Комбинированные методы выработки решений

Методы экспертных оценок

Под экспертными оценками понимают комплекс логических и математи­ческих процедур, направленных на получение от специалистов рабочих групп ОУ информации, её анализ и обобщение с целью подготовки и выработки ре­шений по действиям сил ГЗ в сложившихся условиях.

Наиболее распространенные методы ЭО приведены на рис. 2.6. Методы ЭО подразделяются на две группы: методы коллективной работы экспертной группы (ЭГ) и методы получения индивидуального мнения членов ЭГ (рабочей группы ОУ). Методы коллективной работы ЭГ предполагают получение общего мнения о данных для принятия решения. Методы получения индивидуального мнения членов ЭГ основаны на предварительном сборе информации от экспер­тов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой дан­ных.

Кратко рассмотрим сущность и возможности применения различных ме­тодов ЭО при выработке решений ОУ различных систем ГЗ.

Рис. 2.6. Методы экспертных оценок

Метод «Мозговой атаки» основан на свободном выдвижении идей, на­правленных на решение проблем. Затем из этих идей отбираются наиболее цен­ные. Наиболее распространенным вариантом этого метода является следую­щий. В группе экспертов создается две группы: генераторов идей и аналитиков. Организуется собрание группы. Подгруппа генераторов в соответствии с фор­мулировкой проблемы ведущим выдвигает идеи их решения. Подгруппа анали­тиков анализирует все идеи, даже сомнительные и выбирает из них наиболее ценные.

Достоинством метода «мозговой атаки» является высокая оперативность получения требуемого решения. Основной недостаток - сложность организации экспертизы: создать непринужденную атмосферу и исключить влияние долж­ностных взаимоотношений.

Метод сценариев представляет собой совокупность правил по изложению в письменном виде предложений специалистов по решаемой проблеме. Сцена­рий представляет собой документ, содержащий анализ проблемы и предложе­ний по ее реализации.

Обычно сценарий разрабатывается для прогнозирования развития раз­личных подсистем СГЗ, предварительной оценки эффективности выполнения операций по ликвидации возможных ЧС, описания проведения военных игр, КШУ и предстоящих АСДНР.

Основным преимуществом сценария является комплексный охват решае­мой проблемы в доступной для восприятия форме.

К недостаткам можно отнести неоднозначность и недостаточную обосно­ванность отдельных решений.

Деловые военные игры основаны на «моделировании» функционирования системы управления при выполнении операций ГЗ, направленных на достиже­ние поставленной цели. В отличие от предыдущих методов деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом кото­рой закреплена определенная должностная обязанность. Основным достоинст­вом деловых игр является возможность выработки решения в динамике с уче­том всех этапов исследуемого процесса. Недостаток заключается в сложности организации деловой игры в условиях, приближенных к реальной ситуации.

Метод совещаний и комиссий - самый простой и традиционный. Он пред­полагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого кол­лективного мнения по решаемой проблеме. В отличие от метода «мозговой ата­ки» каждый эксперт может иметь не только свое мнение, но и критиковать предложения других.

В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения.

Достоинством метода является простота его реализации. Однако на сове­щании не исключается принятие ошибочного мнения одного из участников в силу его авторитета, служебного положения или ораторских способностей.

Метод «Суда» является разновидностью метода совещаний и реализуется по аналогии ведения судебного процесса: в роли подсудимых выступают выби­раемые варианты решения; в роли судей - ЛПР; в роли «прокуроров» и «защитни­ков» - члены экспертной группы. Метод «суда» целесообразно применять при на­личии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов ре­шения.

Метод анкетного опроса предполагает разработку специальных анкет, содержащих перечень вопросов по решаемой задаче. Анкеты размножаются по количеству экспертов и направляются по соответствующим адресам. Анкеты заполняются лично экспертами. Основным достоинством метода является воз­можность сбора большого объема информации за достаточно короткий срок и независимость суждений экспертов. К недостатку следует отнести сложность разработки эффективной анкеты, содержащей обоснованный перечень вопро­сов.

Метод интервью предполагает беседу руководителя экспертизы с экс­пертом, в ходе которой перед ним по заранее разработанной программе ставят­ся сформированные вопросы. Особенностью метода является то, что руководи­тель и эксперт находятся в непосредственном контакте. Достоинством метода является возможность получить сведения, малодоступные анкетному опросу. Однако на результат опроса могут влиять личностные качества руководителя и эксперта.

Метод Дельфи представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. При этом сохраняется анонимность оценок, критики и аргументации после каждого тура опроса. Достоинством метода является использование об­ратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность ЭО. Од­нако метод требует значительного времени на реализацию многоэтапной про­цедуры. Все рассмотренные методы ЭО содержат одинаковые этапы процесса:

1) обоснование целесообразности получения экспертной информации;

2) разработка или выбор метода сбора и обработки экспертной информа­ции;

3) формирование экспертной информации;

4) сбор экспертной информации;

5) обработка и анализ полученной информации.

Содержание этапов определяется условиями и обеспечением процесса вы­работки управляющих решений, эти данные приводятся в специальной литерату­ре.

Данные экспертных оценок вариантов решений могут представляться в ко­личественной форме или элементарных суждений. Используются следующие фор­мы:

количественные оценки в физических единицах измерения оцениваемых величин (время ликвидации ЧС, предотвращенный ущерб и т.п.);

балльные оценки;

попарные сравнения вариантов в виде квадратной матрицы;

группировка (сортировка);

ранжирование.

Методы прогнозирования

В процессе выработки решений позволяют определять возможные ре­зультаты их выполнения в предполагаемых наиболее вероятных условиях. Ме­тоды прогноза классифицируются по признакам: способам получения и обра­ботки прогнозной информации и по способам оценки прогнозируемых пара­метров.

По первому признаку выделяют следующие группы методов: эвристиче­ские (интуитивные); экстраполяционные (статистические); моделирование объ­екта прогноза; информационные.

По способам оценки параметров различают прямые и косвенные методы прогнозирования.

Экстраполяционные методы

Основаны на построении и анализе эмпирических временных зависимо­стей параметров результатов ликвидации ЧС, полученных на основе данных предыдущих случаев. Различными методами экстраполяции этой зависимости получают данные для перспективы. Эти методы позволят получить достаточно точные данные при краткосрочном прогнозе. Однако данные методы практиче­ски невозможно использовать для прогнозирования развития вновь создаваемых систем (подсистем), организаций сил ГЗ. Недостаточно точны они и при долго срочных прогнозах, т.к. не учитывают научно-технический прогресс и резко ме­няющиеся экономические и другие виды обстановки.

Метод анализа иерархий

(МАИ) обеспечивает решение сложных многоразмерных и многокрите­риальных задач выработки рационального решения, когда необходимо учиты­вать большое число различных по физическому смыслу факторов, которые не имеют четких количественных оценок, а представлены в форме различных су­ждений. В основу метода положен подход, разработанный американским уче­ным Т.Саати, позволяющий вырабатывать рациональное решение путем попар­ного сравнения относительно несложных элементов и влияющих факторов.

Выработка решения с использованием МАИ включает следующую по­следовательность действий.

1. Осуществляется декомпозиция заданной цели (поставленной задачи) и определяется иерархия, содержащая требуемое число уровней и элементов ка­ждого уровня.

Общая цель - цель, сформированная в основной поставленной задаче старшим начальником. Например, такой целью может быть выработка решения на реформирование организации сил РЦ для достижения требуемой эффектив­ности решения и ликвидации ЧС в условиях мирного или военного времени.

Иерархия - многоуровневая система, обеспечивающая выработку рацио­нального решения с применением МАИ. Иерархия описывается в форме иерар­хической структуры, содержащей требуемое число уровней и элементов каждого уровня. Первый (высший) уровень должен соответствовать общей цели, дости­гаемой выработкой решения. Например, рациональная эффективность предстоя­щих действий сил, подчиненных РЦ. Нижний уровень иерархии содержит эле­менты, которыми являются альтернативные сценарии суждения (варианты при­нимаемого решения), из которых надо выбрать предпочтительное. Число уровней определяется детализацией принимаемого решения. Если ЛПР не интересует ор­ганизация, задачи составляющих субъектов сил, то иерархия будет состоять из трех уровней: 1-й - общая цель; 2-й - факторы (показатели), оказывающие поло­жительное влияние на успешное достижение общей цели, 3-й - вариант возмож­ных решений. Если в общей цели требуется учитывать задачи отдельных субъек­тов, то иерархия будет 4- уровневая. При учете организации субъектов иерархия будет пятиуровневая. Количество и характеристики влияющих факторов (2-й уровень) и число элементов на других уровнях определяется на основе того или иного метода экспертной оценки. Пример 3-уровневой иерархии показан на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Схема 3-уровневой иерархии

2. Формируется матрица приоритетов М (1,2), включающая результаты попарного сравнения влияния элементов уровня 2 (факторов) на достижение заданной цели (уровень 1).

Матрица приоритетов заполняется экспертами путем попарного сравне­ния элементов уровня 2 (установленных факторов) по их влиянию на успешное достижение общей цели. Значения парных сравнений заносятся в виде чисел с использованием шкалы ценностей результатов качественных сравнений. При­мер вида матрицы для условий 4-х влияющих факторов показан ниже.

 

При этом возможные различные варианты матриц заполнены разными экспертами. Матрица содержит результаты только лишь попарного сравнения. Для усредненной оценки влияния каждого фактора необходимо определить век­тор приоритетов каждого фактора.

3.Определяется вектор приоритетов V (1,2), характеризующий влияние каждого элемента уровня 2 на заданную цель (уровень 1). Определение прово­дится по соответствующей методике.

4.  С использованием специальной методики оценивается согласованность матрицы М (1,2), обеспечивающая приемлемую точность решения 10-20%.

5.При согласованности М (1,2) формируется 4 матрицы приоритетов М (h,3), h=!,2,3,4, включающие результаты попарного влияния элементов уровня 3 (варианты стратегий) на h-e элементы уровня 2.

6.  Определяются векторы приоритетов V (h,3) h=l,2,3,4, характеризующие влияние каждого элемента уровня 3 на h-e элементы уровня 2.

7.  Оценивается согласованность полученных матриц при положительном результате, переходя к следующему этапу.

8.  Формируется обобщенная матрица приоритетов показателей вариантов уровня 3 относительно факторов уровня 2.

9.Определяются определенные векторы приоритетов показателей вари­антов 3 уровня относительно общей цели уровня 1.

10. Среди полученных обобщенных векторов приоритетов уровня 3 отно­сительно уровня 1 выбирается наибольшее значение. Соответствующий этому значению вариант решения и принимается в качестве рационального. Таким образом, МАИ позволяет решить задачу выбора рационального варианта реше­ния по созданию или реформированию любой системы (подсистемы) ГЗ, орга­низации войсковых или гражданских формирований, а также рационального варианта действий в условиях прогнозируемых или реально сложившихся ус­ловий ЧС мирного или военного времени.

Применение метода не требует знания количественных функциональных зависимостей вероятности или детерминированного вида. Вычисления просты, расчеты проводятся в рамках арифметических действий. Достоверность рацио­нальности решения составляет не хуже 10-20%. Однако метод требует относи­тельно продолжительного времени и подготовки специалистов в органах управ­ления. Этот недостаток снижается введением электронной процедуры.

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!