Общие ошибки при интервьюировании. Ранее мы сказали, что полноценность интервью зависит главным образом от его проведения

Введение

Ранее мы сказали, что полноценность интервью зависит главным образом от его проведения. Есть несколько общих ошибок, совершаемых при интервьюирова­нии, которые делают интервью неполноценным, и мы должны их рассмотреть, так как знание ошибок — первый шаг для того, чтобы их избежать.

Поспешные суждения

Интервьюеры обычно делают выводы о кандидатах в течение первых несколь­ких минут беседы. Продолжение интервью, после принятия решения о кандидате, редко влияет на его результат. В одном исследовании показано, что в 85 % случаев интервьюер составляет мнение о кандидате прежде, чем интервью началось, на ос­нове его заявления — анкеты и внешнего вида!

Проблема становится особенно острой, когда у Вас складывается негативное впечатление о кандидате еще до интервью. При исследовании было обнаружено, что если интервьюеры получали неблагоприятные рекомендации о претенденте, то в большинстве случаев они почти не рассчитывали на то, что кандидат успешно спра­вится с работой. Более того, окончательное решение о принятии или отклонении кандидатуры всегда напрямую зависело от того, что интервьюер ожидал от канди­дата после прочтения рекомендаций.

Негативная информация

 

На интервьюеров также большее влияние оказывает отрицательная информа­ция, нежели положительная. К тому же мнение интервьюера скорее изменится от благоприятного к неблагоприятному, чем наоборот. Фактически, непосредственно интервью часто представляет собой поиск, главным образом, негативной информа­ции.

Поскольку интервьюеры имеют склонность к поспешным суждениям, то можно понять, почему большинство интервью направлено против претендента. Претендент, который первоначально был оценен высоко, может легко закончить с низкой оцен­кой, учитывая, что неблагоприятная информация имеет большее значение в собесе­довании. А кандидат, который начинает с низкой оценкой, практически не имеет шансов преодолеть это изначально плохое впечатление в течение интервью.

Незнание работы

 

Интервьюеры, которые не знают сущности работы и то, какими качествами должен обладать хороший работник, обычно имеют неправильное представление о том, какой кандидат по-настоящему подходит, и ошибочно оценивают его.

Рассмотрим один пример. При проведении одного исследования было пригла­шено 30 профессиональных интервьюеров. Половине из них раздали лишь краткое описание вакансии должности секретаря, на которую они проводили отбор, и заяв­ления восьми претендентов. Другим же 15 интервьюерам предоставили намного более подробную информацию о характере работы:

129

130

“Восемь кандидатов... претендуют на должность исполнительного секретаря. Тре­бования: умение печатать со скоростью 60 слов в минуту, стенографировать со ско­ростью 100 слов в минуту, пользоваться диктофоном и знать два языка — француз­ский, немецкий или испанский....”

Результаты очевидны. Все 15 интервьюеров, располагавшие подробной инфор­мацией о характере работы, имели согласованные мнения относительно необходи­мого потенциала каждого кандидата, а интервьюеры, не обладавшие полной инфор­мацией, не видели больших различий между претендентами и были склонны давать всем высокие оценки.

Необходимость в найме

На эффективность интервью также влияет необходимость нанять как можно больше кандидатов. Например, одной из обучаемых групп менеджеров сказали, что они не выполнили минимум по набору кандидатов, а второй группе — что они уже набрали необходимое количество. В результате одни и те же кандидаты были оце­нены первой группой гораздо выше, чем второй,

Последовательность приема кандидатов

Ваша оценка может зависеть и от последовательности приема кандидатов. В одном исследовании менеджеров просили оценить “среднего” кандидата после оценки нескольких “плохих”. Средний кандидат получил завышенную оценку бла­годаря тому, что на фоне “плохих” он выглядел лучше, чем был на самом деле.

Возможно, это одна из важнейших проблем. По результатам некоторых иссле­дований, только часть претендентов была оценена в соответствии с их фактическим потенциалом. Большинство оценок претендентов в основном зависело от общего фона собеседования.

Невербальное поведение

Выступая в роли интервьюера. Вы можете также неосознанно находиться под влиянием невербального поведения человека. Например, ряд исследований показал, что претенденты, которые поддерживали контакт (глазами, движениями головой, улыбкой и другими подобными действиями), были оценены выше. Фактически не­вербальное поведение более чем на 80 % влияет на оценку претендента. При прове­дении одного исследования, в котором участвовали 52 специалиста по управлению человеческими ресурсами, была произведена видеозапись интервью, в которых пре­тенденты рассказывали одно и то же. Однако, их невербальное поведение заметно отличалось. Интервьюируемым одной группы было предложено поддерживать ми­нимальный контакт глаз, демонстрировать пассивность и низкие модуляции голоса. Претендентам во второй группе предложили продемонстрировать противоположное поведение. Из 26 специалистов по управлению персоналом, которые поддерживали постоянный зрительный контакт и активность, 23 были приглашены для второго интервью. Все 26 специалистов по персоналу, у которых наблюдался минимальный контакт глаз и пассивность, не были рекомендованы для второго интервью. Это значит, что плохой кандидат, обученный “правильному поведению” при интервью, часто будет оцениваться более высоко, чем значительно более компетентный пре­тендент без навыков правильного невербального поведения.

Другой аспект этой проблемы — роль, которую играет внешняя привлекатель­ность претендента и его пол. Ученые обнаружили, что привлекательность становится положительным или отрицательным фактором в зависимости от пола претендента и характера работы. Привлекательность для кандидатов-мужчин была преимущест­вом, если они претендовали на места “белых воротничков”, а для кандидатов-жен­щин — только, если работа не носила организаторский характер. Когда женщина претендовала на руководящую должность, ее привлекательность работала против

130

131

нее, влияя на решение о принятии на работу и стартовую зарплату. Это может иметь только одно объяснение — интервьюеры имеют тенденцию ассоциировать привле­кательность с женственностью. Таким образом, привлекательных (более женствен­ных) претенденток считают менее пригодными для работы “мужского типа”, такой как менеджер, независимо от фактической квалификации или способностей претен­денток.

Также не будет неожиданностью для многих женщин, что стиль их одежды может влиять на выбор интервьюера. В одном исследовании 77 управляющих, при­сутствующих на конференции, оценили видеозаписи интервью женщин, претендую­щих на управленческие должности. Женщины были одеты в одном из четырех сти­лей: светло-бежевое платье из мягкой ткани (стиль 1), ярко-голубой костюм с коротким приталенным жакетом (стиль 2), бежевый строгий костюм с жакетом спор­тивного стиля (стиль 3), темно-синий строгий костюм с белой блузой с воротником (стиль 4). При сравнении решений о найме, связанных с каждым стилем, стало оче­видно, что чем ближе к мужскому стиль одежды претендентки, тем более благопри­ятными были решения о найме. Однако, претендентки, одетые в стиле 4 (наиболее мужском), были отвергнуты, надо полагать, потому, что интервьюеры сочли его “слишком мужским”. Результаты нельзя считать неоспоримыми для каждого отдель­ного случая. Тем не менее, можно сделать вывод, что женщине при поиске руково­дящей работы лучше одеться в “слишком мужском” стиле, чем в “женском”.

Таким образом, существует семь наиболее распространенных ошибок интервьюирования, которые влияют на его результаты:

поспешные суждения;

негативная ин­формация;

незнание работы;

необходимость в найме;

последовательность приема кандидатов;

невербальное поведение;

уделение слишком большого внимания факто­рам, не связанным с работой.

Понимание сущности этих ошибок — первый шаг к тому, чтобы избежать их.

 

Эффективное интервью

Этапы интервью

В идеале интервью должно состоять из пяти этапов:

планирования,

установления контакта,

предложения вопросов,

окончания и анализа.

Планирование интервью

 

Вы должны спланировать интервью заранее. Особенно внимательно изучить за­явление и резюме кандидата и отметить все пункты, которые являются сомнитель­ными или показывают сильные и слабые стороны кандидата. Вы должны проана­лизировать спецификацию работы так, чтобы начать интервью, имея ясное представление об идеальном кандидате.

Заранее определите место, где будет проводиться интервью. Это должна быть отдельная комната. Телефонные звонки не должны прерывать Вас, и вероятность других помех должна быть сведена к минимуму.

Установление контакта

 

Прежде всего поприветствуйте кандидата и сделайте все, чтобы он почувствовал себя непринужденно. Комната для проведения интервью сама по себе должна спо­собствовать разрядке обстановки и установлению контакта. Она должна быть от­дельной, тихой и не отвлекающей внимание. Вы можете начать интервью с нейтраль­ных тем, например, с разговора о погоде или обсуждения пробок на дорогах. Несколько минут, потраченных на подобные вопросы, хорошо способствуют снятию напряжения у претендента, что позволит ему ответить более полно и разумно на Ваши вопросы.

131

132

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, не­обходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена Ваша репутация.

Предложение вопросов

 

Затем начинается стадия вопросов. Как было указано ранее, имеется несколько подходов, которые можно использовать в интервью: неструктуриванный и структу­рированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т. д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая во­просы. Прежде всего избегайте вопросов, на которые можно ответить “Да” или “Нет”. Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: “Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?”). Не сигнализируйте о желатель­ных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя 'покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кан­дидату лучше себя выразить.

Окончание интервью

 

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: “Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандида­ты, чей опыт более соответствует нашим требованиям”. Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

Анализ интервью

 

После ухода кандидата Вы должны просмотреть свои замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в Вашей памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение — две общие ошибки интервьюирования.

Тщательное изучение интервью после того, как кандидат ушел, поможет Вам свести влияние этих факторов к минимуму.

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 1428; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!