Модель Ф. Клухольма — Ф. Стролберга

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

1. Типология организационных культур по национальным особенно­стям повеления персонала

2. Типология организационных культур в зависимости от специфики вида деятельности

ЗЛ^ипология организационных культур по признаку специфики тен­дерных отношений

4. Комплексные (синтетические) типологии организационных культур

1. Типология организационных культур по национальным особенностям поведения персонала.

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная при­надлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяю­щих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Типология Г. Хофштеде

Голландский ученый, профессор антропологии Гирт Хофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респон­дентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведе­ния работников:

> степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством:

> жизненные цели;

> особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

> верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности. В силу закрытости Советского Союза российские (советские) предприятия не были хвачены данным исследованием, но это не означает, что организационная культура российских предприятий не может быть типологизирована в еоотвм ствии с концепцией Г. Хофштеде

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1) индивидуализм-коллективизм;

2) дистанция власти;

3) стремление к избеганию неопределенности;

4) маскулинизация      феминизация.

1. Признак «индивидуализм — коллективизм» характеризует нацио­нальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависи­мости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотруд­ников (табл. 2.1).

 

Таблица 2.

Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур организации

 

 

Параметры культуры	Индивидуалистская культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают уча­стия организации в ре­шении их личным проблем Сильное
Влияние организа­ции на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет отстаи­вать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициа­тива каждого члена органи­зации	Чувство долга и лояль­ность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организа­ции на основе личной ком­петенции и рыночной стоимости индивида	Исключительно внутри ор­ганизации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, сти­мулирует активность ин­дивидов и грyпп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

 

 

Таблица 2-2 Характеристика культур по признаку дистанции от власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего не­согласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управления	Авторитарный (директив­ный)	Демократич еский
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководи­телям	Подчиненные рассматри­вают своих руководите­лей как «других» людей, людей иного, чем они са­ми, типа	Подчиненные рассматри­вают свое высшее руко­водство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства	Высшее руководство не­доступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсужда­ются: правы те, у кого власть; сила предшеству­ет праву	В организации право первенствует по отноше­нию к силе
Структура организации	Многоуровневая, с тенденцией к централиза­ции	Плоская, с тенденцией к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большая   численность управляюще-контролируюших    ин­станций	Управляюще-контролирующий аппарат относительно малочислен
Дифференциация вознаграждения	Большая	Сравнительно небольшая
Квалификация работни­ков низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служа­щих	Служащие обладают бо-iec высоким статусом по :равнению с рабочими	Рабочие и служащие об-гтдают одинаковым ста­тусом

 

Для каждой организации характерна своя степень социально одобряемого неравенства статусов работников. При отнесении организации к определенной категории по признаку «дистанция власти» необходимо определиться с ответа­ми на следующие вопросы:

 

Ø до какой степени подчиненный понимает, что его начальник имеет больше власти?

Ø прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому что он более информирован?

Ø выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что это наилуч­ший способ ее выполнения или потому, что так хочет его начальник¹

Ø как часто работник говорит коллегам и клиентам: «От меня ничего не за­висит; я выполняю то, что приказал мой начальник».

3. Признак «стремление к избеганию неопределенности» показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила по­ведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают оп­ределенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и вы­полнении работы (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Характеристика культур с высоким и низким уровнями избегания неопределенности

 

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенно­сти	Культура с высоким уров­нем избегания не­определенности
Отношение к времени	Готовность персонала жить сегодняшним днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый раз­мер организации	Работники предпочитают небольшие организации	Работники      предпочи­тают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодой	Средний и пожилой
Мотивация на дос­тижение цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение карьеры управленца карьере специа­листа	Предпочтение карьеры специалиста карьере управленца
Квалификация руково­дителя	Руководитель не является специалистом в области управления	Руководитель    является специалистом в области ^отравления
Отношение к конфлик­там	Конфликт в организации рассматривается как ес­тественное состояние	Конфликты в организа­ции нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продук­тивное явление	Соперничество не при­ветствуется
Готовность к компро­миссу с оппонентами	Высокая	Низкая

 

Культуры с высоким индексом стремления к избеганию неопределенной! характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпи­мостью.

Культуры с низким индексом к избеганию неопределенности — рефлек­сивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивно стью.

4. Признак «маскулинность-феминность» отражает мотивационную на­правленность персонала либо на независимость и экономический эффект (мас­кулинный признак (мужской)), либо на взаимозависимость и социальное равно весие (феминный (женский) признак) (табл. 2.4).

Таблица 2. Характеристика «мужской» и «женской» культур организации

 

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зара­батывать, а женщина — вос­питывать детей	Мужчина не обязатель­но должен зарабатывать, он может заниматься воспита­нием детей
Доминирование	Мужчина должен до­минировать в любой ситуа­ции	Различия между полами не влияет на занятие вла­стных позиций
Главная ценность	Успех — единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важ­ным	Деньги и хорошие ма­териальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к сво­боде	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился ус­пеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

 

Признак маскулинности-феминности тесно связан с осмыслением тради­ционных социальных ролей мужчины и женщины. Это проявляется в следую­щих национальных закономерностях поведения персонала:

Ø мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качеств;! жизни. Следовательно,

Ø мужская роль применительно к организации предполагает жизнь для работы, а женская —работу ради жизни,

Ø маскулинные культуры более жестко, чем феминные. определяют ген-дерныероли. Например, гораздо легче женщине быть летчиком или прокурором а мужчине взять отпуск по уходу за ребенком в феминном («женском») общест­ве, чем в маскулинном («мужском»);

Ø по-разному понимается гуманизация труба в организациях с «муж­ской» культурой это мыслится как возможность быть признанным, самореали­зоваться, сделать карьеру; в организациях с «женской» культурой она рассмат­ривается как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отноше­ний между членами организации;

Ø различны способы разрешения конфликтов в «мужских» организациях конфликт имеет характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт имеет скры­тый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Для каждой национальной организационной культуры характерно опреде­ленное сочетание перечисленных признаков. Так. японская культура отличает­ся высокой степенью коллективизма, тяготением к неравномерному рас­пределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью.

Для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индиви­дуализма, стремление к равномерному распределению власти, низкое сопро­тивление неопределенности и женственность.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм-коллективизм» Ка­нада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия попада­ют в одну категорию. Для всех них характерны низкая дистанция власти и ин­дивидуализм.

В другую категорию попадают Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Ве­несуэла, Португалия, Мексика, Греция. Югославия, Индия, Япония. Для них ха­рактерны высокая дистанция власти и коллективизм

Анализируя российскую деловую культуру по степени проявления выше­названных четырех параметров, эксперты пришли к выводу, что для российских предприятий характерны:

Ø значительная дистанция власти;

Ø высокая степень неприятия неопределенности:

Ø средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»:

Ø господство «женских» ценностей.

Модель Ф. Клухольма — Ф. Стролберга

 

Ф. Клухольм и Ф Стродберг определили шесть базисных признаков на­ционального своеобразия организационных культур.^

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения — порабошен-ность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Вос­ток), доминирование над средой (США, Канада).

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Вари­анты ориентации — на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна 36

ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии — долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока — обращенность в прошлое, традици­онное хозяйствование).

3. Оценка природы человека. Варианты — человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое.

4.Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации — действо­вать, т.е. трудиться и ждать вознаграждений (США); существовать, т.е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролиро­вать, т.е. удовлетворять потребности путем отделения себя от объекта удовле­творения (Франция).

5.Фокус ответственности. Варианты — персональная ответственность за себя (США): фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльно­сти (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к-опредеденному уровню ие­рархии, аристократизм (Великобритания, Франция).

6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония — концентрация рабочих и ме­неджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное исполь­зование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за за­крытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при по­мощи перегородок характерно для европейских стран).

 

Типология Ф. Тромпенаарса

 

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особенностям на­циональных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравни­вает их по двум параметрам:

Ø равенство— иерархия;

Ø ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать (таблица 2.5).

«Семья» — тип организационной культуры; характерен для стран, в кото­рых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности для Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций с семьей используется, чтобы подчеркнуть наличие тесных межличностных отношений и строгой подчиненности носителю власти. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботли­вым отцом, который опекает подчиненных- и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.

Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотива­цию скорее может усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата и (или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

 

Таблица 2.5 Типология культур по Ф. Тромпенаарсу

Тип ориентации	Эгалитарность (уравнительный)	Иерархия
Ориентация на личность	«Инкубатор» Культура, ориентиро­ванная на достижение	«Семья» Культура, ориентиро­ванная на власть
Ориентация на цель	« Управляемая ракета» Культура, ориентиро­ванная на цель (задачу)	«Эйфелева башня» Культура, ориентиро­ванная на роль

 

Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточ­но хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пу­ти необходимых изменений В компании возникает внутренний конфликт. Раз­решение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания ред­ко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» — тип культуры, характеризующийся бюрократиче­ским разделением груда, контроль за которым осуществляется на верхушке ие­рархии.

Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, много­уровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень выполняет четкую функ­цию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого типа руководитель — случайный человек, выполняю­щий определенную роль. Обучение в ней означает приобретение навыков, не­обходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. В этом случае карьера ба­зируется на профессионализме. При этом к людям или «человеческим ресур­сам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в орга­низации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за со­бой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой при­чине рассматриваемый тип организационной культуры не способен легко адап­тироваться к изменениям окружающей среды. Всякое изменение в такой орга­низации связано с написанием новых руководств, инструкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением против эффективности.

«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ориентиро­ванной на задачу организационной культуры: все должно быть сделано, чтобы достичь цели.

Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкре­тизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения зада­ния, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индиви­дуального труда и степень преданности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом открыто для новых технологий, методов и средств выполнения работы, но не для целей.

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменяет дру­гую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с лег­костью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; теку­честь кадров высока, специалисты проявляют верность профессии, а не,компа­нии. Членов команды объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, по­ка идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям. «Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе которого зало­жена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосовершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенными эмоциональны­ми обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобрете­ния. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой си­лен дух соревновательности. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Ти­пичным примером организации с типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии (США). Они редко встречаются за преде­лами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из на­циональных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ведущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клукхольма Ф. Стротберга и Ф. Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран мира, прогнозиро­вать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

2. Типология организационных культур в зависимости от специфики вида деятельности

Типологии организационной культуры строятся еще на одном логическом основании — отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т. Дил и А. Кеннеди (рис. 2.1).

Т. Дил и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих к од­ному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

Ø степень риска, связанного с деятельностью организации;

Ø скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

 

Культура «крутых парней»

Культура «крупных ставок»

Быстрая

 

 

Риск

 

 

Рис. 2.1. Типы организационной культуры по Г. Дипу - А.Кеннеди

На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных куль­тур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быст­рой/медленной обратной связи.

1.Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или.ошибоч-ность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прого­рит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополни­тельные средства, чтобы возместить понесенный ущерб.

 

Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций:

Ø рекламный бизнес;

Ø телевидение;

Ø кино;

Ø спорт;

Ø индустрия развлечений;

Ø консалтинговые услуги;

Ø производство косметики;

Ø строительство.

Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забота о «звез­дах», умение рисковать и культ работоспособности. Недостатки состоят:

Ø в ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возможности долгосрочных капиталовложений;

Ø в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками;

Ø в засилье тех, кто умеет «срывать куш»;

Ø в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам;

Ø в высоком уровне текучести кадров.

Лидеры таких организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты и максималисты в бизнесе. Здесь выживают только сильней­шие — люди, способные отстоять свое мнение, выдержать постоянно высокий темп работы, не боящиеся рисковать и настойчиво стремящиеся к достижению цели.

Сила работников этих фирм — в высокой способности воспринимать ин­новации.

Слабость - в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только на­стоящим, не стремятся к кооперации усилий. Для их стиля жизни характерны следование последним веяниям моды, склонность к словесным и спортивным противоборствам. Бешеный темп работы, необходимость принятия быстрых и точных решений сильно истощают, и люди нередко выбывают из такого бизне­са, даже не достигнув среднего возраста.

2. Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью.

Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объемы работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, начинаются проблемы.

Наиболее яркими представителями данной культуры являются следующие отрасли:

У торговля недвижимостью;

Ø торговля автомобилями;

Ø производители офисной техники;

Ø торговля большими партиями товаров массового производства;

Ø франчайзинговые организации.

 

Культура «усердной работы» — это мир торговых организаций, где гос­подствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслужива­ние — главный лозунг такого типа организаций. Для лидеров подобных органи­заций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к ре­шению проблем, дружелюбие. В этой сфере способны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно, какую тактику они применя­ют — личного общения или рекламы производимого товара.

Сильными сторонами культуры усердной работы» — умение вовремя от­реагировать на любые изменения рынка, сплоченность, общительность. Слабые стороны:

Ø увлечение количественными показателями в ущерб качественным;

Ø нередко отсутствует продуманность деталей дела;

Ø склонность к неадекватной оценке предстоящи* результатов;

Ø высокая текучесть кадров;

Ø отсутствие преемственности поколений работников (с работниками старшего возраста безжалостно расстаются, предпочитая молодых и энергич­ных сотрудников).

Положительной стороной работников является умение сотрудничать в ши­роком диапазоне работ, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда на бизнес. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочте­ние командных игр.

3. Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетаю­щих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, вкладываемые в разработки новых проектов, поиски земельных ресур­сов и другие крупные мероприятия. Наиболее типичные представители данной культуры:

Ø нефтяные компании;

Ø горнодобывающая промышленность;

Ø вложения в новые технологии;

Ø металлургия:

Ø разработки месторождений;

Ø инвестиционные банки;

Ø архитектурные фирмы;

Ø медицинские разработки;

Ø химические концерны;

Ø оборонная промышленность;

Ø космическая техника.

Лидеры такой культуры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на на­дежные системы контроля, являются компетентными специалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже на несколько дней.

Сильные стороны культуры «крупных ставок» являются:

Ø фундаментальность полхода к решению проблем;

Ø нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укрепляют не только финансовое положение отдельных личностей, но и экономику страны;

Ø высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение — и обеспеченность на всю жизнь).

Ø Слабость данного типа культуры проявляется в следующем:

Ø именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наи­меньшие инвестиции;

Ø далеко не все проекты приносят прибыль;

Ø лидерами таких организаций люди становятся только во второй полови­не жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.

Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей, -, - слабые черты - медлительность, низкая чувствительность, к краткосрочным ко­лебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархиче­ских отношений.

4. Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внима­ние на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь пре­обладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, большей части которых не суждено осуществиться.

o К компаниям с культурой «процесса» относятся:

Ø фармацевтические фирмы;

Ø крупные государственные организации;

Ø правительственные структуры;

Ø банки и страховые компании (в западной экономике).

Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур.

Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации дея­тельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, умеющие вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как поступить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реальности событий в истинном свете.

Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограничений, моно­тонностью и однообразием работы.

В этой культуре существует деление на ранги, которые необходимо заслу­жить. Первый присваивается при поступлении на работу, остальные присваива­ются в процессе деятельности. От ранга зависит не только статус, но и зарабо­ток, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, за­служить уважение и ■ ве мчить свой доход.

Сильные черты культуры «процесса» — постоянство трудовой деятельно­сти, сохранение рабочих мест, стабильность привилегий (по сравнению с дру­гими сферами).

Отрицательные стороны — бюрократизм, стремление работников пере­кладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, ни­кому не нужной работы.

Жизненный стиль представителей компаний с культурой «процесс» кон­сервативен.

Они предпочитают «процессные» виды спорта -......плавание, верховую езду и т.п.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа— взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

М. Бурке (Франция) предложил следующую классификацию культур ор­ганизаций:

• культура «оранжереи» ...... характерна для государственных предпри­ятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократично­стью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого;

• «собиратели колосков» — это предприятия, в большинстве своем мел­кие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руково­дителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал;

• культура «огорода» типичная модель для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к со­хранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испы­танные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне;

• культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях (пример — хорошо известная фирма IBM . имеющая бюрократи­зированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы);

• культура «крупных плантаций» — характерна для крупных предпри­ятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персо­нала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока;

• культура «лианы» — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работни­ка на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала;

• модель «косяка рыб» это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в 44

• зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъ­являются к «интеллектуальной гибкости» персонала;

• культура «кочующей орхидеи» - присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности од­ного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно ме­няющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель — пред­ложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала отно­сительно низка.

3. Типология организационных культур по признаку специфики тендерных отношений

Авторы данной типологии — британские специалисты С. Медок и Д. Пар-кин — в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы тендерных отноше­ний, т.е. отношений между мужчинами и женщинами.

Рассмотрим типы организационных культур, складывающихся в организа­циях, персонал которых по-разному относится к проблемам гендернцх различий и социальной дискриминации женщин.

По указанному признаку С. Медок и Д. Паркин выделили шесть типов куль­тур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо». Рассмотрим их.

1. «Джентльменский клуб» — это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, кото­рая требует серьезных усилий и ответственности.

Основная цель такой «заботы» — удержать женщину на определенных ро­лях, не дать ей возможности выйти за пределы предписанных мужчинами ра­мок, естественно, для ее же блага. В таких организациях женщинам редко уда­ется сделать карьеру, а если это и происходит, то почти наверняка благодаря од­ной из двух стратегий — либо стать «синим чулком», либо удачно выбрать лю­бовника. Женщинам, которые стремятся сделать карьеру в такой организации, приходится противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, кото­рые считают такие нормы вполне оправданными.

2. «Казарма» — это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организации, обычно управляющихся небольшой группой муж­чин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на все нижестоящие уровни управле­ния, которые тоже обычно управляются мужчинами. Женщины оказываются на самых нижних уровнях иерархии, а потому наиболее бесправными членами ор­ганизации и презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

3. «Спортивная раздевалка» — культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортив­ность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать муж­чинам и соответствовать образу «сексуального объекта» — носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески стараться привлечь к себе внимание мужчин. Как рядовым сотрудницам, гак и женшинам-руководителям в таких организациях приходится постоянно выслушивать раз­говоры о спорте и сексе, как в официальной, так и в неофициальной обстановке. Многие женщины не задерживаются в подобных организациях, их пребыва­ние в них заканчивается личными драмами и громкими скандалами с обсужде­нием подробностей служебных романов.

4. «Слепота к фактору пола» — это культура, в которой отрицаются объ­ективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции. В подобных органи­зациях руководитель легко назначает женщин на ночные дежурства и поздно за­канчивающиеся работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные коман­дировки и любит подчеркивать, что является противником дискриминации и сторонником равноправия полов.

Очень часто человек — носитель таких ценностей искренне верит, что сво­им подходом он утверждает идеал равенства и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

5. «Лжеподдержка» — это тип организационной культуры, в рамках кото­рой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культура «защитников женщин» рас­пространена в государственных и политических структурах, которые паразити­руют на женском вопросе в ходе различных кампаний.

На деле поддержка женщин принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают «продвигать» и «поддерживать», ограждать от принятия решений, нянчить и учить. В результате женщины ста­новятся в откровенно потребительскую позу жертвы, в чьих неудачах и бедах виноваты все, кроме них самих.

6. «Смышленые мачо» - это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки. Чтобы сделать карьеру в подобных организациях, женщина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы.

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 61; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!