Корпоративная культура в оценках руководителей структурных подразделений строительных компаний г. Казани
Среди представителей офисной субкультуры производственных предприятий строительного профиля Республики Татарстан 33,3% - это женщины и 66,7% - мужчины преимущественно в возрастной группе 36-50 лет (таблица 2). Большинство респондентов (85,7%) имеют высшее образование, остальные - неоконченное высшее или среднее специальное образование[27].
Таблица 1 Половозрастные характеристики экспертов (в %)
Уровень своего материального положения они оценивают преимущественно как среднее (так ответили 57,1% респондентов), 23,8% респондентов определили свое материальное положение как «скорее хорошее, чем нет» и 19,1% опрошенных - как «плохое».
Решение работать в строительном секторе вызвано, по их мнению, - на 42,9% интересом к профессии, в меньшей степени - «наличием хорошей должности», «хорошо оплачиваемой работой», «профильным образованием» и «необходимостью». Более двух третьих сотрудников ответили, что работают в данной организации от 3-х до 7-и лет (рис. 1), при этом у половины из них желания сменить работы не возникало никогда, каждый третий ответил, что желание смены работы иногда возникает[28].
Рис. 1 – Стаж работы в данной организации
Свои профессиональные перспективы опрошенные оценивают преимущественно на 4 балла по пятибалльной шкале оценок (так ответили 60% респондентов). 19% респондентов оценили профессиональные перспективы па 5 баллов и по 10,5% респондентов оценили перспективы своей карьеры на 2 и 3 балла). Так же большинством голосов сотрудники определили удовлетворенность своей трудовой деятельностью в организации (66,7% сказали, что удовлетворены своей трудовой деятельностью на 4 балла, 23,8% -на 3 балла и 9,5% - на 2 балла).
|
|
Если бы представителям офисной субкультуры была предложена другая, но более высокооплачиваемая работа, то сметать работу согласились бы 30,5% ответивших, 47,6% - ответили бы на данное предложение отрицательно и 21,9% респондентов затруднились с ответом (рис. 2).
Рис 2. - Распределение ответов о возможности сменить работу при предложении более высокооплачиваемого варианта (в %)
Важный поведенческий показатель сплоченности - взаимодействие между сотрудниками за пределами рабочего времени. Для выяснения этой ситуации был поставлен следующий вопрос. Ответы на него, распределились таким образом (таблица 2)[29].
Таблица 2 Поддержание отношений между сотрудниками офисов во внерабочее время (в %)
Как видно, среди сотрудников офисов степень солидарности достаточно высока, так ответили почти две трети. Причем, чуть меньше трети респондентов отмечают, что общаются с двумя-тремя коллегами во внерабочее время. Остальным общения со своими коллегами хватает на работе.
|
|
Две трети респондентов считают, что их жизнь за прошедший год стала хуже, каждый третий ответил, что за прошедший год жизнь не изменилась. При этом в будущее они смотрят преимущественно «спокойно, без особых надежд и иллюзий» (42,9% ответивших), 30,5% респондентов оптимистически смотрят на жизнь, чуть меньше «с тревогой и неуверенностью»[30].
Респондентам было предложено определить значимые для них ценности. В этот список включены как ценности организационной культуры, так и общечеловеческие.
Таблица 3 Определение респондентами значимости ценностей, представленных в списке
Среди ценностей, которые респонденты - сотрудники офисов считают для себя самыми важными: «процветание моей фирмы», «интересная работа», «уверенность в завтрашнем дне», «полезность моей работы для фирмы» и «семья» (таблица 3). Наименее значимыми ценностями в представлении руководителей являются: «уважение к традициям»; «свобода мыслей и действий»; «совесть» (таблица 3).
Таким образом, социальный портрет сотрудников офисов представляет их как преимущественно мужчин в возрастной группе 26-50 лет, с высшим образованием, средним уровнем материального положения, относительно спокойно относящихся к будущей жизни даже ввиду ее ухудшения за прошедший год в связи с мировым экономическим кризисом.
|
|
Что касается профессионального портрета - это люди, увлеченные своей работой, ощущающие себя частью сплоченной команды, уверенные в своих профессиональных перспективах, как правило, удовлетворенные трудовой деятельностью, знающие свое дело, работающие на общее дело и стремящиеся сделать больше для организации.
В рамках исследования была поставлена задача диагностировать базовые организационные культуры управления по методике «Ракурс» (разработка профессора Ю. Д. Красовского)[31]. В этом исследовании были задействованы руководители различных подразделений данных предприятий. Среди базовых организационных культур на оценку респондентам были предложены такие, как:
- конфронтальная культура управления «Конкуренция»;
- рейтинговая культура управления «Клиент»;
- командная культура управления «Новаторство»;
- пирамидальная культура управления «Централизм»;
- кооперационная культура управления «Профи»;
- патерналистская культура управления «Дом»;
- мобильная культура управления «Маневренность»;
|
|
- консолидированная культура управления «Сбалансированность».
Как показывают результаты исследования, конфронтальная культура управления «Конкуренция» в характеристиках экспертов, преимущественно, получает оценки в 6 баллов по 10-ти балльной шкале. Это означает, что у организации не существует точного определения своей ниши на рынке, отсутствует необходимость распространения своего влияния на рынке производимых услуг, подчеркивает умеренное взаимодействие с внешней средой, а также неполное осознание конкурентных преимуществ организации и их активного использования для становления собственного стабильного положения. В большинстве случаев у руководства предприятий слабо развиты амбиции и стремления к конкурентной борьбе на внешнем рынке. Успех рассматриваемых организаций лишь отчасти зависит от жесткой конкурентной политики.
Рейтинговая культура управления «Клиент» в оценках экспертов представлена диапазоном от 4,3 и до 10 баллов по 10-и балльной шкале оценок, с большей долей концентрации баллов в диапазоне 7 баллов. Потребности клиентов и удовлетворение этих потребностей понимаются как значимые характеристики деятельности предприятий строительного профиля на сегодняшний день. Отзывы и предложения клиентов, расширение и укрепление клиентской базы, устойчивость репутации фирмы у клиентов - являются важными для деятельности организации понятиями. На рассматриваемых предприятиях наблюдается стремление сотрудников к лучшему выполнению своих обязанностей по удовлетворению потребностей клиентов, хотя не все могут сказать, что «мы работаем для клиентов и ради клиентов». Имидж как идеология компании для руководства является достаточно значимым фактором, над которым необходимо работать.
Командная культура управления «Новаторство» оценивается экспертами в организациях на уровне 5 баллов, хотя есть и позиции в 3 и 4 балла. Данная базовая организационная культура является самой незначительной в оценках экспертов. Лозунг: «Успех фирмы зависит, прежде всего, от продуктивности и творческой работы команд на опережение» - подходит для деятельности современных предприятий строительного профиля крайне слабо. Полное отсутствие либо незначительные элементы новаторской культуры в организациях означают также централизованность власти, иерархию управления, отсутствие стимулирования трудовой деятельности через новаторство, отсутствие инициативных предложений работников, а в целом отсутствие сопричастности сотрудников общему делу организации и собственной заинтересованности в успехе организации[32].
Пирамидальная культура управления «Централизм» в оценках экспертов характеризуется незначительной долей сомнения руководства и уверенностью в том, что «успех фирмы зависит, прежде всего, от выполнения требований вышестоящего руководства». В организациях осуществляется построение политики управления согласно осознанию организационной регламентации поведения, хотя зачастую на пути централизации власти и вертикального нисходящего общения с сотрудниками возникает препятствие в виде недобросовестной работы сотрудников и лишь частичного исполнения воли руководства. 90% экспертов оценили существование рассматриваемой системы управления в организациях на 7 баллов.
Кооперационная культура управления «Профи» характеризуется количеством 6 баллов с примерно равномерным распределением ответов. Уверенность экспертов в том, что «успех фирмы зависит, прежде всего, от профессионализма сотрудников и каждого из них в самоорганизации работ» очевидна, но возможности обеспечения штата организации профессиональными сотрудниками с постоянным повышением их квалификации недостаточны[33].
Патерналистская культура управления «Дом» также характеризуется широким диапазоном оценок: от 3 и до 9 баллов. Данная базовая организационная культура в качестве лозунга определяет «успех фирмы в зависимости от развития способностей каждого сотрудника и благоприятного морально-психологического климата». Оценки руководителей подразделений предприятий характеризуют среду общения как благоприятную, пронизанную взаимопомощью и поддержкой. Хотя на практике, в представлениях самих сотрудников все может отличаться от стратегических планов руководства[34].
Мобильная культура управления «Маневренность» оценивается экспертами преимущественно на 6 баллов. Взаимосвязь успеха фирмы от маневренности ресурсов очевидна, но не всегда реализуема в организациях в полной мере. Причин тому может быть несколько, и в частности сложность в осуществлении прогнозов руководства в отношении дальнейшего существования, управление организацией во многом носит ситуационный характер, многие возникающие проблемы руководство решает путем личных контактов с административными органами и заинтересованными лицами.
Консолидированная культура управления «Сбалансированность» определяет успех фирмы от сбалансированности управленческой политики. В этом случае многое достигается именно совместными усилиями коллектива, как то: основополагающие установки, организация сотрудничества работников, эмоциональная зарядка сотрудников перспективами организации, сохранение стабильности положения фирмы, формирование этического кодекса и профессионального поведения работников и т.д[35]. В определении экспертов данная базовая организационная культура характеризуется оценками в 6 баллов. Значимость высокой сплоченности коллектива в представлениях респондентов достаточно велика.
Рис. 3 - Социокультурное пространство предприятий строительного профиля
В представлениях респондентов корпоративная культура предприятий строительного профиля во многом зависит от руководства компании, от системы управления. Анализ проведенного исследования также показывает, что опрошенные видят в качестве действенной системы управления организациями строительного профиля – линейную, с четкой централизацией власти, с нисходящими вертикальными коммуникационными потоками, с подчинением сотрудников и их безынициативностью. При этом профессионализм сотрудников строительных предприятий, конечно, важен для успеха деятельности в целом, но преимущественно сводится к профессионализму управленческой структуры, а не наличию профильного строительного образования. В качестве значимых систем мотивации сотрудников строительных организаций и повышения их продуктивности представители офисной субкультуры отмечают необходимость их материальной заинтересованности, не взяв во внимание факторы сопричастности сотрудников к общему делу, развития персонала, социальные компоненты мотивации. Все это определяет строительные организации как авторитарные, с возможностями обучения и развития персонала на рабочем месте, с доминирующей системой материального стимулирования.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 423; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!