ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА.
Лекція № 11
з дисципліни: «Основи менеджменту та маркетингу»
на тему: «Контролінг»
План заняття
Тема заняття: Контролінг
Вид заняття: лекція
Форма проведення: пояснювально - ілюстративна
Мета заняття:
навчальна: озброєння студентів сумою знань з сучасної теорії менеджменту, особлива увага приділяється: визначенню суті основних категорій менеджменту та маркетингу, системі управління, еволюції теорії управління, процесу менеджменту в організаціях, основним категоріям менеджменту та маркетингу – принципам, функціям, методам управлінської роботи;
дидактична: розвивати мислення студентів, уміння аналізувати, оцінювати ситуації, залучення для самостійної творчої співпраці;
виховна: розвиток пізнавального інтересу і розумової діяльності, виховання звички до систематичного навчання.
Міжпредметні зв’язки:
а) забезпечуючи: економіка
б) забезпечувані: Основи галузевої економіки
Забезпечення заняття: наочні посібники, підручники, довідковий матеріал
Література:
1. Маркетинг . / За ред. О.М. Романова. - М., 2002 .
2 . Основи менеджменту та маркетинг : Навчальний посібник / В. Б. Зубик , А.І. Ільїн , Г.Я. - М., 2003 .
Додаткова:
1. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: Підручник. – К.: КНЕУ, 2003. – 246 с.
Хід заняття
Організаційна робота.
1.1. Перевірка присутніх студентів
1.2. Перевірка готовності аудиторії
|
|
|
Актуалізація опорних знань. Мотивація навчальної діяльності
2.Повідомлення теми, мети заняття
3. Вивчення нового матеріалу за планом лекції
1.Контроллінг. Завдання та функції
2.вид контролінгу. Стратегічний та оперативний контролінг.
3.Функції і завдання контролінгу
4.Інструментальні аспекти контролінгу
Закріплення знань студентів
4.1. Фронтальне опитування:
· .Класична школа в управлінні
· Школи людських відносин і поведінкових наук
· Кількісний підхід до управління
· Системний і ситуаційний підходи. Теорія 7-S
· «Нова філософія управління»
Підведення підсумків заняття
5.Домашнє завдання: підготувати реферат за темою «Інструментальні аспекти контролінгу»
Змістовий модуль 1. Основи менеджменту
Лекція №11
Тема 1.9. Контролінг
Управління процесами контролю. Вимоги до проведення контролю. Види контролю. Вибір методів службової атестації. Потенційні помилки у службовій атестації.
План:
Контроллинг. Задачи и функции
Виды контроллинга. Стратегический и оперативный контроллинг.
Функции и задачи контроллинга
Инструментальные аспекты контроллинга
|
|
|
КОНТРОЛЛИНГ. ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ.
В настоящее время не существует однозначного определения понятия ”контроллинг”, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порождённая практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путём:
·
адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям среды;
·
согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
·
координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
·
создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
·
создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
·
адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения её гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:
·
философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
|
|
|
·
разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
·
создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.
Философия доходности означает:
·
приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объёмных показателей (размеры предприятия, объёмы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);
·
устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с чётко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчётности, ориентированной на достижение целей;
·
мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.
В определении контроллинга можно выделить философскую, функциональную, организационную и научную составляющие.
|
|
|
Контроллинг – это и философия, и образ мышления руководителей. Ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.
С организационной точки зрения контроллинг – структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия.
Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:
·
ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);
·
функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
·
элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).
Исходя из вышеизложенного, контроллинг можно определить как интегрированную управленческую функцию, объединяющую учет, контроль и анализ, связанную с реализацией информационного, комментирующего обеспечения, ориентированного на результат управления предприятием.
Причины необходимости внедрения контроллинга.
Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
·
смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего
·
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды
·
необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней сред предприятия
·
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций
Вследствие научно-технического прогресса непрерывно увеличивается сложность продукции и технологического процесса
Информационный бум при недостатке релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления
Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
2.ВИДЫ КОНТРОЛЛИНГА.
Стратегический и оперативный контроллинг.
«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг. Основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
«^ Делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Основная задача — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей
ориентирован на краткосрочный результат.
^ Стратегический контроллинг.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:
·
поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);
·
оформление и оценка стратегии;
·
принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий).
· Основная задача стратегического контроллинга - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.
При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:
формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
·
установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
·
определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
·
перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
·
фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
·
выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Фазы стратегического контроллинга
Процесс стратегического контроллинга состоит из трех фаз:
·
формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия);
·
проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения);
·
принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).
Система стратегического контроллинга
Области контроллинга:
стратегические цели (качественные и количественные);
·
критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
·
узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
Требования при осуществлении контроллинга:
·
объем показателей должен быть ограничен;
·
показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
·
выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет);
·
показатели должны носить характер раннего предупреждения.
Анализ выбранных показателей включает следующее:
сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
·
выявление причин и виновников отклонений;
·
определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
·
анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
2.2. Оперативный контроллинг.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.
^ Цель оперативного контроллинга
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния
Оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Основные подконтрольные показатели:
рентабельность капитала;
производительность;
степень ликвидности
Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия.
^ Характеристика оперативного и
стратегического контроллинга.
| Признаки | Стратегический контроллинг | ^ Оперативный контроллинг |
| Ориентация | Внешняя и внутренняя среда предприятия | Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| ^ Уровень управления | Стратегическое | Тактическое и оперативное |
| Цели | Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха | Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Главные задачи | Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение “критических” условий, лежащих в основе стратегических планов Определение “узких” и “слабых” мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) | Руководство при оперативном планировании и разработке текущего бюджета Определение “узких” и поиск “слабых” мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений |
| Методы | Анализ конкурентной ситуации Анализ предприятий Анализ рынков/ окружающей среды Стратегическое планирование «люков» (разрывов) Стратегическая калькуляция | Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты Планирование ликвидности Средне- и краткосрочное финансовое планирование Баланс движение денежных средств Двойная бухгалтерия |
| Результат | Стратегический план | Планирование результата Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках |
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.
стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической - самоконтроль
ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, Великая экономическая депрессия 1930-х гг. показала американским предпринимателям значимость управленческого учёта и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосточной перспективе. До этого момента практики забывали об указанных функциях управления или не придавали им должного значения. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.
В конце 1970-х – начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйствующих субъектов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.
В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлечённых экспертов-контроллёров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.
На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если её выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятия с монопроизводством объём функций и задач учёта, планирования и отчёта будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
^ 3.1. Функции контроллинга.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:
- поддержка процесса планирования;
- учёт для целей управления;
- контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;
- оценка протекающих процессов и представление отчётности руководству;
- выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.
На объём реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:
- экономическое состояние организации;
- понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
- размер организации (численность занятых, объём производства);
- уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
- сложившийся уровень конкуренции;
- квалификация управленческого персонала;
- квалификация сотрудников службы контроллинга.
^ 3.2. Основные задачи контроллинга.
В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.
1. В области учёта задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Основные задачи в сфере учёта: сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учёта, унификации методов и критериев оценки деятельности организации и её подразделений.
2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации. Источников информации и путей её получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
Служба контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остаётся в компетенции линейных руководителей.
Основные задачи контроллинга в области планирования:
- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
- формирование и совершенствование всей “архитектуры” системы планирования;
- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
- координация процессов обмена информацией;
- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
- составление сводного плана предприятия.
3. В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объём. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.
Основные задачи контроля и регулирования: определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели; определение допустимых границ отклонений величин; анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка “архитектуры” информационной системы , стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.
5. Специальные функции и задачи. В задачи контрлллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях. Например:
- сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюктуры отрасли, правительственные экономические программы;
- сравнение с конкурентами;
- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
- проведение калькуляции для особых заказов;
- расчеты эффективности инвестиционных проектов.
^ 4. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА.
4.1. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга.
Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.
Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.
Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий.
Сначала поиск пути, обеспечивающего долгосрочное развитие, формулируется в виде цели, далее следует реализация целей с помощью мероприятий. Если этот итеративный процесс реализуется без существенных затруднений, то это означает, что механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан.
Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей оперативного планирования руководством предприятия. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования. Обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Бюджет создаётся в результате совместных усилий контроллёра, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
Контроллёр или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета – систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.
Последовательность планирования.
Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.
^ 4.2. Система управленческого учёта.
Для того, чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учёта – охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учёта в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы, является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.
Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учётных блоках.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учёт – контроль – анализ – регулирование. Естественно, учётный компонент – лишь одна из сторон этой интеграции.
Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы.
Практическая реализация управленческого учёта служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:
- оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;
- анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей;
- представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;
- адаптивное планирование деятельности предприятия.
Управленческий учёт призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др.
В зависимости от целей создания системы управленческого учёта, потребностей в информации и возможностей её сбора, преработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учёта затрат. Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учёта, представляющая собой комбинацию различных видов учёта затрат. Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учёта может включать учёт затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.
Система управленческого учёта может быть построена с различным объёмом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.
Создание системы управленческого учёта предприятия предусматривает несколько этапов:
Системно-организационный этап.
Структуризация информационных потоков.
Регламентация информационных потоков.
Постановка процедур обработки информации.
Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.
^ 4.3. Системы показателей оценки деятельности
Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге – релевантность управлению, то есть соответствие показателей целям управления процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определённой сфере. Другое важное требование – объективность, то есть показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных.
Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходят оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Можно выделить 5 основных шагов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.
Выбор основного показателя (показателей), который удовлетворял бы цели руководства. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж или другие показатели.
Фиксация методов исчисления составляющих показателя.
Определение временного момента расчета показателя.
Выработка стандартов требований к подразделениям.
Определение периодичности отчетов и справочных сводок.
Существует достаточно большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей.
Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зависимости от фазы процесса планирования. Достаточно широко распространены логико-дедуктивные ситемы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, системы показателей RL.
Du Pont. Центральный показатель в этой системе – рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI):
ROI=(G/U)(U/K),
где G –полученная/запланированная прибыль;
U – полученный/запланированный оборот;
K – используемый/планируемый для использования капитал.
Компоненты рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала.
Pyramid Structure of Ratios. Коэффициентом верхнего уровня в системе также является ROI. Исходя из основной идеи системы, показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведёт к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.
ZVEI. Эта система состоит из двух крупных блоков, анализа роста и структурного анализа.
Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха,выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др.
Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы:
- рентабельности,
- оборота и прибыли,
- структуры капитала,
- связывания капитала.
Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении – для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка.
Эмпирико-индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путём отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этиз систем показателей – раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатёжеспособности. В эту группу систем показателей входят системы Beaver и Weibel.
Beaver. Система была построена на основе эмпирического исследования 79 “успешных” и 79 “неуспешных” предприятий. В результате были отобраны 6 наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение:
- КФ к заёмному капиталу,
- чистой прибыли ко всему капиталу,
- заёмного капитала ко всему капиталу,
- работающего капитала ко всему капиталу,
- оборотного капитала к краткосрочному заёмному капиталу и др.
Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.
К числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу (КФ), который характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. Показатель КФ рассчитывается как сумма прибыли, полученной за определённый период, и безвыплатных затрат минус доходы, возникновение которых не сопровождалось поступлением платёжных средств.
Показатель КФ можно считать финансовым результатом деятельности предприятия. Он характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине КФ судят об инвестиционной силе предприятия. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для определения годовых сумм, идущих на погашение долга.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!