Патиентная стратегия конкурентного поведения фирмы.
Фирмы – Патиенты (хитрые лисы) могут быть разнообразных размеров. Патиентная стратегия – стратегия дифференциации продукции и занятие свободной ниши, узкого сегмента рынка. В нишевой стратегии четко прослеживаются 2-е составляющие: ставка на дифференциацию продукта, необходимость максимального сосредоточения усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции - шаг на встречу тому потребителю, которого не нужна массовая стандартизированная продукция. При этом патиент исп-ет различия в качестве товаров, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товаров возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиету приходится точно определять и обеспечивать ее.
Прежде всего для фирмы патиента необходимо:
1. найти и создать собственную нишу – достаточно сложно т.к. не каждый сегмент для этого подходит. Пути нахождения узкого сегмента:
- участие в модификации серийной продукции
- исп-е специфических заказов
- участие в ярмарках, выставках
- способы экспертного анализа и заключения.
Наступает этап зрелости патиента. Проблемы: ценность патентов, технологий спец. сбытовые сети существуют до тех пор пока есть особая рыночная потребность патиент вложивший много в нишу обладает преимуществами только пока существует ниша. Он становится ее заложником: изменение производственного профиля почти невозможно, научно-производственная гибкость потеряна, переход на какой-либо другой вид продукции невозможен. Успех патиента на рынке превращает его в объект поглощения со стороны виолента. Для виолентов такой захват может быть единственным способом получения доступа к патентам, ноу-хау. А прямое вторжение на рынок, контролируемое патиентом может привести к непоправимым потерям. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктуризировать: потеряется способность к самообучению и накоплению опыта. Как правило, бывший патиент становится дочерней компанией с высокой степенью автономности. Патиенты избежавшие поглощения развиваются в двух направления:
|
|
|
1) стагнация ( умеренный рост вместе с занимаемой нишей). Этот путь типичен для большинства патиентов. Качественно фирма не меняется, если ниша растет, то и патиент может увеличеваться в своих размерах.
2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
Конкурентные стратегии инновационного предпринимательства
|
|
|
Как и анализ спроса, изучение конкурентов осуществляется в три этапа:
- выявление действующих и потенциальных конкурентов;
- анализ показателей деятельности и стратегий конкурентов;
- выявление их сильных и слабых сторон.
Выбор фирмой стратегии поведения зависит от вида ее предпринимательской деятельности и рыночной конъюнктуры.
Предпринимательская стратегия представляет собой детальный план выхода на рынок с нововведением и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.
П. Друкер выделяет четыре предпринимательских стратегии, названия которых говорят сами за себя:
- ворваться первым и нанести массивный удар;
- напасть быстро и неожиданно;
- найти и захватить экономическую нишу;
- изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.
Конкурентная стратегия инновационной деятельности зависит от того, на каких этапах НТП оказывается роль тех или иных фирм. Принимая стратегическое решение, нужно ответить на вопросы:
- Что и в каком количестве производить?
- Для кого и когда производить?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, стратегия фирмы должна выработать правила:
|
|
|
1. Исследования условий конкурентного преимущества.
2. Распределение имеющихся ресурсов.
3. Взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками.
4. Формирование эффективной ценовой политики.
5. Предотвращение банкротства.
Как полагают Н.Мусов и В.Ненадышев [8], возможны две модели предпринимательства, с которыми инновационная деятельность связана напрямую и от которых зависит предпринимательское поведение на рынке.
Первая модель характеризуется тем, что предприятие стремится организовать работу с расчетом на максимальную отдачу ресурсов. В данном случае действует фактор, присущий стратегии выживания, которые не учитывает концепции управления ростом или инновациями. Стратегия выживания достигается за счет жесткой регламентации структуры, краткосрочного планирования, слабого регулирования проблемных ситуаций. При этом падает эффективность инноваций, сокращается доля рынка.
Вторая модель – инновационная - предлагает поиск новых путей развития, направления экономического прорыва, нейтрализацию сопротивления изменениям, стимулирование инновационной деятельности. Такая агрессивная рыночная стратегия обеспечивается за счет создания и поддержания технологического опережения конкурентов.
|
|
|
В зависимости от позиции на рынке и предъявляемых в этой связи претензий существуют различные стратегии ведения конкурентной борьбы [4]:
1. Наступательная стратегия характеризует предпринимателей, которые выпускают товары на рынок с принципиально новыми свойствами.
2. Оборонительная стратегия – удержание позиций на имеющихся рынках. Главная функция - оптимизировать отношение “затрата - результат” в инновационном процессе.
3. Имитационная стратегия, чаще всего используемая в условиях коммерческой неопределенности.
4. Лидирующая стратегия используется предпринимателями, имеющими сильные рыночные технологические позиции.
Выбор конкурентной стратегии на основе анализа исследований приведенных М.Портером [9], определяет два главных момента:
- структуру отрасли, в которой действует фирм;
- позицию, которую фирма занимает внутри отрасли.
Фирма должна не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбирать соответствующую позицию для получения конкурентного преимущества, характеризуемого низкими издержками, дифференциацией продукции, высокой нормой прибыли.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно, используя модель пяти сил по М.Портеру, объединить в понятие типовой стратегии.
- структуру отрасли, в которой действует фирм;
- позицию, которую фирма занимает внутри отрасли.
Фирма должна не только реагировать на изменение структуры отрасли, но и выбирать соответствующую позицию для получения конкурентного преимущества, характеризуемого низкими издержками, дифференциацией продукции, высокой нормой прибыли.
Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно, используя модель пяти сил по М.Портеру, объединить в понятие типовой стратегии.
10.
Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:
определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.
Порядок проведения:
Разработка корпоративной стратегии;
Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
Подробный анализ существующих процессов;
Выявление процессов, требующих изменения;
Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
Собственно реинжиниринг;
Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности.
Свойства реинжиниринга:
. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности
– если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:
1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса.
Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!