Сравнение ассессмента с другими способами оценки персонала.
Федеральное агентство по образованию Российской федерации
Южно-Уральский Государственный Университет
Факультет Психологии
Курсовая работа по дисциплине
Психология управления персоналом
Ассессмент-центр как технология оценки персонала
Выполнил: Солодкова М.Н.,
гр. ПМ-142
Проверил: Всемирнова Ю.В.
ВВЕДЕНИЕ
В жизни каждой компании наступает момент, когда знание того, что собой представляют ее сотрудники, становится ключевым для развития бизнеса. На данный момент существует множество техник оценки персонала, эффективных в тех или иных случаях. Одной из самых эффективных техник, на сегодняшний день, считается Ассессмент-центр. Эффективность этой методики делает её очень актуальной и востребованной на рынке психологических услуг.
Ассессмент-центр («центр оценки»)— это комплексный метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности, для выявления имеющихся у оцениваемых профессионально значимых качеств. [1]
В России этот метод получил распространение в 1990-х годах в связи с необходимостью перехода к новым, более эффективным методам работы с персоналом.
В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки, а также интерес к технологии его разработки. Растущий интерес связан со следующими факторами:
|
|
|
- повышается потребность в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки сотрудников и кандидатов, с тем, чтобы бюджеты учебных схем могли быть использованы эффективно и результативно;
- техники, применяемые в процедурах отбора и продвижения, должны быть объективными и не дискриминирующими;
- появляется осознание того, что не только менеджеры по персоналу, но и руководители должны нести ответственность за размещение персонала в своих подразделениях;
- существует потребность в методах оценки, нацеленных на результат. [7]
Ошибки, совершенные при подборе персонала, оборачиваются компаниям убытками, которые по самым скромным подсчетам, составляют 100 000 до 300 000 рублей в год.
Такие методы как интервью, сбор рекомендаций, тестирование, анализ биографии не всегда оправдывают себя. Исследования факультета психологии МГУ, показали, что эффективность этих методов равна 20-30%, в то время как методика Оценки персонала методом Ассессмент-центр достоверна на 70-80 %. [6]
Краткая история метода. Первые попытки использовать процедуры, напоминающие сегодняшние ассессмент-центры, были предприняты в Германии. Там во время Первой мировой войны так выбирались претенденты из солдат на офицерские должности. В 1942 году в Великобритании отборочная комиссия военного министерства (War Office Selection Boards) срочно решала задачу повышения качества отбора офицеров в действующую армию. Уже тогда в качестве инструментов использовались групповые упражнения, тесты, индивидуальные интервью.
|
|
|
В 1944 г. Управление стратегических исследований (предшественник ЦРУ) использовало аналогичную методику для отбора своих агентов. И, наконец, в 1956 году метод пришел в бизнес. Компания AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников (The Management Progress Study), целью которого было выделить сотрудников, обладающих способностью к руководству другими людьми, независимо от уровня образования и предшествующего опыта. Через определённые временные интервалы проводилось сравнение спрогнозированных результатов и фактически достигнутых. Название места проведения исследования — Assessment Centre — закрепилось за новым методом. [5]
ГЛАВА I
Ассессмент Центр (АЦ) – это технология оценки кадров, которая представляет собой конгломерат взаимодополняющих методов. Она включает в себя ранее известные методы оценки, такие как психологические и профессиональное тестирование, интервью, анкетирование. Кроме этого, в АЦ используется интерактивное взаимодействие участников оценки между собой в специально смоделированных ситуациях. [1]
|
|
|
Задачи, решаемые Ассессмент-центром:
- оценивание способности кандидата занимать ту или иную должность
- оценивание соответствия сотрудника занимаемой должности
- представление рекомендации по профессиональному развитию сотрудника. [10]
Задачи, решаемые с применением Ассессмент-центра:
- анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;
- проведение конкурса на замещение вакантной должности;
- планирование карьеры и продвижение сотрудника;
- формирование группы резерва руководителей;
- сокращение персонала и обоснование изменений в кадровом составе;
- выявление работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом);
- выявление работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала;
- формирование программ обучения и развития персонала.
В ходе ассессмент-центра оценивается не поведение “в общем”, а определенные параметры делового поведения – компетенции, т. е. составляющие успешности сотрудника на конкретном рабочем месте.
|
|
|
Все компетенции можно разделить на три класса:
• познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);
• качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
• коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность к работе в команде).
Для описания требований к конкретной позиции создается модель компетенций – набор ключевых качеств, необходимых для успешной деятельности сотрудника в данной должности. Модель компетенций – это фундамент ассессмент-центра. На этапе ее разработки анализируется содержание деятельности и выделяются факторы успеха. [11]
Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.
Основные характеристики метода "Центр оценки":
• создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров;
• участники проходят испытание различными упражнениями и техниками;
• оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;
• каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности. [4]
Чаще всего его используют для оценки руководителей среднего звена и топ-менеджеров, а также для оценки специалистов, деятельность которых связана с общением (специалисты по продажам). В ходе AC оцениваются не профессиональные знания, а уже практические навыки в работе с людьми и работы с информацией.
Технологию АЦ обычно используют для понимания того, с кем вы работаете, каков уровень их компетентности, на кого можно положиться, кто наиболее потенциален, в кого стоит вкладывать деньги в обучение, какую ротацию необходимо осуществить в настоящее время в компании, чтобы не потерять ценных сотрудников.
С АЦ полезно начинать длительную программу обучения сотрудников и им заканчивать процесс обучения. [2]
Сравнение ассессмента с другими способами оценки персонала.
От тестирования ассессмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.
По сравнению с интервью, ассессмент дает более объективную картину. Как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.
В отличие от анкетирования, у участника ассессмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки. [10]
Продолжительность ассессмент-центра может составлять от нескольких часов до нескольких дней. Это во многом зависит от задач, которые компания планирует решить с помощью центра оценки, а также от того, насколько хорошо проработан корпоративный профиль компетенций успешного сотрудника. [11]
Преимущества ассессмента:
Глубина: в процессе оценки сотрудник ставится в условия, близкие к рабочим и имеет возможность максимально проявить свои профессиональные навыки и личностные черты. Обмануть ассессмент почти также трудно, как и детектор лжи.
Точность: оценку производят профессионалы, имеющие как знания в области психологии, так и богатый бизнес-опыт. Всесторонний анализ испытуемого проводится на основе его поведения в реальной ситуации.
Гибкость: структура и отдельные элементы ассессмент-центра строятся, исходя из реальных уникальных потребностей Заказчика. [7]
Комплексность: участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
Реалистичность: оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
Независимость: каждый участник оценивается несколькими специалистами;
Объективность: выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени;
Достоверность: выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
Системность: оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
Сопоставимость результатов: сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.
Учитывая значимость и потенциальную «конфликтогенность» любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты Assessment Centre очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. [5]
Ограничения применения
- Ограничения, присущие отдельным методикам (тестам, деловым играм и пр.), нивелируются лишь отчасти.
- Возможность действия «эффекта проигравшего» (лица, получившие низкие оценки, могут утратить интерес к карьерному продвижению).
- Субъективность и искажения оценок наблюдателями («эффект ореола», «эффект подобия» и др.; предпочтение кандидатов, динамичных, умеющих подать себя в выгодном свете, в то время как самообладание, тактичность, вежливость, внимательность могут оцениваться отрицательно – как пассивность, неуверенность в себе).
- Дорогостоящие и трудоемкие процедуры.
Также ассессмент-центр не следует применять для оценки специалистов, достаточно использовать профессиональные тесты.
Ассессмент не нужен бухгалтерам, специалистам IT, если только вы не хотите выявить у них управленческий потенциал.
Также Ассессмент-центр не стоит применять, в случаях, когда вы не готовы что-то менять в компании, делиться информацией о результатах оценки, вам нужно оценить большое количество людей, но мало времени и денег. Вы только усложните свою жизнь. Сформируете у людей неоправданные ожидания, спровоцируете сопротивление, излишнее напряжение в коллективе.
Характерные особенности Ассессмент – Центра:
- Множество участников, множественность методик, команда наблюдателей.
- Моделирование в играх и упражнениях ключевых фрагментов профессиональной деятельности испытуемого.
- Разработка оценочных программ для конкретных целей, исходя их специфики требований конкретного рабочего места.
- Использование взаимно дополняющих диагностических процедур.
- Продолжительный период оценки профессионально важных качеств субъекта (1 – 3 дня).
- Оценка испытуемых несколькими экспертами (обычно – от 3 до 6 чел.) по регламентированным правилам.
- Участие в оценке группы соискателей (обычно – от 6 до 12 чел.).
Цели и функции Ассессмент – Центра:
- Оценка профессионально важных качеств кандидата (сотрудника) с перспективой назначения на новую должность.
- Определение потенциала работника (возможности его профессионально-должностного продвижения).
- Обучение, тренинг и развитие персонала (управленческих кадров).
- Отбор в резерв (работников - на выдвижение, выпускников вузов, лиц, впервые претендующих на занятие должности руководителя низового звена управления).
- Формирование команд и рабочих групп.
- Проверка эффективности ранее проведенных мероприятий по развитию персонала.
- Повышение компетентности экспертов (наблюдателей).
- Развитие у испытуемых склонности к самоанализу, саморефлексии (самопознанию), саморазвитию, представления об уровне и особенностях их профессионально важных качеств.
Процедура Ассессмент-центра
В основе Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:
1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:
• презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);
• In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени — дня, недели, месяца);
• парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками («подсадной игрок» согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);
2) групповые упражнения, включающие:
• упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);
• упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).
Помимо упражнений в ходе Assessment Center могут использоваться специально разработанные профессиональные опросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, что в процессе их выполнения участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, опросники и интервью направленные на теже цели. [8, 9]
Уровень развития компетенций оценивается несколькими профессионально обученными наблюдателями экспертами, и на основании их согласованных оценок делаются заключения по участнику. В основе самой идеи Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:
• множественность методик — одна компетенция оценивается как минимум двумя методами (упражнениями);
• акцент на поведении — оценивается именно поведение участника;
• моделирование рабочей реальности — ситуация оценки максимально приближена к реальным условиям выполнения участником задач, составляющих содержание его деятельности;
• объективность результатов — в процедуре оценки участвует команда независимых экспертов-наблюдателей. Каждый участник оценивается несколькими экспертами в нескольких упражнениях, что повышает надежность полученных данных;
• согласованность оценки — итоговая оценка выносится только при согласии всех экспертов и представлении ими достаточных аргументов в пользу своей оценки;
• продолжительность процедуры — оценка участников является не одномоментной и продолжается, как правило, от 1 до 3 дней, что дает возможность дополнительной проверки и получения более достоверных выводов;
• стандартизация условий проведения означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявить свои умения;
предоставление обратной связи — в процессе и по окончании оценочной процедуры оцениваемому участнику экспертами предоставляется обратная связь относительно результатов его участия.[9]
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 1590; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!