональный долг фандрейзера: вы видели общность интересов, но партнерство не состоялось, значит, вы в чем-то ошиблись. Проанализировав свои ошибки, вы попытаетесь их исправить, что позволит вам вырасти профессионально.

Дюжина ошибок фандрейзера.

Неясные, плохо сформулированные обращения;
Неполный план документов;
Ваш проект не вписывается в сферу интересов фирмы;
Вы просите денег в срочном порядке;
Раздутый, неточный бюджет проекта;
Не можете предоставить дополнительную информацию, запрашиваемую донором;
Плохо подготовленный доклад по проекту;
Опоздание на назначенную встречу;
Внезапные визиты к донору;
Многочисленные звонки потенциальному спонсору, не имеющие четко поставленной цели;
Скептические высказывания, допущенные в беседе, в отношении других организаций культуры;
Запоздалые или неудачно выполненные отчеты об использовании средств, полученных от донора заранее.

Отказ может стать новой перспективой сотрудничества – всё дело в том, как к нему относиться и как строить последующие отношения, учитывая мотивы отказа.

Развитие хороших отношений.

При любом исходе контактов по поводу конкретного проекта, профессиональный подход к фандрейзингу предполагает выстраивание долговременных отношений с донорами – реальными и потенциальными.

Для этого необходимо ненавязчиво, но систематически втягивать доноров в орбиту интересов вашей организации. Подобная деятельность развития отношений может включать в себя: ознакомление доноров с планами работы, новыми программами, информирование о проводимых мероприятиях, отчеты о реализации проектов, рассылку билетов, приглашений, программ. Эти действия могут быть направлены на первых лиц, сотрудников, членов семей.

Чем теснее сотрудничество во время реализации проекта, тем успешнее будет проект, что обещает более продолжительную дальнейшую связь со спонсорами.

Лекция 12. Основы лидерства.

Синонимами слов «руководство» и «руководитель» являются «лидерство» и «лидер».

Менеджер и лидер в организации – не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям – неформальное лидерство. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти. Сила и принуждение при лидерстве заменяются побуждением и воодушевлением.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия между лидером и последователями, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности.

Работы многих лидеров-практиков свидетельствуют, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доводить его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что будет достигнуто в результате их общих усилий. Видение становится привлекательным, если оно лучше, чем существующая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализация будущего состояния.

Эффективное лидерство – предполагает всесторонний самоанализ. Лидерами становятся не сразу, этому предшествует определенный тип карьеры в организации, помогающий развить навыки и умения.

Управление концентрирует внимания на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лекция 13. Деловое общение.

Алгоритм грамотного решения проблем:

Проблема → Анализ → Решение задачи → Шаги к целям → Отчет о результате.

Этот алгоритм имеет прямое отношение к взаимодействию руководителя и сотрудников. Суть взаимодействия руководителя и сотрудников – это обмен проблемами. Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им цепочку: проблема → анализ причин → пути решения → конкретные шаги.

Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:

Суть проблемы;
Задача;
Конкретные шаги ее реализации (вместе с четким указанием, кто за что отвечает);
Отчет о результатах (когда и в какой форме).

Аналогично, если у сотрудника появилась проблема, и он решил обратиться к руководству, он должен передать ему всю ту же цепочку. С учетом ролей «начальник-подчиненный» схема обращения принимает следующий вид:

В чем проблема (данные: суть и ее последствия). Репортажное изложение без эмоциональных преувеличений – четкие факты;
Её причины (конкретно и с выходом на «что делать?»). Без категоричности и обвинений;
Что требуется для исправления (ваше видение вариантов решения, путей и средств). Только не настаивая, что именно это и немедленно – это решает руководитель;
Что готовы взять на себя вы. В деловом стиле, не представляя себя героем;
Что требуется от руководителя (подсказки кому-то звонки, деньги и прочие его ресурсы). Внятно, но чтобы руководитель ваши мысли смог сформулировать как свое личное решение.

Но эта схема нуждается в вашем дополнении: подготовленный сотрудник по важным вопросам подходит дважды: 1 раз – чтобы обрисовать то, что он видит как проблему, 2 раз – чтобы представить конкретное решение. Первый визит – выработка общей позиции в отношении проблемы (проблема → анализ→ решение). Если получено поручение - взяться за разработку вопроса, то во время второго визита представляет план конкретных шагов: задачи→шаги к цели→отчет.

Техника подготовленного вопроса.

Вопрос, обращенный к руководителю, должен быть подготовленным, в котором уже заложены удобные для собеседника ответы (техника подсказывающего вопроса) – «Вы имеете в виду в большей степени это или то?».

Неподготовленный вопрос ставит собеседника в тупик, задает ему дополнительную работу или представляет его в непривлекательном свете. Авторы других дурацких вопросов вредных целей не преследуют, в отличие от негативной манипуляции, они просто не думают об удобстве собеседника – «Почему же вы приняли такое решение, если видели, что…?» При желании разобраться, такой вопрос должен звучать так: «Я хотел бы лучше понять. Можно было поступить так и так, какие были дополнительные основания, что вы решили поступить так?» - на такие вопросы руководитель будет отвечать вам охотно, потому что тут виден человек думающий и реально заинтересованный.

Реагирование на неподготовленные вопросы.

Типовая ситуация: Вы даете распоряжение решить некоторую проблему в компетенции сотрудника, но задача не простая и висит ответственность, а сотрудник говорит: «Да, вот только я не понимаю…», «А вот это как?» - и, по сути, за вопросом вопрос переваливает на вас решение этой проблемы.

Что делать? В долгосрочной перспективе его либо уволить, либо выучить. А пока предложить не обсуждать сейчас эти вопросы, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом, вариантом решения, обсуждая который уже не он будет задавать вопросы, а вы ему, а он будет вам подготовлено отвечать.

Реагирование на озадачивание проблемой.

К вам приходит «посоветоваться» сотрудник, чтобы озадачить вас проблемами, которые он сам себе создает. Первая внутренняя реакция – тихая гордость: «Вот, он со мной советуется… ценит!». Причина же визита в том, что люди не приучены думать, а когда кто-то выполняет эту работу за них – они довольны.

Если к вам приходят люди и начинают разговор с «Хочу посоветоваться…», будьте внимательны. Если после этого они излагают конкретную программу и четко указывают, по каким пунктам посоветоваться, ответьте по существу. А если: «Ой, я не знаю…», отнеситесь к этому так, как будто они просто что-то важное забыли. Например, забыли проблему переформулировать в задачу, а потом забыли под задачу подобрать средства или хотя бы придумать варианты их поиска. Поэтому, вместо советов, поищите возможность подсказать человеку пути самостоятельного решения проблемы: «Да, это действительно непростая ситуация. И какие задачи ты себе ставишь?» или «Проблема понятна. Ты уже проанализировал причины её возникновения и пути ее решения?».

Лекция 14. Комплименты в деловом общении.

Цель комплимента – доставить удовольствие собеседнику, тем самым запрограммировав его (воздействуя через подсознание на его эмоции и чувства) на дальнейшее сотрудничество с вами.

Комплимент – это небольшое преувеличение достоинства, которое каждый желает видеть в себе.

Похвала – это положительная оценка качеств собеседника, но от «ведущего» - ведомому».

Лесть – это сильное преувеличение достоинства собеседника и может быть отвергнута из-за вопиющей неправдоподобности. Она грубее комплимента и многих отталкивает.

Выражение «Не люблю комплиментов» относится к пародии на них, к лести. Известно, что плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.

Основные различия:

· Лесть, как правило, прямолинейна, однозначна, проста; комплимент же предполагает разночтения, размышления, в ходе которых человек сам домысливает суть высказывания;

· Лесть подразумевает чрезмерное преувеличение положительных качеств личности, приписывание достоинств, которых нет; комплимент же не допускает этого, он лишь опосредованно указывает на наличие у человека ряда положительных качеств;

· Комплимент способен вызвать у собеседника приятные чувства; лесть может вызвать отторжение и спровоцировать обратную реакцию.

Основные требования к комплименту.

Правила комплимента:

1. Сосредоточение внимания на внутренних, душевных качествах собеседника;

2. обратить внимание не на очевидные, а на скрытые достоинства собеседника;

3. Комплимент должен быть искренним;

4. Конкретность комплимента. Это удается сделать с помощью слов «потому что…» с последующим конкретным описанием своих наблюдений. Когда нам говорят что-то приятное о каких-либо деталях, мы невольно верим тому, кто говорит об этом.

Специфические требования к комплименту:

1. Комплимент должен строиться на фактической основе (использование фактов известных обоим партнерам), иначе воспринимается как насмешка.

2. Комплимент, по возможности, должен быть кратким.

3. Он не должен содержать поучений. Например. «Ты замечательный помощник, мастер на все руки, но успеваемость надо подтянуть».

4. Не должно быть двусмысленных оборотов. Двусмысленность может вызвать совсем не те чувства и ассоциации, на которые рассчитывает автор комплимента. Например. «Вы блестяще справляетесь со своей задачей и одновременно шокировали всех нас».

5. Комплимент без эмпатии (сопереживания, сочувствия) – несовершенен. Умение войти в мир мыслей и переживаний собеседника. Чем более персонифицирован комплимент, тем он ценнее. Хотя есть вещи приятные каждому: все хотят хорошо выглядеть (особенно женщина), быть умными (особенно мужчины), добиваться успеха, пользоваться уважением, признанием, любовью и т.д.

6. Учет половозрастных особенностей собеседника.

Возрастные особенности.

Ребенок. Для него небезразличны: его оценка окружающими, наличие интересных игрушек, собственная послушность и многое другое.

Подросток. Для него значимо: желание выделиться, модная одежда, увлечения, мнение о себе со стороны сверстников, физическая привлекательность и т.д.

Юношество. Небезразличны к тому, насколько они раскрепощены, имеют ли собственное мнение, в престижном ли учебном заведении учатся, независимы ли от родителей, насколько привлекательны, имеют ли жизненный опыт и т.д.

Взрослый человек. Наиболее ценно: социальный статус человека, успешность его деятельности, наличие результатов профессионального труда, здоровье, имидж и другое.

Пожилой возраст. Значимы успешность их детей, знание окружающими их жизненного опыта, желание передать этот опыт своим потомкам и другое.

Половые особенности.

Для мужчины особо значимы его умственные способности, финансовое положение, успех в карьере, социальный статус, целеустремленность, решительность и другие качества, которые в идеале должны отражать имидж преуспевающего человека.

Для женщины важны ее внешний вид, женственность, образование, финансовое положение (собственное или мужа), карьера (для бизнес-леди), обаяние, дети и другое.

7. Комплимент на фоне антикомплимента себе – удачен и особо чувствителен.

8. Умение делать комплименты требует тренировок.

9. Ни дня без комплимента. Он начинается с желания его сказать. Важно найти то, что нравится в собеседнике, что хотелось бы позаимствовать у него и сказать об этом прямо.

Лекция 15. Эффективная критика и характеристика критических оценок.

К основным причинам неудачной критики относятся:

1. Фатальность критики, то есть психолого-эмоциональное воздействие, которое формирует у критикуемого чувство безвозвратной потери, невозможности что-либо изменить. «Вам надо было поступить исключительно так-то».

2. Назидательность критики, проявляется в нравоучительных фразах типа: «Чаще надо прислушиваться к моим советам».

3. Эмоциональность критики, когда критикующий не может остановить поток упреков, подавляя и подталкивая к противоборству собеседника.

Прибегая к критике, задавайте себе вопросы: «Что чувствует оппонент?», «Как воспринимает мои замечания?», «Каково его физическое и моральное состояние?».

Критика принесет положительный результат, если она способна гасить сопротивление собеседника к восприятию критических замечаний; вовлекать партнера в процесс критики путем осознания важности и нужности выполняемой им работы и того, что эта работа оценивается по достоинству; изменить ситуацию и деятельность к лучшему.

Лекция 16. Менеджмент в работе с персоналом.

Жизнь вашей организации – это ее сотрудники. И судить о вас будут по их успехам и неудачам.

Персонал – это лицо вашей организации. Работа менеджера состоит в том, чтобы помогать там, кто работает вокруг вас, успешно служить общим целям. Если люди успешно справляются со своими обязанностями, разделите с ними их успех. Проявленное внимание и щедрость всегда окупятся в дальнейшем.

Эффективная практика менеджмента ставит вас в положение «всеобеспечивающего начала». Поток руководства, исходящего из вас, как стержневого корня, поступает к людям, имеющим конкретные обязанности по выполнению определенных аспектов миссии.

В обязанности менеджера входит:

Постановка задачи;
Осуществление коммуникации (осведомление подчиненных) и принятие ответственных решений;
Создание общих ценностей коллектива (при этом вы сами должны действовать согласно тем принципам, которые проповедуете);
Создание морального климата, при котором общее дело становится больше, чем просто работа;
Обновление кадров и подготовка кадров на будущее.

Постановка задачи – сделать так, чтобы каждый сотрудник коллектива понимал стоящую перед организацией миссию и свою конкретную роль в ее выполнении. Понимание этого должно быть как можно более полным, разъяснение должно исходить именно от вас, оно должно быть предельно ясным, четким и часто повторяемым. Цели должны быть точно сформулированы и представлены в виде конкретных, практически осуществимых шагов. Хороший менеджер знает, что никогда нельзя считать, что все понятно сразу после того, как просто один раз сказано.

Осуществление коммуникации.

Хорошая коммуникация внутри организации начинается с грамотно построенных рабочих совещаний, организованных для того, чтобы дать людям возможность обменяться идеями, развить их сообща, а затем разработать план действий.

Важно, чтобы каждый сознавал, в чем будет состоять его роль в претворении этих решений в жизнь. А это значит, что должны быть правильно составленные описания рабочих обязанностей для каждого члена коллектива.

Мониторинг и мотивация.

Мониторинг – отслеживание процесса выполнения плана. Мониторинг лучше, чем надзор. Мониторинг подразумевает мотивацию, или создание стимулов к работе.

Стимулы – это улучшение условий работы. Исследования показали – единственным самым значимым фактором улучшения морального климата и повышения производительности труда является проявление заботы со стороны руководства.

Стимулы в порядке значимости:

Признание заслуг;
Причастность к делам организации;
Сочувствие к проблемам;
Гарантированность работы;
Деньги;
Интересная работа;
Продвижение по службе;
Лояльность со стороны организации;
Условия труда;
Тактичное руководство.

Все мы любим, чтобы нас ценили. Все мы обижаемся, когда нами пренебрегают. Со временем обида порождает безразличие. Безразличие сотрудников – это следствие вашего безразличия к ним. Для создания морального климата и при этом следить за тем, что происходит в организации, не нужно вызывать служащих в кабинет, нужно выйти из него и пройтись по зданию, постараться почувствовать, чем дышат ваши сотрудники. Если вы видите, что кто-то подавлен, сядьте за его стол, поднимите бумажку с пола, а не кричите: «Кто не убрал?!». Если сотрудники приходят к вам в кабинет, уважайте их время, не вступайте в телефонный разговор.

Совещания: зачем, когда, как и для кого.

Перед совещание решите для себя ряд вопросов:

1. В чем состоит цель этого совещания?

2. Действительно ли необходимо оно?

3. Кому необходимо присутствовать?

4. Продолжительность совещания?

5. Кто обеспечит информационный материал для дискуссии?

6. Хватит ли им времени на подготовку?

Все собрания делятся на 2 основные категории:

1. Те, цель которых – дать сотрудникам некую информацию, сообщить о предстоящем событии или мероприятии;

2. Те, цель которых – обсудить тот или иной вопрос, придти к консенсусу или принять то или иное решение.

Нужно заранее сообщить участникам, к какой категории относится собрание. Заранее рассылайте повестку дня, чтобы сотрудники имели возможность включить в нее те вопросы, которые считают достойным обсуждения. Не допускайте того, чтобы участники рассаживались по жестко установленным местам – пусть садятся каждый раз по-новому.

Начинать собрание нужно вовремя с краткого разъяснения цели, а завершать, обязательно подводя итоги и еще раз проговорив, какие шаги решено предпринять и кто за что отвечает, включая вас.

В течение всего собрания, будучи председателем, вы должны руководить процессом обсуждения. Не допускайте посторонней болтовни и
«лирических отступлений», вежливо и по-дружески, но твердо и непреклонно.

Искусство принимать административные решения состоит в том, чтобы никогда не решать вопросы, не требующие в данный момент незамедлительного внимания, не принимать решения быстро, но продуманно, не принимать решения, которые не могут быть успешно выполнены, и не принимать решения, которые должен принимать кто-то другой.

Лекция 17. Технология планирования. Виды планов в сфере культуры. Организация плановой деятельности (этапы планирования).

Планирование, во многом, занимает центральное место в системе менеджмента, поскольку предопределяет направление и содержание деятельности на определенный период.

Содержанием запланированной деятельности и возможностями ее обеспечения определяется тип организационной структуры организации.

Планы, разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, от уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.

По содержанию планируемой деятельности различаются планы: культурно - досуговой деятельности, финансирования, повышения квалификации т.д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности – в этом случае это будет тематический план, или ряду направлений работы – комплексный план или программа.

В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на: федеральные, республиканские, областные и краевые, районные и городские, планы учреждений и организаций, их подразделений, индивидуальные.

В зависимости от степени директивности, то есть обязательности выполнения, различаются планы: прогнозные (ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директивные (подлежащие обязательному выполнению). В директивных планах содержится четкое определение заданий в цифровых показателях с указанием точных сроков выполнения. Директивным образом планируются задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры.

В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они различаются на перспективные (среднесрочные – от 1 до 5 лет и долгосрочные – свыше 5 лет) – на федеральном и региональном уровне; текущие (краткосрочные – до 1 года и оперативные – на неделю, на день) – в них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю.

Следует различать так же стратегические и тактические планы.

Цель стратегии – удостовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

Организация плановой деятельности (этапы планирования).

Планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи:

1. Первый этап – Организационно-подготовительный.

2. Второй этап – Разработка проекта плана.

3. Третий этап – Согласование и утверждение плана.

4. Этап пропаганды плана и организации контроля исполнения.

1. Создание организационных условий успешной плановой деятельности предполагает решение следующих задач:

· Определение круга исполнителей (квалификационный работник, для разработки масштабной программы создается комиссия, привлекаются потенциальные заказчики, общественные организации и другие специалисты);

· Определение сроков разработки (разработка плана на следующий год не должна начинается позже ноября текущего года);

· Информационное обеспечение (сбор, систематизация и анализ предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение, информация о реальном положении дел, выявление реальных материальных, финансовых и трудовых ресурсов)

В круг предплановой информации входят: данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы.

В организации необходимо завести собственную библиотеку: справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и издания по профессии, литературу по культурологическим, политическим, экологическим и другим проблемам. При необходимости проводятся специальные исследования по изучению внутренней и внешней среды (наблюдение личное, привлечение специалистов). Методика предплановых исследований ни чем не отличается от методики социологических исследований.

· Методическое исследование (инструктаж). Участники разработки программы (плана) должны правильно понимать свои задачи, технологию разработки требуемого плана, поэтому необходимо предусмотреть совещания, семинары, ознакомление с опытом планирования работы аналогичных организаций.

2. Этап разработки проекта плана.

Этот этап так же складывается из решения соответствующих задач:

· Определение целей и задач;

· Характеристика целей и задач в конкретных показателях. Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования.

Цели могут браться из директивных и распорядительных документов (приказов, распоряжений и постановлений). В простейшем случае конкретного тематического плана в качестве цели может фигурировать конкретная форма работы (например, Новогодний праздник), план подготовки и проведения которой разрабатывается.

0 – Новогодний праздник

1 – Привлечение посетителей

1.1 – Обеспечение рекламы

1.2 – Распространение приглашений

2 – Привлечение в кружки и коллективы

2.1 – Выставка-продажа изделий

2.2 – Концерт, представления

2.3 – Конкурс-викторина

3 – Организация отдыха и развлечений

3.1 – Представление

3.2 – Игры и конкурсы

· Обоснование реализации плана.

Возможность достижения поставленных целей, то есть выполнение программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использоваться балансовый метод, то есть материального, стоимостного (финансового) и трудового (организационного) балансов.

Цепочка разработки планов.

· Оформление проекта плана.

После обоснования реализации проект плана может быть оформлен («положен на бумагу»). Единой типовой формы плана в сфере культуры не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий), его назначения и так далее.

Главное требование к оформлению плана – он должен быть оформлен таким образом, чтобы в нем могли найти ответы на интересующие вопросы заказчики, исполнители и инстанции, с которыми план согласуется.

Оформленный плановый материал – это всего лишь проект плана. Для того, чтобы стать документом, он должен быть согласован и утвержден.

3. Третий этап – этап согласования и утверждения.

План согласовывается со всеми инстанциями, от которых зависит его реализация. Оформляется с помощью реквизита «СОГЛАСОВАНО» на последней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи соответствующих лиц.

В случае масштабных планов и программ, согласование оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому документу.

Утверждается план решением инстанции-распорядителя, чьим планом данный документ является (обычно - директором) реквизит «УТВЕРЖДАЮ» с указанием должности, фамилии, даты утверждения, в правом верхнем углу документа. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом.

4. Четвертый этап – Этап пропаганды и организации контроля выполнения плана.

В сфере культуры доведение планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и потребителей является необходимой предпосылкой успеха дела и поэтому особенно важно.

Для этого необходимо предусмотреть разъяснительную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материалы и т.п. В информационной работе могут использоваться СМИ и разнообразные технологии связей с общественностью.

Лекция 18. Учет, отчетность и контроль.

Учет, отчетность и контроль являются частью информационного механизма менеджмента.

Учет – это характеристика итогов деятельности фирмы в утвержденной системе показателей.

Отчетность – периодически оформляемая документация, содержащая данные учета и представляемая в инстанции, имеющие контрольные полномочия.

Контроль – проверка выполнения принятых решений и утвержденных планов.

Требования к учету и отчетности.

· Показатели учета и отчетности должны соответствовать планируемым показателям.

· Система учета должна быть простой и ясной.

· Учет должен быть оперативным и своевременным – всякие «рисования» учета задним числом создают почву для злоупотреблений.

· Учет должен быть максимально полным, то есть охватывать все стороны деятельности организации.

· Данные учета и отчета должны быть достоверными.

В сфере культуры действуют 4 вида учета и отчетности:

1. Текущий – первичный, каждодневный, оперативный.

Этот учет является базой, над которой надстраиваются другие виды учета и отчетности. Различают два вида: количественный – объем выполненной работы (количество мероприятий, посетителей, доход и т.п.). Документом текущего учета в сфере культуры является Журнал учета текущей работы.

№

Дата

Наименование работы

Время начала и окончания

Количество посетителей

Подпись ответственного лица

Примечания

К другим документам текущего учета относятся: списки коллективов, журналы посещения кружков, коллективов, журналы дежурств и другие документы различных служб. В качестве подтверждения могут быть программы мероприятий, пригласительные билеты, сметы, сценарии, фото и видеоматериалы.

Качественный учет – учет уровня и эффективности проводимой работы. К документам относятся справки по итогам проверок, отзывы посетителей, заказчиков, рецензии, отзывы в СМИ и тому подобное.

2. Статистический отчет.

3. Бухгалтерский учет (специфичен, самостоятелен)

4. Творческие отчеты.

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 24; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!