Сравнение механистических и органических организационных структур

Управления

Механистический подход

Органический подход

· четко определенные стандартные задачи; · узкая специализация работ; · централизованная структура; · строгая иерархия полномочий; · преобладание вертикальных связей; · использование формальных правил и процедур, обезличенность взаи- моотношений; · власть основана на положении, ко- торое лидер занимает в иерархии; · сопротивление изменениям; · строгая система контроля.

· гибкая структура; · динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями; · децентрализация полномочий и ответственности; · преобладание горизонтальных связей; · минимальное использование фор- мальных правил и процедур; · власть основана на знаниях и опыте; · готовность к изменениям; · участие каждого сотрудника в ре- шении общих задач; · выполнение работ в группах; · самоконтроль и контроль со стороны коллег.

В современной практике управления наиболее распространенным структурами управления являются: линейная, функциональная, линейно- функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Первые четыре относятся к механистическим структурам, последняя – к органической.

Линейная структура управления представлена на рисунке 18.

Руководитель организации

Линейный руководитель

И 1

И 2

И 3

Линейный руководитель 2

	И 1	И 2	И 3

Рис. 18. Линейная оргструктура

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство.

Преимущества линейной оргструктуры: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.

Недостатки линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, перегрузка верхних уровней управления.

Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению пере- даются в ведение специальных служб (см. рис. 19). Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно работать только в небольших организациях.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

И 1 И 2 И 3 И 1 И 2 И 3

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (см. рис. 20). В ней линейные связи дополняются функциональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Линейный руководитель

Функциональный руководитель 2

И1 И2 И3 И4

Рис. 20. Линейно-функциональная оргструктура

Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия между линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонтальное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.

Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления.

При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по продукту или по региону (см. рис. 21; 22). На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значительно повышается, так как становится возможным использование разной политики для различных продуктов и рынков.

Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты).

В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т.д.

Президент

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по НИОКР

Подсистема по финансам и экономике

Отделение 2 (Продукт Б)


Отделение 1 (Продукт А)


Отделение 3 (Продукт В)

Рис.21. Дивизиональная структура (по продуктовому типу)

Президент

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по НИОКР

Подсистема по финансам и экономике

Отделение 1 (Территория А)

Отделение 2 (Территория Б)

Отделение 3 (Территория В)

Рис.22. Дивизиональная структура (по территориальному типу)

Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем:

1.Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

2. Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды .Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.

3. Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров.

5.Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и повышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

2. Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в головном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.

3. Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.

4. Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.

5. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным предприятием.

Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях с численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее приме- нения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников.24 Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регионы или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг.

Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (см. рис. 23).

Руководитель организации

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Функциональные руководители

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Рис. 23. Матричная оргструктура

Специалисты компании объединяются в группу с целью работы над специальным проектом. Для сокращения времени на согласование в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена – руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского от- дела и получают полномочия по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых, на время работы над проектом. Таким образом, исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Достоинством матричной структуры является более эффективное использование кадров организации, а основным недостатком – двойное подчинение, которое делает эту структуру внутренне конфликтной.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

· разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

· необходима частая смена ассортимента или технологии;

· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

· решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Структура управления не может оставаться неизменной с момента создания организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня квалификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры. Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функционирования:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

· принцип соответствия звеньев управления функциям управления;

· принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;

· принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство – управление производством, функциональное – помощь линейному руководству;

принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им

функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

Ÿ уровня управления,

Ÿ уровня решаемых задач,

Ÿ квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

Ÿ высший уровень руководства – 3-5 чел.

Ÿ средний уровень руководства – 10-12 чел.

Ÿ нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ;

· принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

· сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

· принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

· принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения со- временных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

· принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О.Т. Лебедева, А.Р. Каньковской, сопротивляется изменениям, касающимся способа ее организации) и экономичности – реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами.

Мотивация как функция управления

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника». С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них будет возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивировании - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители пришли к выводу, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время существует мнение, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Под потребностью в теории мотивации понимается нужда в чем-либо. Потребности удовлетворяются через вознаграждения, которые делятся на внешние (экстринсивные) и внутренние (интринсивные). Возникновение потребности способствует формированию мотива (внутреннего побуждения) к действию, которое в будущем может привести к удовлетворению этой потребности. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно. Формируя эффективную систему мотивации, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвиже ния по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. В связи с этим, необходимо постоянное изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, для дальнейшей интеграции личной мотивации с производственными требованиями и целями организации. Другим важным компонентом мотивационной стратегии организации должно быть определение тех форм стимулирования персонала,

которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

Мотивацию как процесс можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.24):

· Первый этап – возникновение потребностей. Потребность – это то, от чего человек стремится освободиться. Потребности бывают различными: физиологические, психологические, социальные.

· Второй этап – поиск путей устранения потребности. Можно удовлетворить потребность, подавить ее или не реагировать на нее.

· Третий этап – определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать для устранения потребности.

· Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, что- бы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности.

· Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

· Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Потребности Цель

(цели)

Мотивы Действия

(поступки)

Степень удовлетворенности
Удовлетворение потребности

Рис. 24. Схема протекания мотивационного процесса

Существует большое количество теорий мотивации, которые принято делить на две группы. Первую группу составляют содержательные теории мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к действию. Наиболее известные содержательные теории: пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория МакКлеланда, двухфакторная теория Герцберга. Рассмотрим некоторые из них.

1. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу

Основой теории Маслоу является разделение потребностей на пять основных типов. Его иерархическая теория утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I и II уровня.

Рис. 25. Иерархия потребностей Маслоу

2. Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга

Двухфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами. Это: политика компании и стиль управления; технический надзор за работой; меж- личностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и под- чиненными; безопасность на рабочем месте; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами. Это: достижение цели; признание; ответственность и самостоятельность; возможности развития; продвижение по службе. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они становятся намного толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием отсутствия гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие — соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям. Таким образом: 1) Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2) Мотивационные факторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Вторая группа теорий мотивации – это процессуальные теории. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Наибольшую известность получили такие процессуальные теории мотивации, как: теория ожидания Врума, теория постановки целей Локка, теория справедливости Адамса, модель Портера-Лоулера и т.д. Рассмотрим некоторые из них.

1. Теория ожидания В. Врума.

Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд и результата (РТ—Р); 2) ожидание соотношения результата и вознаграждения (Р—В); 3) ценность вознаграждения (Ц), то есть предполагаемая степень относительного удовлетворения, или неудовлетворения, возникшего вследствие получения воз- награждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

2. Теория справедливости Адамса.

Теория справедливости, разработанная Джоном Стэйси Адамсом, гласит,

что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то также не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

3. Модель Портера – Лоулера. Является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат (рис. 26).

Ценность возна- граждения

Способности и характер

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые

Внутренние вознаграж- дения

усилия

Результаты (вы-

полненная работа)

Удовлетворение

Оценка вероятности связи усилия-вознаграж- дения

Оценка роли работника

Внешнее воз- награждения

Рис.26.Мотивационная модель Портера-Лоулера

В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми от- слеживается взаимосвязь:

– затраченные усилия;

– полученные результаты;

– восприятие;

– вознаграждение;

– степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: за- траченные усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия и т.п.) вознаграждения.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие чело- веком будущих ситуаций. Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных подходов к управлению людьми. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого- либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Контроль как функция управления

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо усилить действие, если результаты позитивные.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие критерии: эффективность контроля, экономичность контроля, выполнение задач контроля, определение границ контроля, своевременность и гибкость контроля.

Объектом контроля выступают предприятия организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируются производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Различают следующие виды контроля (рис. 27):

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Такой контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество не- предвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к постав- ленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ; 2) способствует мотивации сотрудников.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в организации слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, продвижение к которой поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

1. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается: в определении масштаба отклонений; в измерении результатов; в передаче информации, то есть в доведении до сведения со- ответствующих работников организации, как установленных стандартов, так и достигнутых результатов; и в оценке данной информации.

2. Действия менеджера.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., возможности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами.

Рис. 27. Виды контроля

поставщики

Склад материалов и комплектующих

производство потребители

Текущий контроль

предварительный контроль

заключительный контроль

Дата добавления: 2021-06-02; просмотров: 285; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!