Ключевые роли в ситуации работы одного переговорщика.

Лекция № 5.

Тема Организация и проведение переговорного процесса.

Часть 1. Организация переговорного процесса

План.

1. Субъекты и предмет переговоров.

2. Ключевые роли в переговорном процессе.

3. Ключевые роли в ситуации работы одного переговорщика.

Субъекты и предмет переговоров.

Субъектное представительство на переговорах может быть достаточно сложным, многоуровневым. Считается, что в переговорном процессе имеются явные и неявные

К явным субъектам переговоров относят тех, кто выступает в роли лиц, осуществляющих переговорный процесс. Это, прежде всего лица,

облеченные полномочиями (в частности, принимать решения в ходе

переговорного процесса) и доверием сторон, интересы которых они

представляют. За ними иногда просматривается авторитет участника

переговоров, по отношению к которому сами партнеры выступают

лишь как его полномочные представители, выразители его взглядов.

Таким авторитетом может быть правительство, парламент, совет (директоров, например). Именно он принимает решения стратегического

плана в отношении переговорного процесса. Однако и за ним (за авторитетом) стоит суперсубъект переговоров — народ, акционеры, товарищество и т.п..

Неявными участниками переговорного процесса могут выступать

Эксперты, консультанты. Их задача состоит в том, чтобы давать оценку переговорной ситуации, в качественном и количественном ее измерении, а также выявлять источники, причины, исторические формы проявления той проблемной ситуации, которая стала предметом переговорного процесса.

Эксперты просчитывают варианты тех или иных решений и их значимость. На основе экспертных оценок явные субъекты переговорного процесса принимают решения. Практические рекомендации экспертов не служат для явных участников переговоров императивами. Последние выбирают те возможности, которые позволяют реализовать собственную позицию максимально эффективно.

Стороны переговорного процесса имеют каждая свой интерес. Для того чтобы переговорный процесс проходил гладко, необходимо учитывать несовпадение интересов, по возможности, моделировать процесс обсуждения. Для этого, как правило, приглашается модератор от независимой стороны, личность которого утверждается всеми участниками переговоров.

Особенно необходим модератор, когда переговоры вызваны острой конфликтной ситуацией и когда это не первая попытка достигнуть взаимного соглашения.

С другой стороны, если модератор может помешать ожидаемому исходу обсуждения, вы вправе не согласиться на присутствие модератора и скорректировать регламент встречи. Но обязательно нужно просчитать результаты такого поведения, как, например:

- стороны поймут, что ваш подход к переговорам далек от корректного, и они, в свою очередь, перестроят свою стратегию поведения;

- стороны могут отказаться от переговоров вообще.

Статус представителей сторон должен быть тщательно продуман, так как и этот вопрос может стать предметом разногласий. Например, коммерческий директор не согласится вести важные торговые переговоры с менеджером по продажам, если их компании имеют равный вёс на рынке. Само признание возможности такого неравного статусного распределения моментально ослабит позицию директора, снизит весомость и значимость его роли и символически будет свидетельствовать о несущественности его предложений. Любой переговорщик знает, что самых оптимальных результатов можно достичь в прямых переговорах с ЛПР (лицом, принимающим решения), поскольку именно этот человек владеет всей необходимой информацией и обладает достаточными полномочиями для решения нестандартных задач.

При формировании команды переговорщиков нужно обязательно заранее определить роли всех участников, а также их функции, которые могут различаться в зависимости от характера переговоров. Это необходимо даже в том случае, если ваша команда состоит всего из двух человек, чтобы после того, как за вами закроется дверь, представители другой стороны не перемигивались, отпуская шутки в ваш адрес «Классные ребята, но почему этот в свитере молчал все время? Я так и не понял, зачем он приходил?..» Количество участников должно быть тщательно продумано, поскольку человек с неопределенной ролью, присутствующий на переговорах как будто бы без цели, вызывает недоумение и снижает восприятие вашей компетентности в этике ведения переговоров. Зачастую плохо продуманный численный состав участников приводит к срыву переговоров даже в условиях сотрудничества. Если противоположной стороне не понятно, кто из представителей-оппонентов будет принимать окончательное решение, и с кем именно следует обсуждать те или иные вопросы, то процесс может быть буквально парализован и превращен, в лучшем случае, в презентацию, в худшем — в демонстрацию силы, а может быть и в дешевое шоу.

Если речь идет о крупных переговорах, в которых присутствует большое количество людей, значимость командного распределения ролей и функций еще более возрастает. Поэтому на подготовительном этапе так важно провести внутрикомандные переговоры: распределить роли, договориться о том, кто будет спикером, когда и каким образом будет приниматься решение.

Субъеты переговорного процесса могут быть подразделены на три группы: 1. Конфликтующие стороны. Определение субъектов от конфликтующих сторон может проводиться тремя путями:

- Разовое уполномочивание глав и членов делегации соответствующей стороны.

- Поэтапное уполномочивание участников переговоров населением, общественными организациями, съездами, конференциями и т.д. с постепенным сужением состава делегации.

- Многоканальные переговоры (по принципу «кто с кем сможет») с последующим обменом и объединением положительных результатов.

2. Посредники. Являются неконфликтующей стороной переговоров и приемлемы для остальных участников. Они берут на себя примирительные инициативы в выборе места, времени и формы проведения переговоров с каждой из конфликтующих сторон в отдельности и вместе, в разработке вариантов соглашений, выполняют иные функции по поручению или согласию других участников. Посредники выбираются или приглашаются вовлеченными в конфликт сторонами. По поручению последних они могут получить статус гаранта выполнения договоренностей или наблюдателя за их выполнением.

3. Медиаторы. Выступают независимым наемным коллективным субъектом переговоров. В отличие от посредников они не являются стороной переговоров, не касаются их содержания, а обеспечивают только методическое оснащение. Оплата медиаторов проводится другими субъектами переговоров в равных долях. Возможно поочередное пребывание их на территориях, контролируемых конфликтующими сторонами.

Предметом переговоров являются взаимо принятые предложения участников переговорного процесса. Предмет переговоров можно

рассматривать на двух уровнях анализа: конкретном и абстрактном.

На конкретном (содержательном) уровне анализа предметом переговоров, как правило, выступают строго определенные объекты, представляющие взаимный интерес. Например, финансирование инвестиций, покупка (продажа) товара, повышение заработной платы, наем жилого помещения, аренда, приобретение недвижимости, распределение обязанностей и сферы ответственности, соглашение о заключении или расторжении брака и многое другое. Вообще любое желание, которое должно быть удовлетворено, может являться для людей поводом, по крайней мере, потенциальным, для переговоров.

На абстрактном уровне анализа предметом переговоров выступают

интересы, потребности, претензии, притязания.

Предмет переговоров должен быть согласован еще того, как наступит день встречи всех сторон. Если проблема, по которой сформулирован предмет переговоров, сложная, то ее необходимо разбить на несколько пунктов, которые обязательно нужно указать в регламенте. Он будет разослан всем сторонам и согласован до начала переговоров.

Предмет переговоров всегда один, однако вопросов обсуждения по предмету может быть несколько.

Регламент

Необходимо перед началом переговоров подождать опоздавших, не делая на этом эмоционального акцента. Время на ожидание от 5 до 15 минут.

До начала переговоров необходимо обсудить регламент, в котором будут указаны следующие пункты:

- предмет переговоров;

- правила поведения во время обсуждения всех вопросов;

- время на представление предложений;

- время на обсуждение по пунктам.

Ключевые роли в переговорном процессе.

При правильном подходе, распределение ролей в переговорах может дать существенное преимущество.

Лидер — ведущий переговорщик, лицо команды. Его задача вести переговоры, делать предложения, отдавать уступки. Если посмотреть со стороны, может показаться, что именно лидер принимает все решения, однако это не обязательно самый старший в должности или по рангу. Здесь будет хорошим сравнением, роль адвоката. Он говорит от лица клиента, делает предложения, заявления, подписывает документы, принимает, в первую очередь на себя, все аргументы, упреки и выпады другой стороны, но в ключевых вопросах не он принимает решения, а клиент.

Определяющим умением главного переговорщика, при достаточном уровне развития всех других необходимых компетенций, является понимание организационной культуры противоположной стороны, а в случае международных переговоров — знание межнациональной специфики взаимодействия, языка, на котором предстоит вести переговоры, и национальной культуры другой стороны. Безусловно, ему необходимо обладать профессиональным опытом и владеть предметом переговоров, а также пользоваться поддержкой старших руководителей, чтобы с уверенностью возглавить переговорный процесс.

В аспекте межличностной коммуникации главный переговорщик должен обладать характером и волей, позволяющими ему проводить переговорные сессии и внутрикомандные совещания, и при этом пользоваться уважением как членов своей команды, так и представителей противоположной стороны. В то же время лидеру следует преодолевать эгоцентризм, чтобы воспринимать мнения, отличающиеся от его собственного, объективно оценивать переговорную дискуссию, адекватно реагировать на возражения как членов своей команды, так и другой стороны. Для главного переговорщика важно обладать психологической устойчивостью в отношении внешних воздействий и личной самодостаточностью, защищающей его от широкого спектра манипуляций, начиная с воздействия лестью и заканчивая провокационными выпадами в свой адрес. Но самое главное, он должен быть способным принимать ответственные решения, когда они необходимы.

Лидер все время находится в центе процесса переговоров, в самой гуще событий, именно на него идет основное давление другой стороны. Если Лидер оказался выбит из колеи, не может эффективно ответить на вопрос или упускает некоторые сигналы оппонентов, в процесс включается Второй Пилот.

Роль Второго пилота или заместителя решает две важные задачи – поддерживать и прикрывать Лидера, а так же управлять ходом переговоров с помощью вопросов и объективных резюме. Второй пилот, не делает предложения и не отдаёт уступки. Основной инструмент Второго пилота – вопросы. Как это работает: прежде чем Лидер ответит на вопрос другой стороны, к которому не готов, Второй пилот проясняет вопрос оппонента своим встречным вопросом, тем самым выигрывая Лидеру время на обдумывание ответа. Так как Второй пилот не находится под тем давлением, которое испытывает Лидер, вопросы Второго пилота могут быть нацелены на прояснение ситуации и позиции другой стороны, когда Лидер не заметил сигналы оппонента. Например, Лидер решил задать несколько вопросов, чтобы лучше понять позицию другой стороны. На одном из вопросов, оппонент начал нервничать, но Лидер не заметил этого и перешел к следующему вопросу. В таком случае подключается Второй пилот с уточнением по тому вопросу, который вызвал обеспокоенность оппонента.

Если в процессе переговоров оппоненты уходят в сторону от обсуждения ключевых вопросов, фокусируются на обмене упреками или уводят Лидера с намеченного плана встречи, задача Второго пилота вернуть обсуждение в конструктивное русло. Например, он может спросить, насколько обсуждение этого вопроса помогает заключить соглашение и как нам вернуться к теме переговоров?

Объективные резюме – вторая важная задача роли. В процессе переговоров часто возникают ситуации, когда вы обсудили вопрос и пришли к общему мнению, которое выгодно для вашей стороны, однако спустя некоторое время оппонент забывает о решении и снова втягивает вас в обсуждение этого вопроса, но уже под другим углом. Чтобы не допустить подобных ситуаций, делаются объективные резюме. Как только Второй пилот слышит что-то, что может усилить позицию команды в переговорах, делается резюме услышанного, к которому можно будет вернуться в дальнейшем, как к стандарту.

Роль Наблюдателя направлена на понимание того, что действительно важно для оппонента, какие у него интересы, мотивация, ограничения, опасения, скрытые планы, стратегии и как эффективно использовать эту информацию. Наиболее подходит людям, склонным подмечать детали. Так же это отличная возможность для руководителя посмотреть со стороны на то, как его сотрудники ведут переговоры. Человек находится, как бы в тени, не испытывает на себе давления и может быть наиболее объективным в оценках действий другой стороны.

Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана. Он должен обеспечивать лидера самой новой и проверенной информацией о потенциальных партнерах по переговорам; следить за своевременным анализом рынка и отрасли и обеспечивать поступление новой информации; обеспечивать команду справочными и аналитическими материалами, технической литературой, предоставлять необходимые документы.

Интегратор. Сосредоточен, заинтересован в аргументах обеих сторон, говорит мало, но по делу, следит за таймингом, подстраивается под настроение и ситуацию, использует объединяющие спокойные жесты. Предлагает варианты выхода из тупиковой ситуации, указывает на непоследовательность в приводимых аргументах, следит за тем, чтобы не слишком увлекались несущественными вопросами.

Фразы: “Мы отошли от темы встречи, давайте вернемся к вопросу о…”, “Давайте не будем зацикливаться на двух вариантах, что если нам рассмотреть третий…”.

Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.

Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».

Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.

В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.

Финансовый эксперт должен быть знаком с различными типами финансовых договорных положений. Он должен уметь оценить долгосрочный эффект от изменения ставок по кредиту, периоды окупаемости и вопросы финансирования, обсуждаемые сторонами, размеры финансовых поступлений и финансовые потоки в долгосрочной перспективе по данному соглашению.

Юрист, эксперт по правовым вопросам должен обладать опытом составления контрактов и знать условия контрактов по обсуждаемым вопросам. Если предметом переговоров является международный проект, ему потребуются знания по правовым вопросам внешнеэкономической деятельности. Роль эксперта-правовика следует четко определять. С одной стороны, эксперты-юристы в ходе взаимодействия на переговорах должны быть на вторых ролях из-за догматичности и некреа- тивности их подходов. С другой стороны, соглашения — это юридические документы, и их подготовка — прерогатива специалистов по экономическому праву. Но независимо от того, играет ли юрист основную или вспомогательную роль, его главная обязанность — структурировать соглашение и его правовые положения так, чтобы они выражали достигнутые сторонами устные договоренности. Он должен также выявлять невыгодные для его стороны условия и неоднозначно сформулированные положения, которые может не заметить должностное лицо, ответственное за ведение данного бизнеса.

Технический эксперт должен понимать технические преимущества и недостатки того, что обсуждается, разбираться в технических аспектах принимаемых решений. Ему следует владеть информацией об альтернативных технических решениях и характеристиках продукта, а также о сравнительной стоимости.

В отсутствие собственных квалифицированных экспертов целесообразно привлечь внешних консультантов. Затраты на знающего эксперта могут быть оправданны многократно с учетом его вклада в определение цены той или иной сделки. Если такой эксперт включается в команду, его следует использовать как при подготовке, так и при проведении переговоров.

Регламентер, или протоколист, отвечает за процедурную составляющую переговорной деятельности, а именно:

следит, чтобы все сроки, аналитические решения, нормативные документы, правила регламента, тактики взаимодействия, выработанные командой, соблюдались;
контролирует любое отклонение от запланированного временного порядка и бизнес-процесса и предупреждает об этом лидера;
подготавливает техническую базу взаимодействия и средства связи;
протоколирует ход переговоров путем сбора документов, записей или технических средств (с согласия другой стороны).

Любая переговорная команда должна выступать как один человек. Ведущий переговорщик — это главное лицо, но право вступить в контакт с другой стороной предоставляется и другим членам команды, чтобы они сохраняли постоянную «боевую» готовность и включенность в тему переговоров. Лидер должен вовлекать в деятельность всех членов группы, и каждый из них должен быть тщательно проинструктирован относительно сферы своей активности, так чтобы они не «наступали друг другу на ноги». Каждый член команды должен отвечать за свою сферу вопросов и знать, когда и в чем следует передать инициативу другому или лидеру.

Во время переговорной сессии лидер (ведущий переговорщик) — главное лицо в коммуникации с другой стороной. Лидер дает право голоса остальным членам команды, вовлекая тех, чья роль соответствует возникшему вопросу, но при этом сохраняя за собой общее руководство. Необходима договоренность о сигналах, когда и кому следует задать свой вопрос, кто решает внезапно возникшие проблемы. Как открытые, так и невольные разногласия (речевые и те, что передаются мимикой или жестами) в команде не должны быть «прочитаны» другой стороной, поскольку переговорщики тщательно отслеживают любую рассогласованность у противоположной стороны и используют ее в своей переговорной тактике. Все несогласованности между членами команды остаются за порогом переговорной комнаты, и их проявления (вербальные и невербальные) не должны допускаться во время переговорной коммуникации с другой стороной. Необходимо также избегать проявления любых расхождений во мнениях по отношению к тому, что говорит лидер. Если возникшие расхождения в позициях или оценках обсуждаемого вопроса существенны, следует обратиться к главному переговорщику с просьбой взять перерыв, чтобы обсудить проблему наедине и отработать согласованную позицию, и только потом возвращаться к переговорам.

Ключевые роли в ситуации работы одного переговорщика.

При двухсторонних контактах, при условии жестких переговоров, целью которых является вызвать эмоции оппонента, т.к.эмоции выключают логику. Добиваются вызова эмоций манипуляциями, шантажом…

Манипулятор работает в трех ролях:

Агрессор - пытается вызвать эмоцию «Страх» угрозами, давлением… Есть угрозы открытые (мы вас засудим) и не явные (что скажет директор…) При неявных жертва сама фантазирует страхи.

Роль жертвы - например, мама говорит сыну, что, мол, ты можешь уехать, а что будет со мной. Вызывается эмоция «Ответственность». Директор магазина поставщикам: «Ну что вы пристали к нам, сейчас кризис, чем я буду выплачивать зарплату, а у них маленькие дети…» .

Хороший парень - открытый и коммуникабельный, много жестикулирует, улыбается, кивает головой в знак одобрения. Выражает симпатию, понимает позицию оппонента, показывает небольшое несогласие с позицией своей команды, способствует тому, чтобы оппонент расслабился и утратил бдительность. Часто использует фразы: “Мне важно Ваше мнение”, “Я понимаю / согласен с Вашей позицией”, ” Я бы хотел отметить, что мне нравится…. “.

Плохой парень - самоуверенный, часто перебивает, не скрывает негатива, сидит ногу на ногу, применяет жесты отрицания – повороты головы, скрещивание рук. Препятствует мирному течению встречи при необходимости. Подрывает приводимые оппонентом аргументы. Нервирует противоположную сторону, выявляя слабости ее позиции. Фразы: “Я сомневаюсь, что это именно так…”, “Это, насколько я могу судить, недостаточно проработано…”.

Манипуляция часто носит одноразовый характер. Использование манипуляций ведет к разрыву отношений. Выиграете в этот раз, оппонент потом осмыслит, включит рассудок и поймет. Такие манипуляции пройдут с "одноразовыми" клиентами, которых вы, возможно, никогда не увидите.

Если лидер — главный переговорщик присутствует на переговорах один, он должен применять следующие умения:

аналитические (четко представлять финансово-экономическую схему переговоров и гибко в ней ориентироваться, принимать взвешенные решения);
коммуникативные (уметь конкретно, четко, однозначно донести свои мысли и аргументацию, понять содержание предложений другой стороны, найти контраргументы, если это необходимо);
эмоционально-регулятивные (управлять эмоциональным фоном переговоров и эмоциональным состоянием участников).

Если переговоры проводятся парой, то второй переговорщик дополнительно к роли специалиста выполняет роль регламентера.

Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 232; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!