Механизм отбора инновационных проектов. Критерии отбора проектов
Оценка и отбор, экспертиза инновационных проектов
Отбор инновационных проектов является ключевой процедурой, обеспечивающей согласование стратегического и оперативно-тактического уровней управления ИД предприятия. Для обеспечения возможно большей точности и объективности оценок в современных промышленных компаниях принят многоступенчатый и многокритериальный механизм отбора проектов. Укрупненный алгоритм такого механизма представлен на рис. 6.
|
|
Рис. 6 Структура многоступенчатого многокритериального отбора проектов
Первый этап отбора самостоятельно осуществляется инициаторами проекта. На данном этапе проводится сбор первичной информации по стоимости проектных работ, ожидаемому коммерческому эффекту и возможным рискам. На основании этих данных разработчики проекта самостоятельно оценивают проект и определяют целесообразность его дальнейшего рассмотрения на общеорганизационном уровне. В случае принятия положительного решения, проект передается специализированным общекорпоративным оценочным службам, которые проводят сбор необходимой дополнительной информации и оценивают степень индивидуальной привлекательности проекта для предприятия. Формирование специализированных служб централизованного отбора проектов является важным условием эффективности функционирования всей системы проектного управления. Как правило, такие службы создаются в виде специальных аналитических отделов, подчиняющихся непосредственно высшему руководству компании и независимых от руководителей всех прочих линейных и функциональных подразделений. Для обеспечения большей объективности принимаемых данными службами решений, широко практикуется привлечение к их работе специалистов внешних консалтинговых организаций. Помимо отбора проектов, аналитические службы также выполняют функцию систематического пересмотра приоритетности оценочных критериев и функцию информирования персонала предприятия о действующей системе приоритетов и выполняемых проектах. Оценка индивидуальной привлекательности проектов осуществляется с помощью разветвленного комплекса критериев, структура которого может различаться в зависимости от таких факторов, как отраслевая принадлежность предприятия, масштабы его деятельности, степень вовлеченности в процессы межфирменной кооперации и др. Наиболее часто используются следующие группы критериев (см. табл. 2).
|
|
|
Таблица 2
Типовая структура критериев оценки индивидуальной привлекательности инновационных проектов
| Группы критериев | Частные критерии | ||
| Системные критерии
| Совместимость проекта с принятой инновационной стратегией предприятия для соответствующей СЗХ | ||
| Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятии, т.е. с его рыночным имиджем | |||
| Соответствие проекта отношению предприятия к риску | |||
| Маркетинго-вые критерии | Соответствие проекта специфике потребительских требований, характерной для целевых рынков | ||
| Наличие достаточной для окупаемости проекта емкости рынка | |||
| Соответствие параметров проекта характеру и интенсивности рыночной конкуренции | |||
| Соответствие жизненного цикла проекта динамике спроса | |||
| Согласованность проекта с существующими каналами продаж | |||
| Приемлемость стоимости проекта для целевых клиентов | |||
| Ожидаемый уровень затрат на продвижение результатов проекта на целевые рынки | |||
| Исследова-тельские критерии
| Стоимость и время выполнения НИОКР по проекту | ||
| Патентная чистота проекта | |||
| Достаточность необходимых для реализации НИОКР по проекту научно-технических ресурсов предприятия | |||
| Ретроспективная и перспективная преемственность НИОКР по проекту | |||
| Возможность патентования результатов НИОКР по проекту | |||
| Производствен-ные критерии
| Необходимость разработки новых технологических процессов и (или) технического перевооружения для реализации проекта | ||
| Соответствие проекта мощностям предприятия | |||
| Доступность и относительная стоимость необходимых для реализации проекта сырья, материалов и комплектующих | |||
| Уровень производственной безопасности работ по проекту Ожидаемый уровень производственных издержек | |||
| Финансовые критерии | Достаточность финансовых ресурсов предприятия для самостоятельной реализации проекта | ||
| Привлекательность проекта для внешнего инвестирования | |||
| Относительная продолжительность периода инвестирования по проекту | |||
| Распределение ожидаемого притока денежных средств по проекту во времени | |||
| Значение показателей эффективности инвестирования в проект | |||
| Организацион-ные критерии | Обеспеченность проекта квалифицированными специалистами | ||
| Масштабы и стоимость требующегося по проекту обучения персонала | |||
| Необходимость перестройки действующей структуры управления под проект | |||
| Необходимость разработки и внедрения новых систем мотивации персонала | |||
| Экологические критерии
| Объемы вредных выбросов, связанных с реализацией проекта | ||
| Размеры возможных штрафных санкций, связанных с экологической опасностью проекта | |||
| Необходимость строительства и ввода в эксплуатацию специальных очистительных установок | |||
| Соответствие уровня экологической опасности проекта общественному мнению о предприятии |
Суть метода отбора инновационных проектов с помощью перечня критериев заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому критерию даётся оценка проекту. Метод позволяет увидеть все достоинства и недостатки проекта и гарантирует, что ни один из критериев, которые необходимо принять во внимание, не будет забыт, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой.
Критерии, необходимые для оценки инновационных проектов, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности. При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач организации, ее ориентации, долгосрочных планов. Проекты, получающие высокую оценку с позиции одних целей, стратегий и задач, могут не получить ее с точки зрения других.
Осуществление многокритериальной оценки проектов тем не менее предполагает их окончательное сравнение по единому интегральному показателю привлекательности. Для расчета такого показателя по каждому из проектов используется процедура усреднения частных оценок по всем использованным критериям с учетом весов этих критериев, т.е. степени их относительной приоритетности для предприятия. Такая приоритетность устанавливается экспертными методами и должна периодически пересматриваться при изменении условий функционирования или стратегии развития предприятия. Для расчета интегральных оценок относительной индивидуальной привлекательности проектов используются специальные таблицы следующего вида (см. табл. 3). Аналогично относительным могут использоваться и балльные оценки
Таблица 3 Матрица сравнительной оценки привлекательности проектов
|
| Относительные оценки | Оценки привле-кательности проектов
| Ранги проектов | ||||
| Критерий 1 | Критерий 2 | Критерий N | |||||
| Веса критериев | |||||||
| Проекты
| Проект А | ||||||
| Проект В | |||||||
| Проект X | |||||||
По результатам оценки проводится отбор тех проектов, индивидуальная привлекательность которых для предприятия превышает минимально допустимый пороговый уровень. Далее все отобранные проекты подвергаются проверке на обязательность. Обязательными признаются те из них, без осуществления которых реализация всей инновационной стратегии для данной СЗХ является невозможной. Такие проекты не подвергаются дальнейшему анализу, а сразу же включаются в структуру соответствующих проектных портфелей. Для обеспечения объективности оценки обязательности проектов во многих компаниях используется механизм анонимного анкетного опроса инженерно-технического и управленческого персонала. Для того, чтобы проект получил статус обязательного, соответствующую оценку должны дать не менее 90% опрошенных.
На следующем этапе все отобранные ранее проекты (за исключением обязательных) подвергаются оценке на портфельную привлекательность, т.е. на рациональность их включения в соответствующий портфель проектов. Такая оценка обычно реализуется путем совместного рассмотрения нескольких альтернативных вариантов портфелей проектов для каждой из СЗХ и выбора наиболее оптимального из них.
В наиболее простом случае, когда речь идет только о максимизации дохода от портфеля, решение сводится к оптимизации с помощью методов исследования операций модели вида:
где Хi — факт включения или не включения в портфель i-го проекта; Di - ожидаемый доход (чистая дисконтированная стоимость) от реализации i-го проекта; Фi Пi, Рi - потребность i-го проекта в финансовых средствах, персонале и производственных ресурсах; Ф — ограничение по финансам; П - ограничение по персоналу; Р -ограничение по производственным ресурсам.
Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы служат достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 4).
Таблица 4
Профиль проекта
В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.
Проекты также можно оценивать по двум составляющим (осям; см. рис. 7):
− горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количественные и качественные показатели, отражающие ценность проекта для компании;
− вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.
Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис. 7), каждый проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:
− «жемчужина» — проекты, представляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;
− «бутоны» — весьма привлекательные проекты, но пока труднореализуемые;
− «хлеб с маслом» — проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для фирмы;
− «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкими коммерческой окупаемостью и вероятностью успеха.
Рис. 7. Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов)
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:
− выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;
− вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;
− сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
− удалить из портфеля «проигранные дела».
Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.
Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!