Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению

⇐ ПредыдущаяСтр 87 из 182Следующая ⇒

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale BARS)), представляют собой комбинацию преимуществ методов критических случаев и рейтингов. Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение,

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве “поведенческих якорей” для каждого множества.

Преимущества BARS

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества.

1. Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS — хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.

2. Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под “очень хорошим”, “средним” исполнением обязанностей на работе и т. д.

3. Обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

211

212

4. Независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как “знания и умение правильно судить”) помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на “беспристрастность”.

5. Постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Управление по целям

Простой по своей сущности метод управления по целям (management by objectives (МВО)) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов:

1. Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.

2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.

3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работающий может внести свой вклад в достижение целей отдела.

4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.

5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами.

6. Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 549; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 82 83 84 85 868788 89 90 91 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!