Поощрения для профессиональных сотрудников
Профессиональные сотрудники — это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы всегда достигают своего положения путем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.
Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Например, исследования в таких областях, как фармацевтическая или аэрокосмическая, показывают, что фирмы с наиболее производительными исследовательскими и конструкторскими группами обычно имеют схемы поощрительных выплат в виде премий. Здесь существует консервативное соотношение между твердым окладом и премией, иными словами, на премии приходится только малая часть всех выплат. Временной цикл вознаграждения для профессионалов обычно длиннее, чем год, что отражает длительность процессов разработки, проектирования и маркетинга нового продукта.
Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов — от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.
|
|
|
Награждение ведущих сотрудников
Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно “Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников” высокотехнологичных фирм, около 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения—автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.
Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов
Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в компании “Этна Лайф & Кэзуелти Компани”. Она имела две составляющие. Основные выплаты базировалась на общих результатах деятельности сотрудников, специальные — назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.
|
|
|
289
290
Поощрительные схемы в масштабах всей организации
Многие работодатели применяют такие поощрительные схемы, в которых участвуют все работники. Это схемы разделения прибыли, владения акциями и схема Скэнлона.
Схема разделения прибыли
В рамкахсхемы разделения прибыли (profit-sharing plan) большинство сотрудников получает часть прибыли компании. Исследования эффективности применения подобных схем довольно поверхностны. В одном обзоре утверждается, что около половины компаний, применяющих эту схему, считают ее выгодной, но эти выгоды не всегда могут быть измерены в виде повышения производительности труда и мотивации. Их действие может быть более скрытым, например, укрепление преданности каждого отдельного сотрудника, его участие в общем деле и ощущение партнерства, сокращение текучести и т. д.
|
|
|
Существует несколько типов таких схем. Наиболее популярной является схема с наличными выплатами. В данном случае некоторый процент прибыли (от 15 до 20%) распределяется среди сотрудников через определенные промежутки времени. Одним из примеров воплощения этой схемы в жизнь является поощрительная система Линкольна, которая была разработана в “Линкольн Электрик Компани”, штат Огайо. С одной стороны, рабочие получают зарплату на основе гарантированной сдельной схемы, а с другой — годовая прибыль (минус налоги, минус 6% дивидендов акционерам и резерв для инвестиций) распределяется каждый год среди сотрудников по результатам их труда. Система Линкольна также включает выплаты вознаграждений за внесение рационализаторских предложений, составляющих некоторый процент от экономии, полученной в результате внедрения этих предложений. В целом, можно утверждать, что система Линкольна довольно успешна. Система разделения прибыли получила свое логическое завершение в Японии. Многие сотрудники японских фирм получают ежегодные премии, размер которых отражает результаты деятельности предприятия (что часто составляет от 5 до 6 месячных окладов сотрудника).
|
|
|
Существуют также схемы отложенных выплат части прибыли. Суть их в том, что заранее определенная часть прибыли помещается на счет работника под наблюдение трастовой компании. Такие схемы имеют некоторые налоговые преимущества, так как выплата подоходного налога часто откладывается до выхода сотрудника на пенсию, когда его доходы подлежат налогообложению по более низкой ставке.
Схема владения акциями
Основная суть схемы владения акциями (employee stock ownership plan (ESOP)) заключается в следующем: корпорация выделяет свои собственные акции — или наличные для приобретения этих акций—трастовой компании, единственной целью которой является приобретение акций корпорации для ее сотрудников. Эти вклады делаются ежегодно пропорционально полному вознаграждению сотрудника (предел — 15% полного вознаграждения). Трастовая компания хранит акции на лицевом счете сотрудника и отдает их в момент ухода на пенсию или увольнения из компании (предположим, он проработал довольно долго и получил право на владение акциями).
Данная схема имеет несколько преимуществ. Корпорация получает налоговые освобождения, когда делает вышеупеминаемые вклады, размер которых равен справедливой рыночной цене акций, передаваемых в трастовую компанию. Кроме того, корпорация может претендовать на налоговые льготы в размере дивидендов, выпла-
290
291
чиваемых по этим акциям. Акции не облагаются подоходным налогом до выхода работника на пенсию. Работодатель имеет право взять кредит под залог акций сотрудников, находящихся в трасте, и возвратить кредит без уплаты налогов — еще одно поощрение для использующих эту схему. Законодательные акты 1984 и 1986 годов установили значительные налоговые льготы при формировании данной схемы, что превратило данную схему в очень привлекательную для многих компаний.
Законодательный акт 1989 года уменьшил налоговые льготы, связанные со схемой владения акциями, но все же они продолжают оставаться популярными.
Исследования подтверждают, что эти схемы помогают развивать у сотрудников чувство сопричастности к делам фирмы и приверженность ее целям.
Схема Скэнлона
Немногие осмелятся возразить против того, что наиболее мощным средством обеспечения преданности является синхронизация целей организации с целями сотрудника: иначе говоря, преследуя личные цели, сотрудник реализует цели работодателя. Многие технологии были предложены для достижения этого идиллического состояния, но немногие были так широко и успешно внедрены, как схема Скэнлона (Scanlon plan). Разработанная в 1937 году Джозефом Скэнлоном, служащим американского профсоюза сталеваров, эта схема остается прогрессивной и в настоящее время. Она действительно содержит в себе некоторые элементы, которые мы сегодня связываем со схемами укрепления преданности и улучшения качества. Схема Скэнлона годами совершенствовалась такой организацией, как “Скэнлон Плант Ассошиэйтс” — некоммерческой организацией, чьей целью является поддержка предприятий, использующих данную схему.
Схему Скэнлона на данный момент характеризуют следующие основные черты.
Философия сотрудничества, на которой основана вся схема, предполагает, что менеджеры и рабочие перестают воспринимать такие понятия, как “мы” и “они” в качестве полярных (“мы” — работники, “они” — хозяева положения). Вместо этого создается климат сотрудничества, в котором царит взаимопонимание, так как каждый понимает, что результаты деятельности предприятия будут зависеть от того, насколько честно он работает с коллегами. Таким образом, всепроникающая атмосфера сотрудничества является фундаментом данной схемы.
Идентификация (понимание, осознание). Означает, что вовлечение работников в деятельность компании происходит через ясное изложение целей компании и понимание той среды, в которой она работает в отношении клиентов, цен, расходов.
Компетентность. Эксперты отмечают, что общепризнанным сегодня является тот факт, что схема Скэнлона требует высокого уровня компетентности всех сотрудников. То есть успешное внедрение схемы предполагает, что сотрудники должны компетентно выполнять свою работу и совершенствовать ее, а младшие менеджеры — обладать лидерскими качествами для управления, что критически важно для схемы Скэнлона.
Система вовлечения. Она предусматривает создание комитетов двух уровней — на уровне подразделения и на уровне высшего руководства. Предложения, направленные на повышение производительности труда, попадают в комитет подразделения, который выборочно передает их в комитет высшего руководства, принимающий решение о целесообразности внедрения.
Формула разделения выгоды. Изначально предполагается, что рабочие должны прямо участвовать в дополнительных прибылях, возникающих в результате их предложений по снижению расходов. Если предложение успешно внедрено, то все сотрудники получают 75% от сэкономленных средств. Предположим, что нормальное соотношение между месячным объемом выплат сотрудникам и месячным объемом продаж составляет 50%. Допустим, что внедрено некоторое предложение, в результате чего объем выплат сотрудникам составил 250 000 долларов, а объем продаж 550000 долларов. В случае отсутствия предложения объем выплат составил бы 275000 долларов (50% от объема продаж). Следовательно, экономия в данном случае соста-
291
292
вит 25000 долларов (275000—250000). Сотрудники получат 75% от этой суммы(18750 долларов), а 6250 долларов пойдет фирме. На практике часть суммы экономии (обычно 1/4) откладывается для месяцев, когда трудовые расходы превышают нормальный уровень.
Схема Скэнлона достаточно эффективна для снижения расходов и привития чувства разделения результатов и сотрудничества среди сотрудников. В одном исследовании утверждалось, что после внедрения данной схемы трудозатраты уменьшились на 10%, а количество жалоб — вдвое.
Для того, чтобы данная схема не провалилась, необходимо выполнение некоторых условий. Число участников не должно превышать тысячи человек. Она наиболее эффективна в тех случаях, когда себестоимость и номенклатура производимых изделий более-менее постоянны, так как очень важно, чтобы соотношение затрат и продаж было достаточно стабильным. Хороший контроль и здоровые трудовые отношения очень существенны. И, конечно, критически важным является приверженность схеме со стороны руководства, особенно в “смутный” период внедрения,
Схемы разделения результатов
Схема Скэнлона является ранней версией того, что теперь известно как схема разделения результатов (gainsharing plan), которая вовлекает многих или всех сотрудников в работу по достижению производственных целей корпорации. Дополнительные прибыли, возникающие в результате сокращения расходов, делятся между сотрудниками и корпорацией.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 592; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!