Характеристика ділових культур Японії та США

Підготуйте письмові відповіді на запитання до кейсу.

Кейс: «Supreme Canning Company»(складений Мітсуко Саіто Дуерром, Держуніверситет Сан-Франціско)1

Консервний завод «Сьюприм» (назва змінена) — це незалежна американська компанія, що переробляє та консервує помідори. Її кінцева продукція різноманітна: цілі очищені томати у власному соці, різані томати, кетчуп, паста, соуси для піцци та ін. Завод розташований у штаті Каліфорнія. Хоча компанія і виробляє деякі види продукції під власною товарною маркою, усе ж основна частина її асортименту виробляється на замовлення та забезпечується етикетками, на яких зображена товарна марка замовника. Залежно від видів споживачів компанія упаковує свою продукцію до консервних банок трьох видів, а саме: продукція, призначена для роздрібної торгівлі, упаковується до стандартних невеликих банок; для ресторанів і підприємств громадського харчування — до галонових банок; а для подальшої переробки та консервуван-
ня — до 55-тигалонових бочок. Щорічний обсяг виробленої продукції в натуральному виразі перевищує 100 000 тонн (при цьому тривалість сезонної переробки помідорів становить 3 місяці).

Протягом 1976—1986 років каліфорнійська консервна промис­ловість переживала важкі часи через жорстку конкуренцію та неадекватність внутрішнього попиту. Слабенький попит на специфічну продукцію (зокрема, на соуси для піцци й ін. соуси) не міг поглинути весь обсяг імпорту, що зростає. Високий курс аме-
риканського долара 1985 року дуже ускладнив експорт виробленої в країні продукції. Надвиробництво та, як наслідок, низькі ціни призвели до банкрутства безлічі консервних заводів Каліфорнії.

У 1986—1987 роках курс долара знизився, і завдяки заходам Японії з усунення своїх торгових бар’єрів і збільшення імпорту у компанії «Сьюприм» з’явилася реальна можливість виходу на японський ринок. Інтерес до розширення діяльності компанії виявила й одна японська фірма, що є виробником і дистриб’ютором великого асортименту продуктів. Дана фірма була набагато більшою від американської компанії та була добре відома на ринку Японії.

Оскільки у консервного заводу «Сьюприм» не було власних широко відомих марочних назв, компанія хотіла просто виробляти продукцію за специфікаціями замовника й або постачати її великими партіями замовнику, або поширювати самостійно з його товарною маркою. Японська сторона проти цих варіантів не заперечувала.

Японська компанія запросила найвище керівництво американської фірми відвідати її виробничі потужності й офіс у Японії.
І Президент, і Голова Ради директорів консервного заводу «Сьюприм» разом із директорами здійснили чотириденний візит до Японії. Президент американської компанії був трохи знайомий із практикою японського бізнесу завдяки навчанню у Стенфорд-
ському університеті та вивченню літератури, і тому він узяв на себе роль гіда по практиці японського бізнесу. Голова Ради дирек­торів знав про японські традиції небагато і тому він відігравав важливу роль лише на стадіях прийняття рішень та дій. Незважаючи на певні непорозуміння, у цілому візит пройшов успішно, і американці запросили японців приїхати на 4 дні до Каліфорнії й відвідати їхній завод.

Японці виявили бажання попередньо підписати листа про ко-
операцію. Але американський Голова Ради директорів не вважав за потрібне витрачати час на підписання цього листа, а запропонував одразу перейти до обговорення положень специфічних угод і контрактів. Коли до візиту японців до США залишалися лічені дні, вони повідомили американцям, що Президент їхньої компанії, на жаль, не зможе приїхати, але обов’язково приїде кілька осіб із керівництва фірми, які зможуть провести у США два дні замість чотирьох. Заступник Ради директорів каліфорнійської компанії негайно відіслав до Японії лист із такими запитаннями: чому японці не відряджають президента своєї компанії; чому делегація не може залишитися к США чотири дні, «як ми в Японії»? Лист був дуже прямим і відвертим, проте не досить ввічливим; тон і характер його вказували на те, що він адресований рівним…

У відповідь японська компанія скасувала візит, і жодних подальших переговорів не велося. За кілька місяців один каліфорнійський бізнесмен запитав Президента компанії «Сьюприм», чи можуть відвідати завод представники великого японського вироб­ника і дистриб’ютора продуктів харчування. Згода була отримана, і четверо японців, супроводжуваних місцевим бізнесменом-посередником-перекладачем (усі функції в одній особі), відвідали компанію. Троє з них, чоловіки середнього віку, дістали з портфелів свої meishi (візитні картки) та представилися. Четвертий, найстарший з них, не діставав візитних карток і не був представлений. Коли Президент американської компанії поцікавився про те, хто він такий, посередник відповів: «Він просто один із дирек­торів нашої фірми». Візит закінчився без обговорення будь-яких можливостей співробітництва, чого й слід було очікувати від першої зустрічі з японцями.

Через певний час Президент компанії «Сьюприм» уже знав прізвище невідомого відвідувача, і виявилося, що воно збігалося з прізвищем Президента японської фірми. Американець дійшов висновку, що Президент японської компанії таємно відвідав компанію «Сьюприм» і побажав лишитися інкогніто. Цей здогад обурив Президента американської компанії; він зателефонував посереднику і поставив його перед фактом, що він надалі не бажає бачити в себе на заводі будь-якого з японської фірми, яку він представляє.

За описом зовнішності невідомого відвідувача консультант компанії «Сьюприм» зрозумів, що ця людина все-таки не є Президентом японської фірми. Навівши довідки, консультант з’ясу­вав, що відвідувач був батьком Президента; він зберіг за собою місце у Раді директорів та як і раніше активно цікавився справами фірми, але вже не був залучений до бізнесу так, як раніше. На відміну від свого сина, який відмінно володів англійською, батько говорив лише японською мовою. Зрештою консультант зрозумів, що Голова Ради директорів американської компанії не розумів і недооцінював:

1) що японці воліють добре довідатися про людей перед тим, як розпочинати з ними бізнес;

2) значення листа про кооперацію (котрий розглядається як обов’язкова стадія перед підписанням довгострокових ділових угод);

3) статусу малих і великих компаній у Японії та спеціального етикету відносин між ними (до більших компаній та їхнього керів­ництва потрібно звертатися з більшим ступенем поваги);

4) статусу продавців і покупців у Японії (покупець має вище становище, ніж продавці, і до нього слід виявляти більшу повагу).

Питання

1. Чи повинен був Президент американської компанії заздалегідь ретельніше вивчити практику японського бізнесу?

2. Чи варто звинувачувати японців у тому, що вонине познайомилися попередньо з практикою американського бізнесу?

3. Що б ви порадили Президентові американської компанії робити в ситуації, що склалася?

 

Характеристика ділових культур Японії та США

(матеріали до розв’язання та обговорення кейсу)1

Японія

Японці дуже відрізняються від інших народів своєю культурою; їхня унікальність, певно, обумовлена трьома основними фак­торами:

1) історичною ізоляцією, 2) перенаселенням, спричиненим географічним розташуванням, та… 3) самою японською мовою. Історична ізоляція спричинила розвиток «суспільства-павути­ни» в Японії, а саме такого суспільства, в якому всі члени жор-
стко взаємопов’язані та між ними встановлюється чітка ієрархія моральних і соціальних обов’язків як по вертикалі, так і по горизонталі.

Структура такого суспільства надає переваги при «роботі в мережі», так нині називають цей метод західні бізнесмени. Незважаючи на те, що японці цінують самоту, вони дуже дружелюб­ні в ділових ситуаціях. Для успішного ведення бізнесу з япон-
ською стороною необхідно пам’ятати:

· у Японії бізнес можливий лише «з» японцями, але не «проти» них. Інформація та технологія — ось, що їх цікавить насамперед;

· японські бізнесмени на відміну від західних не люблять зустрічей з новими людьми. По-перше, доки їх не представили належним чином, вони не можуть визначити «дистанцію». По-друге, вони не можуть одразу ж, без попередніх консультацій висловлювати свою думку з будь-яких питань;

· вони ніколи не дадуть відповідь на вашу письмову пропозицію про зустріч, бо надають перевагу безпосередньому контакту з потенційним партнером;

· японці надають офіційному обміну привітаннями дещо біль­шого значення, ніж ділові люди Заходу. Привітання офіційні та досить стримані, супроводжуються поклонами, інколи вони можуть потиснути вам руку. Проте роблять це лише з поваги до іноземців;

· величезного значення надають обміну візитними картками. Детально вивчають отриману картку, навіть якщо добре знають, з ким мають справу;

· поважають офіційність (навіть в одязі) та не сприймають проявів релаксації, а саме недбалої пози за столом чи схрещених колін з високо піднятою ногою. Їхня пряма постава свідчить про готовність до роботи;

· вони уникають поглядів безпосередньо у вічі, вважаючи це непристойним, завжди дивляться вбік чи вниз;

· японці не індивідуалісти, а представляють компанію, яка є частиною групи, а та в свою чергу — Японії. Тому на відміну від західних бізнесменів, які представляються таким чином: «Білл Робінсон, менеджер з експорту, компанія «Тредвелл Текстиль Інкорпорейтед», японці відповідають: «Компанія «Міцубісі», голов­ний комерційний відділ, заступник менеджера, мене звуть Ямамото» (характерний зворотний порядок);

· по тому, які посадові особи вас зустрічають, легко зрозуміти ступінь зацікавленості японської сторони у співпраці з вами;

· японці ніколи не «втрачають свого обличчя» і весь час поводяться дуже чемно. Вони не люблять говорити «ні», і якщо їм доводиться відмовляти вам, вони швидше не вийдуть на зв’язок, нібито захворіють чи будуть у відрядженні;

· переговори японці ведуть командою, що складається з багатьох членів різної спеціалізації. Вона може збільшуватися чи зменшуватися за їхнім бажанням для того, щоб вас знало якомога більше співпрацівників компанії. Кожен член команди ставить запитання у сфері своєї компетенції;

· японці не збираються одразу приймати рішення після того, як вислухають ваші відповіді. Воно прийматиметься на основі консенсусу, тому жоден із членів команди не виявлятиме своєї індивідуальності;

· якою б сильною не була команда, члени її знову ж таки звертатимуться до свого центрального офісу за інструкціями. Рішення може бути прийнятим не на першій, а може навіть і не на другій зустрічі. Тому ніколи не квапте японську сторону;

· на другу зустріч завжди приходять інші люди для перевірки отриманої на попередній зустрічі інформації. Питання вони ставлять більш детальні та конкретні. Японці готові вивчати одну й ту саму інформацію кілька разів для того, щоб надалі уникнути непорозумінь.

· зазвичай японські компанії, що мають зв’язки з іноземними фірмами, здійснюють обмін інформацією про ці фірми, діляться враженнями. Якщо хтось вже мав невдалий досвід співпраці з японською компанією, то в майбутньому надії на успіх мало;

· їхні рішення мають довгостроковий характер і спрямованні не на конкретну угоду, а на подальшу співпрацю та партнерство;

· вони припиняють переговори, якщо інша сторона поводить себе грубо, нетерпляче чи не дотримується протоколу. Якщо їм виявляють недостатньо поваги чи здійснюють тиск, угода не матиме місця;

· якщо японці відчувають велику повагу та бачать розумні вимоги з вашого боку, то можуть піти на значні поступки зі свого боку. Вони докладуть значних зусиль для збереження гармонії на переговорах;

· вони виявляють значну повагу вашому керівникові та чекають від вас такого самого ставлення. Це стосується і японської компанії;

· вони завжди ввічливі, посміхаються та вибачаються за те, чого не робили;

· їхній стиль проведення переговорів не має певного виразу та неемоційний, хоча вони дуже емоційні люди. Логічні та інтелектуальні докази не можуть самі по собі сильно впливати на японців. Ви маєте сподобатися їм, вони мають довіряти вам, інакше угоди не буде.

США

Темп американського життя відрізняється від темпу життя в інших країнах. Сучасні американці невпинно спонукувані національною звичкою мчати тільки вперед, до завоювання навколиш­нього середовища, до змін та досягнення своєїкінцевої мети, байдуже, якої. Весь інший світ споглядає це з невимовним здивуванням, бо ніхто такою ж мірою не прагне досягнення успіху, як американці.

Для того, щоб успішно вести бізнес з американцями, необхідно мати на увазі:

· американці вважають, що повинна перемагати особистість. У США ви починаєте з найнижчої службової сходинки, виявляючи все, на що ви спроможні, самостійно просуваючись нагору, до самої вершини;

· їхня мета — заробити якомога більше і якомога швидше, використовуючи для досягнення цієї мети такі засоби, як наполеглива праця, швидкість дій, пристосованість та влада (в тому числі й влада самих грошей). У прийнятті рішень вони, як правило, не прислухаються до почуттів та вважають, що долар наймогутніший. Американці не завжди усвідомлюють, що араби, японці та інші люди рідко, якщо взагалі коли-небудь, зможуть пожертвувати своїм статусом, протоколом переговорів чи національною гідністю заради досягнення фінансової мети;

· їх більше цікавить саме конкретна угода, ніж довгострокове партнерство;

· вони індивідуалісти, їм подобається діяти самостійно, не озираючись на керівництво;

· вони відразу ж починають вести себе неформально — скидають піджаки, звертаються на ім’я, обговорюють особисте життя — та справляють враження наївних, приязних людей. Проте вони забудуть ваше ім’я вже через день після підписання угоди. Дуже часто застосовують гумор, навіть якщо його не оцінять;

· вони відразу ж «розкривають свої карти» і досить часто відчувають певні труднощі, коли протилежна сторона не розкриває своїх намірів;

· вже під час першої зустрічі вони намагаються витягти з вас усну згоду, хочуть одразу ж домовитися. Проте друга сторона час­то уявляє питання, що розглядається, досить складним для того, щоб одразу ж погодитися на угоду;

· вони хочуть отримати принципову згоду, а деталі розроблятимуть потім. Інші (наприклад, німці) спочатку намагаються вирішити подробиці угоди;

· американці мобільні та йдуть на ризик, не люблять пауз і мовчання протягом розмови, зазвичай вельми швидко приймають рішення, що пояснюється прагненням мати найбільшу частку у справі;

· вони нетерплячі і, втрачаючи терпець, виказують провокаційні чи дратівливі речі для того, щоб зрушити діло з місця;

· вони наполегливі та завжди шукають рішення. Коли кажуть: «По руках», то рідко змінюють своє рішення;

· вони грубуваті, і коли не згодні, прямо кажуть про це. Саме цим вони збентежують японців, арабів та інших романомовних бізнесменів;

· чимало американців вважає, що США є наймогутнішою демократичною й економічною системою, тому думають, що лише американські норми абсолютно правильні. Це призводить до відсутності інтересу до іншої культури чи недостатнього знання її. Американці часто-густо мають недостатнє уявлення про такі речі, як «збереження свого обличчя», носіння належного одягу, викорис­тання візитних карток, ввічливість та дотримання формальностей, важливих для багатьох інших народів. Проте, найкращим для вас та вашого бізнесу буде не лише знання вищезазначених складових, а й присутність у вашій команді людини, яка б добре знала Сполучені Штати й мала досвід у веденні переговорів з американцями.

 

1 Адаптовано Циганковою Т. М. та Євдоченко О. О. за International Marketing Management by Albaum G., Strandskov J. Duerr E., Dowd L.: — Addison Wesley Publishing Company, 2000. — P. 85—87.

1 Підготовлено Циганковою Т. М. та Євдоченко О. О.

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 673; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!