Организации, специализирующиеся на генерировании и коммерциализации инноваций
Можно выделить четыре основных типа организаций, которые специализируются на генерировании инноваций.
1. Компании-исследователи специализируются на проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые раньше проводились главным образом в корпоративных исследовательских лабораториях. Количество компаний-исследователей растет во многом за счет отделения лабораторий, которые раньше входили в более крупные компании и являлись их структурными подразделениями.
2. Компании - «оптовые торговцы» инновациями также специализируются на исследовательской деятельности, но они фокусируются на узкоспециализированных технологиях, которые затем кодифицируются ими в объекты интеллектуальной собственности и активно продаются другим организациям. Примером такой компании может служить Qualcomm , которая проводит активные внутренние исследования в области телекоммуникаций, включая стандарт для беспроволочной технологии CDMA { code division multiple access ). В настоящее время эта компания сконцентрировалась па лицензировании CDMA-технологии и производстве соответствующих микропроцессорных наборов, которые используются различными производителями сотовых телефонов (по лицензиям Qualcomm в настоящее время работает более 100 компаний, включая Motorola , Nokia , Kyocera и др.).
3. Организации - архитекторы инноваций оказывают ценную услугу в мире сложных быстроразвиваюшихся технологий. Для того чтобы создать ценность для своих потребителей, они разрабатывают архитектуры для «разделения» (расчленения) этой сложности, что позволяет другим компаниям обеспечивать «куски» системы. При этом разработанная архитектура гарантирует, что все части будут должным образом «подходить» друг к другу, связываясь в единую систему. Архитекторы инноваций работают в сложных и быстроразвиваюшихся областях, в которых подход «сделай это сам» (« do - it - yourself ») плохо работает. Для успешного функционирования архитекторы инноваций должны развивать системное решение, донести его до участвующих сторон и убедить их поддерживать его, развивать в будущем свои системные решения. Например, драматический взлет компании Nokia в области беспроводной связи частично объясняется активной позицией, которую заняла компания при установлении глобальной системы для мобильной связи (GSM-технологии) в качестве стандарта для сотовой телефонии. Эта работа осуществлялась в тесном сотрудничестве с рядом других компаний, а также правительствами многих европейских стран. Исследования компании Nokia помогли определить принятые теперь стандарты для перехода GSM от узко- к широкополосному спектру, и компания активно продвигала и рекламировала эту технологию. Она охотно выдавала лицензии на результаты своих исследований другим компаниям и сотрудничала с ними (включая конкурентов), для того чтобы развивать микропроцессорные наборы, необходимые для применения этого стандарта.
|
|
|
|
|
|
4. Миссионеры инноваций - это организации и сообщества, которые создают и развивают инновационные технологии, чтобы служить важному делу. В отличие от предыдущих типов компаний они не стремятся получить финансовую выгоду от своей работы, миссия - вот что движет ими. Это характерно для многих некоммерческих организаций, различных научных и образовательных сообществ. Например, сообщества, которые включают профессиональных программистов, а также людей, для которых разработка или использование компьютерных программ является хобби, помогают определить, как какая-то определенная компьютерная программа будет развиваться. Эти сообщества не только идентифицируют ошибки и возможные пути их исправления, но и создают «списки пожеланий» («wish list »), включающие те потенциальные свойства, которыми компьютерные программные продукты следующего поколения могли бы обладать. Эволюция компьютерной операционной системы Linux является хорошим примером такого подхода. Эта операционная система, первоначально разработанная компанией Linus Torvalds , совершенствовалась в течение ряда лет благодаря напряженным усилиям неформальной сети программистов по всему миру. Этот программный продукт свободно доступен каждому и поэтому стал жизнеспособной альтернативой коммерческим предложениям, таким, как Microsoft Windows NT .
|
|
|
Можно выделить два основных типа организаций, которые специализируются на доведении инноваций до рынка, их коммерциализации.
I. Компании - «розничные торговцы» инновациями, определяющим свойством которых является их ярко выраженная способность успешно торговать идеями, причем как своими собственными, так и первоначально принадлежащими другим организациям. При этом розничные продавцы концентрируются на выработке глубокого понимания текущих и потенциальных рыночных потребностей, что помогает им идентифицировать, какие внешние идеи приобретать для дальнейшего развития инновации внутри организации. Например, большинство лекарств, которые сейчас находятся в продуктовой линии компании Pfizer , зародились вне этой компании. Другим примером розничного торговца инновациями является компания Intuit , которая продает программные продукты для личных финансовых расчетов (например, программа Quicken ). Выполняя роль розничного торговца, компания Intuit стала экспертом в идентификации и адаптации внешних технологий. Например, она приобрела извне два популярных продукта ( TurboTax - программа для расчета налоговых отчислений и QuickBooks - программа для ведения бухгалтерского учета в малых организациях), затем улучшила обе эти программы, чтобы полнее удовлетворять запросы потребителей.
|
|
|
2. Компании - универсальные центры инноваций ( one - stop center ) предоставляют самые разнообразные инновационные продукты и услуги. Они приобретают наилучшие идеи из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Как и розничные торговцы инновациями, они процветают, продавая идеи других организаций, но при этом проявляется и их отличие. Универсальные центры обычно формируют устойчивые связи с конечными пользователями, гибко учитывая все их характеристики и спецификации. Например, подразделение глобальных услуг компании IBM продает IT -решения другим компаниям, при этом устанавливая и обслуживая программное обеспечение и аппаратные средства, поставляемые другими продавцами, включая конкурентов компании IBM . Другими словами, эта компания предоставляет наилучшее решение для своих потребителей независимо от источников этих продуктов.
Хотя многие компании концентрируются только на генерировании или коммерциализации инноваций, существует немало организаций, которые охватывают собственной деятельностью все этапы инновационного процесса, - полностью интегрированные инновационные компании.
Часто именно полностью интегрированные инновационные компании продолжают исповедовать кредо закрытых инноваций, т.е. осуществляют «инновации через тотальный контроль». Примером такого подхода многие специалисты считают поведение компании IBM на рынке компьютеров общего назначения. Источником практически всех компонентов в компьютерах общего назначения компании IBM являются структуры самой этой компании. В результате компания IBM вынуждена развивать технологии как в области аппаратных средств, так и в области программного обеспечения в рамках различных своих внутренних подразделений, координируя при этом выпуск новых программных продуктов с новыми модификациями аппаратных средств.
Пример IBM позволяет отметить, что корпорация может применять разные подходы к инновационной деятельности на различных рынках, т.е. различные бизнес-единицы диверсифицированной компании могут следовать различным инновационным моделям. Так, IBM выступает в роли универсального центра на рынке консультационных услуг и в роли полностью интегрированной инновационной организации на рынке компьютеров общего назначения.
Другим важным выводом является то, что конкурирующие подходы к инновационной деятельности (по степени охвата инновационного цикла) могут сосуществовать в одной и той же отрасли. Например, в фармацевтической промышленности Merck остается полностью интегрированной инновационной компанией, в то время как Pfizer скорее выступает в роли розничного торговца.
Таким образом, не существует одного «наилучшего подхода» к инновационной деятельности на уровне организации, но некоторые из подходов получают большее распространение, чем другие.
Поведение фирм на рынке
Выделяют пять типов предприятий, осуществляющих изменения, в зависимости от следующих факторов:
§ новизны отрасли (новая, перспективная, зрелая);
§ масштабов изменений;
§ размера организации;
§ величины расходов на НИОКР;
§ масштаба выпуска продукции: массовое (крупносерийное, серийное), мелкосерийное, единичное (опытное и экспериментальное);
§ качества продукции;
§ уровня конкуренции, и др.
Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна.
Венчурные фирмы как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количества сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например из консалтинговой фирмы.
Таблица 4.5 – Краткая характеристика типов конкурентного поведения инновационных организаций
| Тип поведения | Характеристика типа | Особенности |
| Венчурное | Малые фирмы с гибкими и мобильными структурами работают на этапах роста изобретательской активности. Преимущество -высокая скорость разработки нового продукта, с которой не могут конкурировать крупные предприятия | Не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам. Численность сотрудников мала. |
| Эксплерентное | Среднее или малое предприятие выходит на рынок с принципиально новым продуктом, образуя в последствии новую отрасль | Отличаются целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР, результатами которых являются качественно новые продукты и новые технологии |
| Виолентные | Крупные компании, осуществляющие массовое производство и работающие на рынке со своей или приобретенной новой продукцией, опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение | Фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента. Их отличает большие затраты на НИОКР, производство, маркетинг и сбытовые сети. Продукция высокого качества благодаря высокому уровню стандартизации, унификации. Многие виоленты представляют собой ТНК, создают олигополистический рынок |
| Патиентное | Крупные, средние, малые предприятия осуществляет выпуск новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками и приспособленной к узким сегментам широкого рынка | При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара обеспечивается потребительской ценностью товара и полным соответствием ожиданиям потребителей. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа товарного знака |
| Коммутантное | Малые предприятия осуществляют распространение новшеств, созданных другими инновационными организациями, приспосабливая их к требованиям местного рынка | Удовлетворяя локальные потребности местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве», что способствует распространению изменений, их диффузии за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий |
Фирмы-эксплеренты создают радикальные нововведения. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы рынка или открывают перед потребителями новые возможности. В России питомником фирм-эксплерентов выступает оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.
Организациями-эксплерентами могут быть венчурные фонды (внешние венчуры), технологические центры и парки, осуществляющие множество инновационных проектов, только незначительная часть которых приносит успех, что тем не менее оправдывает этот рискованный бизнес.
Менеджеры венчурных и эксплерентных фирм должны владеть азами эвристики, социальной психологии, психологии нововведений, прогностики, теории кризисов. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию: либо сформировать четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть.
Виоленты занимаются программно-целевой научной деятельностью, результаты которой предсказуемы, поэтому, несмотря на то что они подвергаются критике за консерватизм и бюрократизацию, именно они выступают стержнем современной экономики. Так, хотя от общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2 %, но именно они создают 30—50 % валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.
Для этих компаний жизненно важное значение имеет постоянное усовершенствование продукции и сокращение издержек на ее производство за счет перехода на ресурсосберегающие технологии. Успех на рывке обусловливается взаимосвязанными инвестициями в трех направлениях:
§ создание крупного производства;
§ создание общенациональной, а затем и интернациональной маркетинговой и сбытовой сети;
§ создание, эффективного управленческого аппарата.
Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены и они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике и т. д. В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 4.6):
■ «гордый лее» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Это фирмы с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью; относятся к технологическим лидерам. Механизм самоускоряющегося роста начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам (например, программа Windows корпорации Microsoft);
■ «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией, компенсирующей потерю позиции лидера в отрасли. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретения и разработки становятся коммерчески выгодными лишь при массовом тиражировании и при глубокой диффузии, т. е. применении в разных областях. Фирма создает специальные структурные звенья стратегической разведки, следящие за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, что позволяет снизить затраты на НИОКР;
■ «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Таблица 4.6 – Характеристика виолентов по этапам эволюционного развития
| Признак состояния | Тип виолентов | ||
| «Львы» | «Слоны» | «Бегемоты» | |
| Продолжительность пребывания на стадии | До 10 лет | Десятилетия | Несколько лет |
| Рост компании и его устойчивость | Быстрый, но не устойчивый | Средний, но устойчивый | Отсутствует |
| Диверсификация (проникновение в другие отрасли и подотрасли) | Слабая | Широкая | Излишне широкая |
| Инновационная активность | Лидер по ряду направлений | Лидер по одному-двум направлениям | Нарастание технологического отставания |
| Размеры фирм | Крупные | Особо крупные | Сохраняют большие размеры |
| Наличие сети зарубежных филиалов | Небольшая сеть | Большая сеть | Сеть распадается |
| Типичная стратегия | Метод «самоускоряющегося роста» | Тактика «ловкого второго» | Дезинвестиции |
| Расходы на НИОКР | Крупные | Крупные | Малые |
| Характер конкуренции | Агрессивный | Нишевый | Пассивный |
| Потенциал роста сегментов рынка | Большой | Средний | Низкий |
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара у патиента обеспечивается потребительской ценностью товара и полным соответствием ожиданиям потребителей. При этом патиент использует не только различия в потребительских свойствах товара, но и в сервисе и рекламе. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа марки, поэтому изменение производственного профиля предприятия почти невозможно, а развитие фирмы может осуществляться по двум направлениям:
§ стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;
§ смена стратегии и превращение в крупного виолента, в том числе за счет поглощения более крупной фирмой.
Особенности современного рынка таковы, что крупные предприятия не могут удовлетворить все потребности потребителей, поэтому предприятия-коммутанты, удовлетворяя локальные и групповые потребности покупателей местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве». Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Коммутанты также активно содействуют диффузии нововведений за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий. Во всем мире подражание — одна из распространенных сфер малого бизнеса, дающая возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм и делающая их доступными массовому потребителю.
Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных фирм—считаются одной из разновидностей фирм-коммутантов. Это связано с рядом причин. Во многих отраслях промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. Незначительное добавление в модель или конструкцию уже не позволяет обвинить фирму в нарушении прав предприятия — создателя оригинала. В других отраслях (например, в фармацевтике и электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. После окончания-срока действия патента мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей продукт (например, медицинский препарат) на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому.
Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения приведены в табл. 4.7.
Таблица 4.7 – Характеристики предприятий по типу инновационного поведения
| Показатель | Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского) | |||
| Виоленты | Патиенты | Эксплеренты | Коммутанты | |
| Тип компании (классификация Х. Фризевинкеля) | ||||
| «Львы», «Слоны», «Бегемоты» | «Лисы» | «Ласточки» | «Мыши» | |
| Уровень конкуренции | Высокий | Низкий | Средний | Средний |
| Новизна отрасли | Новая | Зрелая | Новая | Новая, зрелая |
| Виды обслуживаемых потребностей | Массовые, стандартные | Массовые, но нестандартные | Инновационные | Локальные |
| Профиль производства | Массовое | Специализированное | Экспериментальное | Универсальное, среднее |
| Размер компании | Крупные | Крупные, средние, малые | Средние и малые | Малые |
| Устойчивость компании | Высокая | Высокая | Низкая | Низкая |
| Расходы на НИОКР | Высокие | Средние | Высокие | Отсутствуют |
| Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества | Высокая производительность | Приспособленность к высокому рынку | Опережение в нововведениях | Гибкость |
| Динамизм развития | Высокий | Средний | Высокий | Низкий |
| Издержки | Низкие | Средние | Низкие | Низкие |
| Качество продукции | Среднее | Высокое | Среднее | Среднее |
| Ассортимент | Средний | Узкий | Отсутствует(по индивидуальным заказам) | Узкий |
| Тип НИОКР | Улучшающий | Приспособительный | Прорывной | Отсутствует |
| Сбытовая сеть | Собственная или контролируемая | Собственная или контролируемая | Отсутствует | Отсутствует |
4.5 Жизненные циклы инновационных фирм
Рассмотрим самую инновационную часть среды — жизненный цикл венчурной малой инновационной фирмы и жизненный цикл инновационной компании на примере такой известной инновационной корпорации, как «ЗМ».
Традиционный жизненный цикл малой инновационной (идеала инновационного предпринимательства, описанного Й. Шумпетером), основанной на технологии хайтек-продукта, выглядит следующим образом (рис. 1).Жизненный цикл венчурной малой инновационной фирмы
Рис. 1. Жизненный цикл инновационной венчурной фирмы
1. Стадия зарождения инновационной идеи и инновационного проекта (seeds,). Жизненный цикл обычной венчурной компании начинается с «семенной» (seeds — семена, зерна) стадии. Ученому или изобретателю приходит в голову гениальная идея новой технологии или продукта. Первоначально разработка ведется за счет личных сбережений и так называемых «любовных денег» (деньги семьи, друзей, подруг и т.д.). Организационное оформление проекта практически отсутствует, и вероятность краха очень велика — более 90%.
2. Стадия организационного оформления инновационного проекта (start-up). Следующая стадия жизненного цикла малой венчурной хайтечной фирмы — собственно ее рождение как компании: организационное оформление инновационного проекта, требующее затрат на персонал, проведение НИР и ОКР, выпуск опытного образца, начальное тестирование рынка. На этой стадии денег, как правило, не хватает, и самой острой проблемой становится поиск новых инвестиций. Этот период венчурные бизнесмены называют еще «долиной смерти» (death valley), так как по статистике из формирующихся компаний 70—80% обречены на гибель. По этой причине венчурные фонды к start-up-компаниям испытывают довольно вялый интерес. Здесь необходимо сочетание: нужны люди, обладающие одновременно и капиталом, и некоторыми специальными знаниями, позволяющими снять большой слой неопределенности, т.е. имеющие отношение к данным инновациям. Поэтому наиболее вероятными инвесторами становятся «бизнес-ангелы», состоятельные индивидуумы, поверившие в проект и вкладывающие в него собственные деньги (довольно часто в прошлом они сами были создателями малых венчурных фирм, добившихся успеха). В западной прессе «бизнес-ангелов» иногда называют «спасителями» научно-технического прогресса. В этом определении помимо иронии присутствует и толика вполне уважительного отношения, ведь они рискуют на самой ответствен ной стадии, когда больше никто рисковать не хочет.
3. Стадия раннего роста (early growth). Наступает в случае, если испытания прототипов и тестирование пробной партии продукции рынком прошли достаточно успешно. Малая фирма сколько-нибудь значительной прибыли еще не получает, но ее экономическое будущее вызывает уже меньше сомнений. Это время венчурных фондов, именно на этой стадии они вкладывают в мировой инновационный бизнес наибольшие средства (десятки миллиардов долларов только в США). После этого этапа, по венчурной статистике, из каждых десяти венчурных компаний две становятся «звездами», обеспечивая рентабельность выше запланированной, две прогорают, а еще шесть превращаются в середнячков, не принося ни убытков, ни существенной прибыли.
4. Стадия расширения, или устойчивого роста (expansion). На этой стадии все понятно. Малая венчурная фирма уже в состоянии не искать инвесторов, а выбирать их — ее хотят купить корпорации, ей готовы давать кредиты банки. С венчурной точки зрения этот период — подготовительный для выхода венчурных финансистов из состоявшегося нового бизнеса.
5. Стадия выхода из бизнеса (exit). Рынок признал новый продукт, продажи продолжают устойчиво расти, и венчурный инвестор выходит из игры: либо перепродает компанию, либо, производя совместно с ее менеджментом IPO, сбывает свой пакет акций через биржу.
Рассмотрим теперь жизненный цикл инновационной фирмы, создаваемой внутри большой инновационной компании, например, транснациональной корпорации (ТНК) «ЗМ». Многоотраслевая транснациональная компания «ЗМ» («Minnesota Mining and Manufacturing») существует около 100 лет. Согласно имеющимся публикациям, в 1999 г. ее общий доход составил 15 млрд 659 млн долл., чистая прибыль —10,9%. Доход на каждую акцию вырос на 12,6%. Штат компании — 70 тыс. человек. Бизнес операции, совместные производства ведутся в 60 странах, в том числе и в России. Ассортимент — более 60 тыс. товарных позиций. Еже годные вложения в НИОКР превышают 1 млрд долл. На рис. 2 приведен жизненный цикл инновационной организации на примере данной фирмы.
Рис. 2. Жизненный цикл инновационной организации (подразделения) на примере инновационной компании «ЗМ»
1. Стадия зарождения инновационной идеи и инновационного проекта (seeds для «ЗМ»). Ученый или изобретатель из миннесотской корпорации имеет официальное право посвящать 15% своего рабочего времени собственному проекту, используя научно-техническую базу фирмы. По сути, «ЗМ» инвестирует определенную долю административного и технологического ресурса в любой новый проект своего сотрудника. Правда, о деньгах пока речи не идет. Анналы корпорации хранят истории, в которых в соответствии с «правилом 15%» очень настойчивые изобретатели годами занимались одной и той же разработкой безо всякой надежды на успех, но и без риска быть уволенными. Именно так появились на свет знаменитые клеящиеся бумажки для офиса Post-it или водоотталкивающие адгезивы. По словам представителей «ЗМ», статистику выживания проектов на этом уровне посчитать очень сложно, но в любом случае вероятность выхода проекта в следующую стадию на большом временном промежутке колеблется в пределах 6—10%.2. Фильтр инновационных проектов со стороны корпоративных ученых (corporate scientists). Между стадиями seeds и start-up в компании «ЗМ» существует еще одна промежуточная стадия, снижающая в целом риск, решение на этой стадии принимают так называемые корпоративные ученые — их в корпорации сегодня около двадцати. Как они сами говорят, если для проекта пока важнее не финансовый, а временной ресурс, то решение об его поддержке могут принять корпоративные ученые, но, когда проект дозрел до более или менее серьезных инвестиций, власть переходит к менеджменту. Важнейшая функция корпоративного ученого — не пропустить на следующую стадию неперспективный проект, и с этой задачей они справляются эффективнее, чем типичный «бизнес-ангел», который часто не слишком хорошо разбирается в научно-техническом содержании нарождающегося бизнеса. Естественно, сами ученые имеют в своем бизнесе приличные достижения.
3. Стадия организационного оформления инновационного проекта (start-up для «ЗМ»). Получается, что образ «бизнес-ангела» в рамках «ЗМ» раздваивается. Корпоративные ученые могут зарубить новый проект или дать добро на вложение в него определенной (не очень большой) суммы денег из бюджета корпорации. Сумма зависит от перспективности разработки, но в любом случае она не может превысить определенный предел, начиная с которого окончательное принятие решения о финансировании переходит в область компетенции менеджера (соответствует классическому понятию start-up для малой венчурной фирмы). Итогом стадии start-up для «ЗМ» является создание группы из исследователей, менеджеров и маркетологов — аналога малой венчурной фирмы. Стоит заметить, что их приглашают принять участие в проекте на добровольной основе, с сохранением старого рабочего места даже в случае провала.
4. Стадия раннего роста (early growth для «ЗМ»). В «ЗМ» на этой стадии решающее слово остается за маркетологами. Если специалист по маркетингу говорит, что нет возможности сбыть новый продукт в достаточных объемах, то проект замораживается или поддерживается в «фоновом режиме» без увеличения финансирования до лучших времен. Заметим, что проект не закрывают совсем — корпоративный ученый, заручившись поддержкой соответствующего менеджера, может продолжать инновационный процесс в привлекательном для него направлении. Вышедший на стадию early growth новый бизнес постоянно контролируется представителем топ-менеджмента компании, поскольку масштаб инвестиций экспоненциально растет. Статистика успеха примерно соответствует данным венчурных фондов.
5. Стадия расширения, или устойчивого роста (expansion для «ЗМ»). В «ЗМ» стадия expansion наступает, когда группа, работающая на новый проект, по уровню доходов начинает приближаться к 100 млн долл. В результате новый бизнес институционально закрепляется в структуре корпорации — из творческой группы исследователей, менеджеров и маркетологов создается составная часть соответствующего по технологическому и продуктовому ассортименту подразделения корпорации или, если такого нет, ядро нового подразделения (в обоих случаях непосредственный контроль осуществляет менеджер вице-президентского уровня). Сегодня можно насчитать до 70 ведущих программ, выросших в свое время из малых инновационных проектов, в которые корпорация вкладывает свои основные средства. Стадии выхода (exit) в венчурном смысле этого слова в «ЗМ» нет, так как новый перспективный бизнес компания никому и ни за что не продаст (если речь идет о сторонних оценках тех или иных перспективных активов «ЗМ», то сегодня они сильно занижены рынком). Компания «ЗМ» контролирует более 100 товарных платформ и 30 «технологических платформ» — базовых инновационных кластеров, определяющих НТП-стратегию корпорации. Технологическая платформа, в свою очередь, определяет «пучок технологий» (на их основе и развиваются малые инновационные проекты).
Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 358; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!