Определение уровня централизации и децентрализации. 8 страница
Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно – функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и недостижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:
Масштабнее, сложнее и дороже проект;
Больше риски и цена ошибки;
Больше размер организации, в которой проект реализуется;
Больше подразделений участвуют в реализации проекта;
Больше вероятность изменений во внешнем окружении;
Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество.
Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условием эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.
Процессы управления проектами.
Управление проектами состоит из следующих процессов:
Процесс инициирования
Процесс планирования
Процесс исполнения
Процесс контроля
Процесс завершения.
1) Инициирование проекта.
Инициирование проекта по существу подразумевает функцию выбора и обоснования ее необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.
|
|
|
При инициации проекта путем индивидуальной или групповой работы осуществляют анализ неудовлетворительной ситуации, далее методами инициации: логическими или интуитивными (мозговая атака, запись идей, структуризация проблемы и т.д.) формируется главная цель проекта – товар, продукция, услуга и т.д.
Инициатор проекта – это тот, кто первым вдохнул в него в жизнь. Возможные инициаторы проекта:
Автор
Заказчик (юридические или физические лица, государственные или общественные организации)
Руководители
Сотрудники организации.
Инициация проекта протекает в две фазы: фаза демонстрации необходимости проекта и его осуществимости и фаза формального открытия. В фазе демонстрации необходимости проекта и его осуществимости выполняют предварительное:
- Определение главной цели проекта
- Определение ожидаемого результата
- Определение средств и технологий достижения целей
- Согласование целей, средств, затрат проекта с заказчиком
- Согласование задания на открытие проекта.
Далее в фазе формального открытия проекта происходит получение одобрения или отказа со стороны руководства; назначение менеджера (руководителя) и куратора проекта; выпуск приказа о формальном начале работ.
|
|
|
Если в компании функционирует система стратегического управления, то ведется перечень проектов развития с указанием целей и бюджетов проектов, запланированных на определенный период. Это период определяется горизонтом стратегического планирования, принятым в организации. В данном случае на стадии инициации еще раз пересматриваются запланированные результаты проекта и принимается решение о целесообразности его запуска.
Особенности матричной структуры управления. Матричная структура представляет собой модификацию проектной структуры, образованную путем наложения проектной структуры на любую другую, действующую на предприятии. Матричная структура связывает часть подразделений организации, специализация которых востребована в данном проекте. Строится на основе принципа двойного подчинения и исполнители работают одновременно под началом менеджера проекта и руководителя подразделения, предоставившего свой персонал и материальные ресурсы для реализации проекта.
Таблица 7 - Преимущества и недостатки матричной структуры управления
|
|
|
| Преимущества | Недостатки |
| Гибкость, возможность концентрировать усилия специалистов на важных направлениях работы организации. | Нарушается принцип единоначалия |
| У работников формируется опыт межфункционального взаимодействия по решению конкретной проблемы. | Дополнительные затраты времени на согласования между руководством |
| Организация имеет преимущества при внедрении на целевые сегменты рынка. | Столкновение интересов, борьба за власть и ресурсы. |
Рис.5 Схема матричной структуры
Особенности командных (бригадных) структур. Командные структуры предусматривают формирование внутри организации небольших команд, наделенных автономными полномочиями и ответственностью в специализированной сфере деятельности.
На каждом уровне оргструктуры формируются автономные рабочие группы, имеющие различную специализацию. Между собой они связаны совместным решением определенных задач.
Рабочим группам предоставляется право самостоятельно принимать решения в рамках выбранного направления деятельности.
|
|
|
Наличие интенсивных горизонтальных связей между ними обеспечивает координацию усилий по достижению целей организации.
Использование горизонтальных связей позволяет осуществить переход от бюрократического типа к адаптивному.
Взаимодействие руководителя группы с персоналом реализуется не на принципах бюрократического управления, а на основе создания благоприятных условий для реализации потенциала персонала, поддержки, консультирования по аспектам совместной деятельности.
Персонал рабочей группы должен обладать универсальными знаниями и навыками, обеспечивающими быструю перестройку работы в соответствии с меняющимися потребностями рынка.
Система оплаты труда должна нацеливать деятельность всей группы и каждого работника на конечный результат.
Рис.6. Схема командной структуры
Особенности сетевых структур. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды. Суть сетевого подхода заключается в распределении между организациями и центрами прибыли прав и ответственности, с целью привлечения максимально возможного числа покупателей.
Взаимодействие организаций осуществляется на договорной основе.
Вертикальные сети – строятся на принципах подчинения и распорядительства. Как правило, это торговые предприятия, элементами структуры которого являются центры прибыли (отдельные магазины) управление которыми осуществляется из единого центра.
Горизонтальные сети – это форма равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные функции. В таких структурах отсутствует иерархия. В рамках своей специализации партнеры сохраняют автономность.
В соответствии со спецификой распределения функции выделяют:
Цепные
Функциональные
Розничные сетевые структуры.
Цепные сетевые структуры представляют кооперацию предприятий, которые являются звеньями технологической цепи. Взаимодействие осуществляется в рамках единой стратегии (пример: Фирменная торговля).
Функциональные сети – функции головного предприятия перераспределяются в сетевые организации (маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение).
Розничные сети – кооперирование только розничных торговых предприятий.
Дизайн сетевых структур:
- дистрибъютерская сеть (англ. Распределение) – заключение длительных контрактов фирм-производителей с независимыми посредниками на оптовую закупку товара и его сбыт непосредственным потребителям.
- Франчайзинг (англ. Привилегия) – предоставление головным предприятием (франчайзер) другому предприятию - оператору (франчайзи) права осуществлять торговлю определенными товарами под своей торговой маркой.
- Аутсорсинг (англ. Одна из форм горизонтального кооперирования) – заключение субдоговора на выполнение определенного вида работ с внешними организациями.
3. Совершенствование организационных структур управления. Делегирование полномочий. Соотношение централизации и децентрализации управления.
Должность - первичный элемент структуры, характеризующийся правами, обязанностями и ответственностью за выполнение определенных функций в рамках установленной компетенции.
Должностные полномочия – право и обязанность осуществлять определенные действия в направлении целей организации, самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения.
Властные полномочия – право совершать в рамках своей компетенции властные действия – издавать, утверждать, регистрировать правовые акты, подписывать финансовые документы, распределять ресурсы, распоряжаться людьми. Данные действия выражаются в праве подписи соответствующих документов или дачи устных распоряжений.
Ответственность – обязательства работника осуществлять решение задач, выполнять функции и действия, предусмотренные данной должностью.
Ответственность подкрепляется определенным объемом полномочий.
Дисбаланс полномочий и ответственности снижает качество управления.
Виды должностных полномочий.
Распорядительные полномочия – дают право принимать решения, обязательные
для исполнения.
Рекомендательные полномочия – предусматривают право консультирования
руководителей и исполнителей, и не предполагает обязательного исполнения.
Контрольно-счетные полномочия – представляют проверку деятельности
определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности.
Координационные полномочия – дают право от имени высшего руководства
согласовывать деятельность отдельных элементов структуры.
Согласительные полномочия – дают право формулировать свое отношение к
решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.
Предостерегающие полномочия – визирование решения специалистом в целях
подтверждения принятого решения установленным правилам, положениям,
законам.
Блокирующие согласительные полномочия – позволяют блокировать исполнение
принятого решения, например, финансовые документы теряют свою силу при
отсутствии подписи гл. бухгалтера.
Степени ответственности.
Низкая ответственность (функциональная) – ответственность не связанная с возможностью возникновения ущерба (аварий, брака, простоев, недостачи).
Средняя степень ответственности (материальная и безопасность подчиненных) – предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий.
Высшая степень ответственность – ответственность руководителя за все аспекты деятельности.
Определение уровня централизации и децентрализации.
Централизация – сосредоточение властных полномочий и ответственности на высших уровнях управления.
Децентрализация – смещение властных полномочий и ответственности на средние и низшие уровни управления.
Вертикальная децентрализация – рассредоточение власти в иерархической структуре сверху вниз.
Горизонтальная децентрализация – распределение полномочий по принятию решений на одном уровне иерархии.
| Преимущества централизации | Преимущества децентрализации |
| - улучшается контроль и координация специализированных независимых функций; - уменьшается количество и масштаб решений, принимаемых менее опытными и менее квалифицированными специалистами; - способствует оптимальному распределению ресурсов организации за счет перераспределения средств между подразделениями в пользу наиболее перспективных направлений; - обеспечивает более полное и эффективное использование опыта и знаний высшего административного персонала. | - позволяет сократить время на сбор, обработку и передачу информации за счет принятия решений на местах, там где информация возникает; - предоставляется принимать решения тем руководителям, которые ближе стоят к проблеме и обладают большим объемом информации; - позволяет развивать инициативу персонала, влиять на результат труда, что является важным мотивационным фактором; - способствует формированию кадрового резерва специалистов для высшего звена управления. |
4. Документирование деятельности предприятия.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, ее функционирование и содержащий требования к работнику, его права и обязанности.
В должностную инструкцию можно включить следующие разделы:
Общая часть. Содержит полное наименование должности, подразделение, в которое она входит, ее предназначение, подчиненность в соответствии с организационной структурой, перечень должностных лиц, находящихся в подчинении, порядок назначения, перевода освобождения от занимаемой должности, перечень нормативных актов, положений, инструкций, регламентирующих деятельность работника в данной должности.
Функции и обязанности. Приводится перечень основных функций и обязанностей, реализуемых работником в данной должности.
Взаимодействие. В разделе указываются должности и подразделения, с которыми осуществляется взаимодействие в процессе работы, исходная информация, передаваемая информация.
Права. В разделе определяются полномочия должностного лица на пользование ресурсами организации.
Ответственность. Объем ответственности устанавливается в соответствии с предоставленными правами. Здесь же указывается меры административного и материального воздействия на должностное лицо, применяемые в результате допущенных нарушений.
Лекция 7
Тема 4. Контроль как функция менеджмента.2ч.
1. Понятие, необходимость и виды контроля.
2. Требования к эффективному контролю.
3. Поведенческие аспекты контроля.
1. Понятие, необходимость и виды контроля.
Контроль представляет собой способ регулирования деятельности организации путем проверки хода реализации планов, заданий, сопоставления фактических результатов работы с установленными стандартами.
Контроль является отражением системы планирования. Невозможно проконтролировать то, что не запланировано. Поэтому система контроля определяется целями и стратегией развития организации.
Назначение контроля – обеспечить соответствие систем функционирования предприятия специфике внешней и внутренней среды.
Функцией контроля является регулирование результатов деятельности, регулирование конкретных действий.
Эффективный контроль позволяет решить комплекс управленческих задач:
В процессе контроля:
проверяется ход работы, тем самым обеспечивается ее выполнение
вскрываются проблемы и определяются пути их решения
обнаруживаются и исправляются ошибки и неточности принимаемых планов
выявляются наиболее перспективные направления деятельности, что позволяет сконцентрировать усилия на более выгодных участках работы, перспективных направлениях работы
контроль является средством диагностики эффективности управленческих решений
контроль является важнейшим инструментом формирования трудового поведения
контроль является средством административного воздействия
контроль обеспечивает сохранность материальных ценностей.
2. Требования к эффективному контролю.
Требования к эффективному контролю.
Контроль должен соответствовать стратегии организации.
Контроль должен быть результативным, то есть действующая система контроля должна обеспечивать решения ключевых задач организации.
Контроль должен быть системным, то есть реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления организацией.
Адаптивность контроля. Контроль должен быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предприятия. Отсутствие гибкости контроля может сделать его бессмысленным.
Оптимальность контроля. Излишний контроль приводит к неэффективному расходованию средств на сбор ненужной информации. За большим объемом информации ускользают от внимания наиболее важные аспекты контроля.
Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту его проведения.
Результаты контроля могут непосредственно влиять на увеличение расходов организации.
Элементы контроля.
Субъект контроля – работники, осуществляющие контрольную функцию.
Объект контроля – составляющая организационной системы, в отношении которой проводится контроль.
ресурсы организации (трудовые, материальные, финансовые, информационные, интеллектуальные)
процессы
продукты управленческого труда (решения, разработки)
Предмет контроля – характеристики объекта контроля (затраты, действия сроки, результаты, качество, количество).
Стандарт контроля – конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процедуре контроля. (Положения процедуры).
Процедура контроля –последовательность действий по проведению контроля.
Методы контроля – способ его проведения, метод сравнения, сопоставления факторов, метод обследования процессов, опросы, наблюдения.
Средства контроля – те инструменты, при помощи которых будет производиться контроль. (Отчеты, сметы, измерительные приборы).
Подходы к организации контроля
Бюрократический контроль – основывается на иерархии власти.
Элементы бюрократического контроля:
властная иерархия (контроль в соответствии с полномочиями)
нормативные документы – обеспечивают жесткую регламентацию деятельности
специализированные функциональные подразделения или должности берут на себя часть функций, связанных с контролем
формирование процедуры отбора и обучения персонала, ориентированный на конкретные требования и квалификации персонала.
Организационные и информационные технологии определяют специфику контроля (организацию, объем, частоту проведения).
Децентрализованный контроль – основывается на целостной, сильной организационной культуре. Расширение полномочий обеспечивает вовлечение работников в процесс контроля.
Элементы децентрализованного контроля.
сильная организационная культура. Персонал в своих действиях руководствуется системой ценностей, ориентированных на достижение общих целей организации.
........................ управления. Квалифицированные, опытные работники с высоким уровнем ....................наделяются дополнительными полномочиями для участия в принятии решений по управлению контролем.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 24; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!