Тема: Стратегия, бизнес - процессы и организационная структура п/п
1. сравнительная характеристика организационных структур
2. основные тенденции развития организационных структур (компании будущего)
3. адоптация организационных структуры к стратегии: реинженеринг, реструктуризация, реорганизация
4. организационное обеспечение стратегического управления на п/п
1. Принцип: «стратегия определяет структуру» говорит о том, что любая организация, находящаяся в процессе непрерывно изменяется
Классическая теория управления выделяет следующие типы орг. стр-р:
- линейная
- функциональная
- линейн.-функцион.
- дивизионная (штабная)
- матричная
Сравнительная характеристика представлена в таблице.
| характеристика | линейная | функциональная | линейно-функциональная | штабная | матричная |
| 1.форма управ. и тип принятия решений | централизован., абсолютно авторитарный | централ., олигарх. | централ., авторит. | децентрал., страт-ий | децентрал., демократ |
| 2.культура | принцип единоначалия | нарушение принц. единог., возникновение междоусобиц, соперничест. и конфликтов | объединение принц. единства руководства с приецип. специализации руководства | проблемотичность поддержания компании в усл-ях достаточной стратегической свободы | вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию права |
| 3.профессионально – квалифицированный состав работников в аппарате управления | широкопрофильные руководители, отсутствие специалистов по каждой функции управления | высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций | «________» | менеджеры стратегического уровня | узко специализированные профессионалы высокого уровня |
| 4.диапазоны ответственности | четко определена ответственность за конечные рез-ты | двойное подчинение – уменьшение уровня ответственности исполнителей | линейные уровни принимают решения и контролируют, консультируют, информируют, планируют и организуют | перенесение отв-ти за финансовые рез-ты на нижние уровни упр-я | руководители проект. групп ответственны за обеспечение высоких конечных результатов, за полное использование ресурсов |
| 5.связь между подразделениями | четкие, простые | трудности в поддержании постоянной взаимосвязи между разными функц. службами | четкие | подразделы автономны | трудности в поддержании баланса между 2-мя линиями власти |
| 6. неформальные св-зи | перегрузка!!!!!! руководителей | сложные, возможна ситуация отсутствия единого действия | простые, однако существует перегрузка инфор-ции | достаточно сложные, возможно дублирование и искажение инф-ции | сложные, высока вероятность нерациональных затрат времени на коммуникации |
| 7.тип коммуникации, обратная связь | вертикальный, обратная связь отсутствует | вертикальная присутствует | «_________» | «_________» | вертикальная, горизонтальная присутствует |
| 8. затраты на содержание органов управления | неизменны | неизменны | неизменны | повышаются | повышаются |
|
|
|
|
|
|
Функциональная структура – наиболее популярный подход с одним видом деятельности, ее вид находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, технология и товар.
Для широко диверсифицированных п/п целесообразно испытать дивизиональную стр-ру управления, так как она позволяет рационально использовать конкур. Преимущества и совершенствовать процессы стратегического планирования.
В условиях быстрого развития информационных технологий целесообразно использовать организационные структуры кластерного типа, где прямой административный контроль подчиненных заменяется информационным, т.е. кажд. кластер, реализуя собственные цели, информационно взаимодействует с координационным кластером посредством современной инф. технологий (пример децентрализации управления)
|
|
|
Одним из решений, обеспечивающих этот вариант разграничения деятельности п/п и связей внутри его, а так же оптим. пропорций между автономией и контролем явл. сетевая орг. стр-ра – гибрид функций дивиз. и метрической стр-ры .
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем целесообразно использовать следующий нормативной хар-ки аппарата управления:
1. производительность аппарата управления - к-во произ-й при конечной прибыли или выработанной в процессе управления информации.
2. экономичность аппарата управления – относительные затраты на его функционирование (удержание зарплаты на содержание аппарата управления, удельный вес управления работников в численности ППП, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ)
3. адаптивность системы управления – ее способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий (чем шире, тем адаптивней)
4. гибкость – при изменении условий п/п не меняет структуру
5. оперативность – принятие решений, своевременность и скорость
6. надежность аппарата управления – способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов(соблюдение нормативов, отсутствие отношений)
|
|
|
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов орг. стр-ры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.
Прежде чем проводить значительное стратегическое изменение в конкретных системах п/п необходимо ответить на вопрос, в какой степени культура п/п и механизм принятия решений может помешать реформированию.
2. В настоящее время меняются принцип. основы деятельности компании – происходит переход от компаний базирующихся на рацион. орг-ции к компаниям базирующимся на знаниях и информации.
Основные направления модификации компании и структур управления:
переход от узкой функц. специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности
дебюрократизация, т.е. отказ от формализации
сокращение числа иерархических уровней – предпочтительными являются мелкие компании с гибкими специализированными формами труда, сети компаний
трансформация организационных структур из пирамидальной в плоские (горизонтальные организационные структуры)
осуществление децентрализации ряда функций управления
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческой фирм, действующих на принципах рискового фин-ния
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (комбинация персонала) по сравнению с о структурной интеграцией
установление филиальных форм связи между самой компанией
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой отдачи персонала
В рамках глобализации бизнеса эффективно использовать компании горизонтального типа.
Пример:
Компания Nokia включает в себя 3 горизонтальной группы, которые поддерживают 4 бизнес- группы(СБЕ)
A B C D
| ||||||||||||
|
|
|
| |||||||||
1
|
2
|
3
1. Включает: структурные подразделения продаж и маркетинга, а так же отделы пр-ва, снабжения и закупок, поддерживает А,B, D и сохраняется собственный отдел продаж и маркетинга.
2. занимаются поставками ведущих технологий, как самой компании Nokia, так и внешним клиентам
3. исследовательский центр Nokia венчурная деятельность (полный цикл от этапа разработки до начала прибыльной деятельности)
Бизнес инфраструктура включает в себя бизнес процессы структуры управления и поддержки.
Операцион. аутсорсинг - включают подразделения, которые занимаются разработкой корпоративных стратегий, слияниями и поглощениями правами интеллектуальной собственности, службами совершенствования бизнеса Nokia, контролем качества.
Специалистами предполагается, что законченном виде корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы ф-ли финансов и управление персоналом.
Основные признаки структуры горизонтального типа:
а) формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них
б) плоская иерархия, сохраняется вертикальное администрирование
в) выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости
г) минимизация деятельности внутри каждого базового процесса
д) создание автономных межфункциональных раб. групп (команд), кажд. из которых имеет определенную цель и осуществляют четкий контроль за их достижением. Это сокращает число уровней иерархии и число управленческого персонала на 35%
е) основные критерии эффективной деят-ти компании – степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей
структуры горизонтального типа:
- возросшая гибкость
- сокращение нерациональных затрат.
- мобилизация всех ресурсов
Однако создание организационной структуры горизонтального типа протекает как сложный, болезненный и длительный процесс, сложность заключается в выявлении базовых процессов.
Сетевые структуры
При создании в компании сети п/п разбивается для более гибкого выполнения производственных программ несамостоятельного хозяйства, а иногда и в правовом отношении, центры(СБЕ) выделение центров. прибыли, отделение, произв. сегменты.
Выделяют два вида сетевых структур:
1. сетевая структура крупных компаний, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Достаточно распространены, однако структура подобного типа – это соединение внутрифирм. иерархии с контрактной системой.
2. сеть или совместность фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга (в рамках одного вида деятельности)
Главная идея: временная (договор на определенный срок или для достижения определенного результата) кооперационная сеть при обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рын. заказа, базирующаяся на единой инф. системе.
Основное достоинство: выбирать и исполнять наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами.
Сетевая компания – виртуальная компания (Visa – членская организация, союз банков и др. финансовых учреждений )
Основная характеристика сетевой структуры:
а) открытость
б) гибкость
в) автономность
г) узкая специализация членов сети
д) приоритет горизонт. Связей
е) высокий статус информации и кадровых средств интеграции
Конкурентные преимуществава предприятий в сети:
- скорость выполнения заказа
- возможность снижения совокупных зартрат
- возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика
- возможность гибкой адоптации к изменениям
- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки
Управление в рамках сетевой структуры предполагает:
- определение задач или требований проекта.
- поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей)
- выделение исполнителей, оптимально соответствующих задачам
- управление и распределение исполнителей.
- постояное отслеживание и перераспределение, если это необходимо, партнеров и ресурсов по задачам.
Сетевые структуры:
- средмер. экономической зависимости от партнеров
- практически отсутствуюет материальная и социальная поддержка участников сети в следствие отказа от классических долгосрочных договоров и обычных трудовых отношений.
- опасность чрезмерного усложнения, выекающая из разнородности членов сети, неопределенности в план-и.
3.1 Реинженеринг.
Первым жтапом движения предприятия к эффективной структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы, что делаем, куда идем, куда хотели бы идти.
Для одновременного достижениея максимально возможной простоты и наибольшего соответствия разр-ку организационной структуры следует начинать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, производимые обеспеить ключевые результаты.
Реинженеринг- фундаметнальноее переосмысление и перепроектирование бизнесс-процессов для достижения существующих удучшений в таких ключевых понятиях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Реинженерингу подвергаются процессы, а не функциональные подразделения.
Сложность связана с вычленением процесса из бюрократической структуры организации (например бизнес-процесс – оплата счетов поставщиков)
Пример: Структура (схема процессов) американская компания, занимается производством полупроводников Texas Instruments.
На схеме выделены 6 бизнес-процессов.
Отсутствуют вертикальные связи.(все связи пркатически горизонтальные).
Важно, что рынок включен в структуру компании самостоятельную структуру ф-мо выполняют и клиенты, которые могут строить свои отношения с предприятиями только на основе заключения контрактов.
Выделяют два вида реинженеринга.
1. Кризисный – когда нужен комплекс нив. Позволяющий ликвидировать кризисные проблемы организации
2. Реинженеринг развития. – применим в случае ухудшения динамики развития предприятия, потери занимаемой конкурентной позиции.
Реинженеринг воздействует на бизнес следующим образом:
1. происходит «горизонтальное» сжатие процессов, т.е несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для её выполнения создаётся специальный коллектив, что многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени её выполнения и численности исполнителей.
2. «Вертикальное» сжатие процесса предполагает расширение полномочий сотрудников повышение роли каждого из них в рабочем процессе, что приводит к значительному повышению отдачи
3. Реинженеринг уничтожает линейное упорядочевание рабочих процедур позволяет распараллеливать процесс.
Предполагается многовариантность исполнения рабочего процесса, выбор делается в соответствии с конкретной ситуацией.
4. Реинженеринг предполагает выполнения работ в том месте (на предприятии или вне его), где это целесообразнее, а не по функциональному признаку, что повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления предприятия на отделы.
5. Ограничивается число проверок и управляющих воздействий.
Шаги реинженеринга:
1. Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.
2. попытаться упростить процесс по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможности модернизации оставшихся.
3. определить какие участки процесса могут быть автоматизированны (обычно это простые повторяемые операции, не требующие размышлений и принтия решений). Рассмотреть вопрос по внедрению передовых технологий, которые могут обеспечить рост производительности в будущем.
4. оценить каждый участок бизнес-процесса на предмет его важности в стратегии, стратегически важные участки должны быть оценены с т.зр. возможностями стать лучшими в отрасли или в мире.
5. Взвесить все «за» и «против» относительно вывидения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в создание конкурентных преимуществ.
6. разработать новую структуры для выполнения оставшихся видов деятельности, реорганизовать персонал в соответствии с ними.
Реинженеринг, если он грамотно осуществлен, может дать огромный выгрыш в производительности и снижении затрат, а также создание организационных возможностей.
Пример:
Подразделение компании «Дженерал-Электрик» по обслуживанию заказов объеденило 6 производственных отделов в 1, сократило число уровней управления с 3 до1, заменило ручную систему учета потребителей на автоматическую, сократило число операций по инвестиции грузов. Результат: сокращение времени с момента получения заказа с 3 недель до 3 дней, рост производительности на 20%, сокращение расходов на 30%.
3.2 Реструктурезация отечественных предприятий рассматривается как изменение организационной структуры и стиля управления предприятия в постприватизационный период.
В процессе реструктуризации выделяют 4 этапа:
1. Изменение системы планирования производства (упразднения системы госплана и децентрализация управления предприятия)
2. изменение системы управления собственностью (приватизация)
3. реорганизация системы управления предприятием (направление на создание гибких организационных стуктур, способных быстро адоптироваться к изменению рынка)
4. формирование системы стратегического планирования (плаирование исходя из внешних возможностей и угроз)
Основные методы и формы реструктуризации:
1. методы, связанные с поиском возм-и роста доходов
- реструктуризация долгов
- повышение эффективности маркетинга
- продажа или сдача в аренду части ОФ
- конверсия
- повышение качества старых изделий.
- разработка программ снижения затрат
- временная остановка капитального строительства и продажа объектов НЗП
- поиск инвестиций и инвесторов
- получение кредитов
2. методы, направленные на реформу системы управления хозяйственного механизма.
- замена руководства
- частичная или полная приватизация
- децентрализация управления
- отделение непрофильных структурных подразделов
- выделение спец производств
- выделение новых прогрессивных форм и методов управления
- сокращение численности занятых на предприятии.
Реинженеринг и реструктуризация ведут к реорганизации предприятия.
Программа организационных изменений должно включать:
1. обеспечение поддержки предполагаемых изменений, т.е вовлечение ключевых и замитересов групп, а также отдельных лиц в поиске оптимальных решений.
2. определение общей перспективы, т.е отображене желательного направления изменений без подробного анализа деталей.
Это носит мотивационный характер,т.е показывает необходимость изменений и стимулирует положительные ожидания коллектива, а также разработки стратегии и мероприятий.
3. Устанавление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений во избежание неопределенностей и конфликтов.
4. обеспечение информацией и отучения персонала
5. постоянная проверка ключевых параметров организации
6. гарантии стимулов (мотивация)
Базов ые принципы проведения реорганизации:
а). число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6
б). адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии п/п
в). восприимчивость управляющих структур к изменениям внеш. цел-й и способность к быстрой трансформации для решения проблем
г). делегирование полномочий
д). способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации
е). жесткий контроль
ж). соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функцион. обязанностей
з). Система мотивации и аттестации персонала
Подходы к реорганизации с расчёта на участие коллектива, не смотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений предпочтительнее жёсткие меры.
4. В мировой практике известны различные варианты структур обеспечения стратег. управления на п/п : спец. служба (например, отдел стратратегического развития), выделение самост. СБЕ, формирование стратегий в рамках план. отдела исследований и разработок, создание комитета по управлению, где стратегические вопросы рассматриваются один раз в месяц на специальном заседании (характерно для японских фирм) .
Для отечественного п/п можно предложить следующий подход :
1. создание соответствующей группы в плановом экономическом отделе, которая занималась бы вопросами развития стратегического мышления на п/п, сбором стратегической информации, прогнозированием внешней среды, подготовкой стратегии, экспертизой, согласованием и эк. обоснованием стратегических предложений др. подразделений п/п, организацией процесса стратегического управления и контролем за выполнением стратегии.
2. необходимо пересмотреть систему планирования, которая должна включать планирование на год, а так же на двух и пятилетней периоды с ежегодным продлением горизонта планирования (непрерывное планирование ).
3. проведение спец. заседаний по вопросам стратегического управления советом директоров.
Распределение полномочий между службами в процессе формирования и реализации стратегии п/п представлено в таблице
| Этапы процесса стратег. упр-я | службы и подразделения | |||||
| высшее руков-во | План-эк отдел(ПЭО) | Марк-г | Финансы | Ниокр. | Пр-во | |
| I. Определение целей и задач | * | + | + |
|
|
|
| ІІ. Диагностика внеш. среды |
| + | * |
|
|
|
| ІІІ. Диагностика внутр. среды |
| * | + | + | + | + |
| ІV. Определение стратегии | * | + | + | + | + | + |
| V. Оценка стратегии | * | + |
| + |
|
|
| VI. Реализация стратегии |
| * | + | + | + | + |
Важнейшим компонентом системы формирования и реализации стратегии на п/п является кадровый корпус (аппарат управления). На первое место входит качество, аналитика прогнозита и аналитика новатора с предпринимательским складом ума.
Достижение координации отдельных видов деятельности для выполнения общественной задачи осуществляется с помощью следующих организационных процессов :
1. прямое непосредственное обсуждение и общение (процесс взаимного регулирования). Предполагает как формальное, так и не формальное общение.
Основной недостаток : большие затраты времени, если требуются обширные консультации и вовлечение большого количества людей.
2. прямое наблюдение – менеджер выпускает инструкции для подчинённых о том, как выполнить части общественной задачи.
«+» : быстрота достижения изменений
3. стандартизация способов выполнения операций, т.е если операция д. повторяется много раз, то необходимо выяснить наилучший способ её выполнения, что и дают методы организации труда.
4. стандартизация пр-шл – если на каждой стадии процесса производится стандартизированная пр-ия, то это становится стандартизир. з-тами для следующей стадии. Кроме того исполнение жёстких спецификаций позволяет выполнять различные виды деятельности в разных местах или в различных организациях посредством контрактов.
5. стандартизация навыков сотрудников.
6. стандартизация ценностей – данный способ имеет отношение к группам людей, разделяющих общую систему ценностей, что способствует предсказуемости к правильности их действий. Механизм приемлем для крупных кампаний. Стандартизацию ценностей легче осущ-ть, если отобрать сотрудников, имеющих позицию и убеждения, близкие к требуемым.
Тема : Особенности антикризисного управления п/п
1. Виды кризисных ситуаций
2. Характеристика антикризисного управления (АУ)
3. Механизм антикризисного управления
4. Антикризисные мероприятия
5. Требования к системе антикризисного управления.
1. Кризис – ситуативная характеристика функционирования любого субъекта, являющаяся следствием неопределённости его внутренней и внешней сред.
Кризис явления на ур. п/п классифицируется следующим образом:
а). Локальный кризис – следствие срыва достижения определённой цели или одного элемента из системы управления (потеря постав-ка, увольнение специалистов, изменение транспортных схем)
б). Стратегический – кризис, связанный с радикальным нарушением нормальной производительной деятельности.
в). Банкротство – полная утрата способности к деятельности («кризисная ликвидация»)
Причины кризиса :
· Острая конкуренция
· Непрофессиональное управление (ошибочные решения)
· Рискованное развитие (стратегия с высокой долей риска)
· Кризисное управление (управление, которое создаёт кризисные ситуации на п/п)
· Природные катаклизмы
· Сложная финансовая экономическая и соц-политическая ситуация в стране
2. Антикризисное управление – это управление, которое направленно непредвиденье опасности кризиса, ан. ею симптомов и содержит меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Главная задача антикризисного управления – это разработка наименее рискованных управляющих решений для достижения поставленных целей с минимумом дополнительных средств и негативных последствий.
Основные этапы антикризисного управления:
1. Диагностирование и оценивание параметров кризиса
Предметов диагностирования является тех. эк. и фин. уровень развития п/п, а так же выявляются факторы, как внешние, так и внутренние, способствующие развитию кризиса.
2. Разработка концепции преодоления кризиса, нацеленная на планирование стратегических и оперативных мероприятий.
3. Реализация принятой концепции по выходу из кризисной ситуации.
4. Постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов.
Возможны четыре способа мониторинга :
· Нецелевое наблюдение
· Целевое наблюдение
· Неформальный поиск (т.е. активный целенаправленный, но не упорядоченный поиск конкретной информации)
· Формальный поиск
В целях антикризисного управления резко повышаются требования к управляющим всех уровней.
Их задачи: сохранение работоспособности кадров, сохранение управления предприятием, недопущение паники среди работников.
На время преодоления кризисной ситуации создаются кризисные группы управления:
1гр. Организовывает контроль и обеспечение здорового психологического климата.
2гр. Ведёт обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывы или их последствия к минимальным потерям.
3гр. Занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учётом ситуации.
Деятельность кризисных групп дополняется исполнением внешних консультантов по антикризисному управлению.
Классификация консультантов:
1. Транснациональные конеалтинговые корпорации, имеющие разветвлённую сеть региональных представительств.
2. Многофункциональные фирмы, представляющие услуги широкого спектра и обслуживающие крупные кампании.
3. Узкоспециализированные консалтинговые фирмы, направленные на помощь малому и среднему бизнесу.
4. Консультационные подразделения государственных органов.
5. ВУЗы, центры подготовки и переподготовки кадров.
6. Независимые консультанты – эксперты, обладающие большим опытом работы и оказывающие услуги не большому количеству п/п.
3. Для успешной организации управления на п/п в условиях кризиса необходимо :
· организация перспективного планирования
· постоянное отслеживания внешних и внутренних факторов, способных вызвать кризис
· разработка предварительных мер по снижению уязвимости п/п, в том числе предотвращение аварий, экологических бедствий и т.д.
· создание резервов
· сокращение технических расходов на производстве
· создание дублирующих систем управления
· диверсификация (расширение сфер деятельности п/п)
· активная инновационная политика (основной механизм выхода из кризиса)
Различаются два вида тактики выхода п/п из кризиса:
1. Защитная – проведение сберегающих мероприятий, основы которой
составляет сокращение всех расходов, связанных с правом и с бытом
продукции, содержанием ОФ и персонала.
2. Наступательная – проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне в любой форме (кредиты, венчурный капитал, государственная поддержка, наложенные льготы, участие в тендерах).
Основные направления выхода из кризиса:
· Повышение мобильности персонала п/п
· Изменение форм собственности
· Повышение общественного уровня конкуренции п/п путём освоения, создания и выпуска соответствующей пр-ин
· Укрепление дисциплины
· Приобретение знаний в области антикризисного управления
· Улучшение механизма управления финансовыми потоками
· Создание системы мор-га
· Создание принципиально новых моделей управления
· Разработка эффективной системы мотивации персонала
5. При разработке стратегических направлений выхода из кризиса АУ п/п д. представлять собой модель, состоящую из отдельных блоков :
· система антикризисного управления
· механизм антикризисного управления
· процессы антикризисного управления
Требования к ним представлены на рисунке :
 
|   Антикриз. Упр-е
| 
| ||
| Система АУ | Механизм АУ | Процессы АУ | ||
| 1).Гибкость адоптивность матричная стр-ра сетевые и гориз. орг. стр-ры | 1).Мотивация, ориентир-я на кризис. мероп-я | 1).Мобильность | ||
| 2).усиление неформал. упр-я | 2).Установка на оптимизм и уверенность | 2).программно целевые подходы | ||
| 3).диферсифция | 3).инициативность | 3).своевременность решений | ||
| 4).усиление интеграцион. процессов | 4).интеграция по профессианолизму | 4).усиление внимания у оценке последствий решений и альтернатив | ||
| 5).слеж-е авторитар упр-я | 5).корпоративность (единение), поиск и поддержка инноваций | 5). Качество решений | ||
| 6).децентрал-ция | 
| 
| ||
| 7).внедрение сис-мы ситуационного реагирования | ||||
|
| ||||
|   Стиль управления
|
- целеустремленность
- профессионал. доверие
- чёткая, но антибюрократическая орг-ция упр-я
- мотивация инициативы и самоорганизации
- селекция персонала
- исследовательский подход
- принятие ответственности
Тема: Корпоративная культура и стратегия
1. Понятия и роль корпоративной культуры (КК)
2. Формирование корпоративной культуры
3. Диагностика состояния корпоративной культуры п/п
1.Корпоративная культура – набор наиболее важен ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании, который задаёт людям ориентиры их поведения и действий.
Наиболее значимые характеристики корпоративной культуры :
1. Коммуникационная система и язык общения (жестикуляция, жаргон, аббревиатуры, неполноценной, письменной и невербальной коммуникации)
2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе
3. Осознание себя и своего места в компании (в одних компаниях ценят сокрытие своих внутренних настроений, в других – поощряют; в некоторых ценят сотрудничество, в других – индивидуальный подход к решению задач, творчество)
4. Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений и способы решения конфликтов)
5. Привычки и традиции в области питания
6. Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение временного распорядка и поощрение за это)
7. Вера во что то (в руководство, в успех, в справедливость, в свои силы, в взаимопомощь)
8. Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, исполнение интеллекта или силы, процедуры информирования работников, обеспечение обучения)
9. Трудовая этика и мотивирование (чистота рабочего места, качество работы, отношение к работе и ответственность оценка работы и вознаграждение, карьерный рост и т .д.)
10. Ценности и нормы (т.е. что люди ценят в своей работе(положение, титулы, саму работу и т.д.)и как эти ценности сохраняются)
Кроме того, в корпоративной культуре необходимо различать:
· Внешние
· Средние
· Глубинные признаки
К внешним (поверхностным) относятся:
Внешнее состояние помещений, дизайн, эмблема, форма одежды
К средним относятся:
Ценности, разделяемые сотрудниками и выражаются в символах, поведении и языке.
Глубинные – основные черты общественного мировоззрения, убеждения и доктрины.
Культура п/п трудно поддаётся изменению и вместе с тем является ключом к реализации стратегии.
Роль корпоративной культуры для п/п след. :
а). п/п с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффектнее использовать человеческие ресурсы (60% людей предпочитают наличие корпоративной культуры, т.к. это создаёт хороший социально-психологический климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленность на успех общ. дела)
б). корпоративна культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации квалифицированных сотрудников
в). высокий уровень корпоративной культуры помогает п/п выжить в критической ситуации
г). создание привлекательного имиджа
2. Корпоративная культура часто возникает и существует и без осознанного её формирования. Согласно исследованиям (200 компаний в течении 5 лет) соотношение осознано и не осознано сформированной корпоративной культуры следующее :
· российские компании – 20/80
· западные компании (инностранные и российские мен-т) – 70/50
· западные компании (только рос. мен-т, но достаточно сильные корпоративные традиции) – 50/50
· восточные компании - 90/10
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Он идёт от формал. лидеров и руководства компаний и предпол. след. этапы:
I. определение миссии компании
II. определение основных базовых ценностей
III. формулирование стандартов поведения сотрудников компании
IV. описание традиций и символики, отражающих всё вышеперечисленное
Цели, предпосылки, компоненты и инструменты корпоративной культыры
Цели: Экономические
социальные организации
| Предпосылки: | Инструменты: | |||
| 1.Образовател. и культур. уров. руководителей |
 Корпоративная культура
| 
| 1.Этический кодекс п/п | |
| 2.Эф. сис-ма мотивации и от. | 2.соц. политика п/п | |||
| 3.прозрачность (гласность) системы упр-я (демократич. стиль упр-я) |  Компоненты:
| 3.инвестиц. политика п/п | ||
|
| 1.Культура упр-я | 4.Политика по упр-ю персоналом | ||
|
| 2.Культура пр-ва | |||
|
| 3.Культура внеш. отношений | |||
|
| 4.Ком. культура | |||
|
| 5.Экологич. культура | |||
|
| 6.Культура отношений с акционерами |
Компоненты корпоративной культуры:
1. культура управленияя включает:
· культуру проведения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, круглых столов и т.д.
· культура делопроводства и коммуникаций
· культура рекламной и пиарской деятельности
2. культура производства :
· недопущение нарушения работы регламента
· чистота и порядок на рабочих местах
· строгое соответствие выполнения технологических операции и технологической документации
· культура меж личных отношений которые в ходе трудового процесса
· культура поведения людей и их вид
3. Культура внешних отношений-
Это соблюдение принципов этических взаимодействий со всеми партнёрами и клиентами. Этот компонент КК создаёт благоприятный имидж п/п со стороны внешней среды.
4. Коммерческая культура – сфера коммерческих взаимоотношений с деловыми партнёрами п/п.
Главные принципы:
Строгое соблюдение, добросовестное и качественное выполнение всех условий договоров, поддержка стабильных отношений и представление достаточной информации о своей продукции.
5. Экологическая культура – готовность п/п пойти на допустимые расходы по охране окружной среды и недопущению вредных выбросов
6. Культура отношений с акционерами - честная и открытая дивид. политика, культура проведения собраний акционеров, чёткое реагирование на запросы акционеров и т.д.
Цели предпосылки и компоненты корпоративной культуры отражаются в этическом кодексеп/п (кодекс деловой этики). Основные разделы этического кодекса:
I. Главные ценности
II. Общие интересы и об-ва
III. Поддержка деловой репутации п/п
IV. Отношение к внешне коммерческой и финансовой деятельности внутри п/п
V. Соблюдение принципа конфиденциальности в распространении информации.
VI. Культура отношений с гос. и муниципальными служащими.
VII. Участие в политической деятельности
VIII. Базовые этические правила внутренних служебных отношений.
IX. Этические правила взаимоотношений с партнёрами и клиентами
X. Требования к внешнему виду работника
XI. Рекомендации по регулированию конфликтов и споров, по правилам критики должностных лиц по правилам ведения деловой беседы.
Наряду с этическим кодексом важными инструментами реализацииции корпоративной культуры является :
1). Социальная политика п/п – направлена на создание благоприятного психологического климата в коллективе, комфортных условий труда, предоставление работникам возможности в образовании, медицинской помощи, занятии спортом;
2). Инвестиционная политика – направлена на развитие социальной сферы;
3). Политика по управлению персоналом
Главная задача – воспитание персонала в духе преданности своему п/п и развитие у него корпоративного мышления.
К процессу ведения корпоративной культуры необходимо привлекать ярких личностей, способных собрать компетентную команду сподвижников, а так же психологов
3. Для оценки состояния корпоративной культуры п/п целесообразно исполнить методику многоуровневой диагностики.
Этапы :
I. Опр-ся исходного состояния КК (возможные типы : автократическая к., иерархическая, инивацион. тип к., рыночный тип к.).
II. Производится оценка восприятия КК персоналом п/п в различных подраз-х.
Опр-ся направление необходимой корректировки (или формирования) КК.
III. Выявляется степень удовлетворённости персонала работой и осн. мотивационный факторы, с помощью которых можно суменить КК в требуемом направлении.
IV. Количественная оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры п/п
Критерии эффективности различны для организаций с различными типами копорративной культуры например, в автократической и иерархической культуре – это рент-ть, своевременность, стабильность, предсказуемость; для инновационного типа – это достижение целей повышение конкурентоспособности за счет инноваций, увеличение рыночной доли и финансовый рост.
Основные показатели эффективности корпоративной культуры:
*годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культуры
Где П – прибыль на единицу продукции после проведения мероприятий Р2,Р1 – V пр-ии послан до проведения мероприятий
· срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия (Т)
· коэффициент эффективности мероприятий по развитию КК
Группа показателей, позволяющая оценить ур . или качество изменения КК после проведения мероприятий по её развитию и совершенствованию:
· коэффициент образовател. уровня
Где Аі – балл, соответствующий і-му образовател. уровню:
2 высших образов. – 6 б.
высш. образ. + обучение в рамках второго образ. – 5 б.
высш. образ. – 4 б.
высш. спец. – 3 б.
среднее – 2 б.
неполное среднее – 1 б.
- численность работников с і-м образовател. уровнем в j году
- общая численность работников в j году
К – количество уровней образования
· коэффициент стабильности персонала
Кст = 1 – Ктек
Где Ктек – коэффициент текучести кадров
Где 
– коэффициент текучести кадров п/п в і-м диапазоне стажа работ
- численность работников і-го диапазона в j периоде
m – количество выделенных диапазонов стажа работ
* коэффициент трудовой дисциплины
Где Di – число нарушений і-го вида
n – число учитываемых видов нарушений труд. и технологич. дисциплины
N – среднисте числ-ть персонала п/п
· коэффициент удовлетворенности работой
Анализ и оценка дополнительного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности (как само п/п, так и внутри него). Сбор данных – с помощью анкетирования.
Где 
- среднефактическая численность желающих уволиться работников і-й группы в j периоде
- max – но возможное числ. желающих уволиться раб-в і группы в j периоде
· коэффициент межличностных отношений
Где 
- численность работников выделенной i-й неформальной группы по отнош. к К-му критерию
n – количество выделенных неформальн. групп
m – число выделенных критериев.
Критерии:
- количество работников , удовлетворенных деятельностью руководителей подразделений и п/п в целом
- численность работников, удовлетворяющих деятельност. своих коллег.
- численность работников, с симпатией относящихся к коллегам
- численность работников, поддерживающих руководство п/п всех уровней
Причем критерии м. иметь и прямо противоположные значения (т.е. неудовлетворение)
Ч j – общ. числ. раб-в в j-м периоде
* коэффициент конфликтности
Где Р і – значимость конфликтной ситуации і-го уров. конфликтности
уровни конфликтов:
- межличностные
- между личностью и группой
- внутригрупповой
- межгрупповой
- внутриорганизационный
ni – количество конфликтов і-го ур. сложности
К – число уровней конфликтности (мах = 5)
N – общ. число зафиксированных конфликтов на п/п
Общим показателем уровня корпоративной культуры является интегральный показатель , который ралч-ся методом среднегеометрической:
Кроме этих показателей влияние уровня корпоративной культуры на повышение эффективности работы п/п может быть оценено посредством:
- ростом образоват. и профессионального уровня сотрудников
- повышение ур. от.
- увеличение числа претендентов на получение места работы на данном п/п
- повышение трудовой дисциплины и др. показатели эффективности управления персоналом п/п.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!