Виды контроля исполнения документов
Общая характеристика ООО «Радиус-Сервис»
ООО «Радиус-Сервис» образовалось в 1992 г. Это небольшое предприятие организовала группа по винтовым забойным двигателям под руководством Владимира Николаевича Андоскина. Общество занималось проектированием и изготовлением двигателей для бурения горизонтальных и наклонно-направленных скважин. Данный вид деятельности являлся в то время малоизученным в России, но предприятие активно и уверенно развивалось благодаря верному курсу направления, привлечению лучших специалистов отрасли, применению передовых технологий и новейшего высокопроизводительного оборудования.
Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:
- разработка, изготовление, продажа и сервисное обслуживание гидравлических забойных двигателей для бурения скважин, в том числе горизонтальных и пологих, оснастки для закачивания скважин, модернизированных керноотборных снарядов, элементов бурильной колонны;
- торгово-закупочная и посредническая деятельность;
- организация и проведение выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
- сервисное обслуживание, консультирование и организация работ по маркетингу;
- прокат и лизинг различного оборудования;
- осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.
- Адрес регистрации ООО «Радиус-Сервис»: 614990, г. Пермь, ул. Окулова, д. 75а.
|
|
|
- Численность работников предприятия составляет более 500 человек. Общая развернутая площадь производственной базы, которая оснащена современным оборудованием, составляет более 100 тыс.кв.м., в том числе производственных цехов - 79,8 тыс.кв.м.
- За 18 лет на предприятии была внедрена и освоена технология удаления резиновой обкладки статоров методом вырезки водой под высоким давлением, изготовления длинных роторов с использованием фрезерного и шлифовального оборудования с ЧПУ, изготовления статоров до 7 м, резиновых и резинометаллических изделий на современной литьевой машине, хонингование внутренних отверстий на глубину до 3000 мм, технология обработки немагнитных сталей при изготовлении элементов бурильной колонны и центрирующих элементов. В эксплуатацию были внедрены пятиосевые обрабатывающие центры и многофункциональные
- станки.
- На сегодняшний день ООО «Радиус-Сервис» является одним из лидеров в России по производству забойных двигателей для бурения нефтяных и газовых скважин.
- На данный момент «Радиус-Сервис» занимается разработкой и поставкой оборудования крупнейшим нефтяным и сервисным компаниям: «Сургутнефтегаз», «ЛУКойл», «Сибнефть», «Славнефть», «Роснефть», БК
|
|
|
- «Евразия», «Буринтех», Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, Weatherford, Smith Production Technology и др.
- Одно из важнейших направлений работы предприятия - организация сервисных центров на территории России и СНГ, которые предназначены для ремонта винтовых забойных двигателей, турбобуров, ясов, клапанов.
- Предприятие открыло центры в Нижневартовске, Нефтеюганске, Усинске, в Иркутской области, в Красноярском крае по ремонту винтовых забойных двигателей от 75 мм до 240 мм, ясов, турбобуров, инспекция и ремонт бурильных труб и элементов бурильной колонны.
- Планируется дальнейшее открытие сервисных центров и в других регионах.
2.Разработать проект совершенствования системы контроля в данной
организации (либо на конкретном участке: в отделе, цехе и т.д.),
включающий:
Контроль в управлении - это определение, оценка и получения информации об отклонениях фактических значений, заданных значений или их равенства, общего анализа результатов хозяйственной деятельности за определенный период времени.
Контроль должен быть открытым, что дает возможным следить за всеми основными направлениями фирмы, держать в поле зрения внешнюю ситуацию и внутренние процессы, происходящие в ней.
Контроль должен быть своевременным - «в нужном месте в нужное время» для того, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, прежде чем станет слишком поздно.
Система контроля должна быть экономически эффективной, чтобы выгоды от контроля не только оправдывали затраты, но и были выше их.
Задачи контроля:
• во-первых, контроль может обнаружить появление в деятельности фирмы обстоятельства, которые могли бы оказать серьезное влияние на её дальнейшее развитие, и оперативно отреагировать на них;
• во-вторых, контроль помогает заблаговременно обнаружить неизбежные в хозяйственной деятельность недостатки, ошибки и принять необходимые меры по их устранению;
• в-третьих, результаты контроля являются основой для оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за конкретный период, эффективности и надежности его управления, сравнивая его с другими компаниями.
|
|
|
Процесс контроля
В ходе контроля существуют три этапа: разработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие нужных корректирующих решений.
Установление стандартов - первый этап в процессе контроля показывает, как близко, на самом деле, объединены функции контроля и планирования. Стандарты - конкретная цель, прогресс, в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели четко выдвигаются из процесса планирования.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - второй этап процесса контроля состоит в соизмерении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. В этот момент, руководитель должен установить, достигнутые результаты
|
|
|
соответствуют ли его ожиданию.
После овладения оценки процесс контроля переходит к третьей стадии - действия. Менеджер должен выбрать один из трех курсов действий: ничего не делать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не делать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы достичь такого положения, при котором процесс управления организацией действительно принуждал бы её функционировать в соответствии с планом.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не решает солидные отклонения прежде, чем они стали главными проблемами, бессмысленна.
Пересмотр стандартов. Не все важнейшие отклонения от стандартов должны быть ликвидированы. Иногда стандарты сами по себе не могут быть подлинными, потому что они основаны на планах, а планы - это лишь предсказание будущего.
Совершенствование контроля в ООО «Радиус-сервис»
Чтобы быть результативным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть, отображать общие приоритеты организации и поддерживать их. В ООО «Радиус-сервис» предприняты несколько видов нового контроля, которые постоянно меняются, дополняются исходя их полученных результатов, ошибок и иных ситуаций в деятельности компании. В ООО «Радиус-сервис» были применены средства видеофиксации, с одной стороны работник чувствует себя более раскрепощено, так как рядом нет руководства, работа будет протекать в спокойном режиме, а с другой стороны деятельность сотрудников всегда под контролем, так можно в любой момент времени использую беспроводные технологии (интернет) наблюдать за сотрудниками удаленно.
В конечном в ООО «Радиус-сервис» счете, благодаря не только видеонаблюдению но и составленным планом работы, в котором указаны и сроки выполнения, можно проанализировать как работники отнеслись к данной работе, как быстро они её выполнили и не повредило ли это на качество выполняемой работы. Несомненно есть у сотрудников заинтересованность в качестве и сроках работы, это безусловно премирование. В ООО «Радиус-сервис» было проанализировано, что премирование считается самым успешным давлением на сотрудников в выполнении их непосредственных обязанностей.
3.На предприятии применена линейно-функциональная структура управления предприятием, т.е. линейный персонал предприятия (начальники цехов, начальники участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не отдают команд исполнителям.
В данном случае линейно-функциональная структура принимает вид цеховой схемы управления предприятием (см. рисунок 1).
Как известно, линейно-функциональная структура управления – это разделение организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет строго определенные конкретные задачи и обязанности.
На данном предприятии создание функциональной структуры управления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Рисунок 1 - Организационная схема управления ООО «Радиус-Сервис».
«Радиус-Сервис» является Обществом с ограниченной
ответственностью. Во главе управления стоит директор Андоскин Владимир Николаевич. В подчинении у директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора, заместитель производства, заведующий складом. Главному инженеру подчиняются: механик, охранник, водитель. В подчинении у главного бухгалтера находится: бухгалтер и кассир. А заведующему производством подчиняются: технологи, ОТК, заведующий лабораторией, мастера.
Использование предприятием такой структуры управления
обусловлено тем, что общество действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуется решение стандартных управленческих задач.
Достоинства структуры: освобождения линейных руководителей от не свойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями.
Недостатки: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длительная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
4.Формы контрольной документации
Существует две формы (т.е. способа ведения) контроля за исполнением документов:
ручная сроковая картотека (или контрольно-справочная картотека);
автоматизированная система контроля исполнения документов.
Форма контроля выбирается исходя из возможностей организации, однако в настоящее время чаще используется автоматизированная.
При ведении контроля за исполнением документов с помощью сроковой картотеки, то есть в ручном режиме, используются регистрационные карточки и картотечный ящик с 32 подвижными (картонными или пластмассовыми) разделителями. Тридцать один разделитель обозначают числа месяца, т.е. 31 день. В них расставляют регистрационно-контрольные карточки в соответствии со срокам исполнения, то есть каждую карточку кладут в разделитель с обозначением числа, на которое документ должен быть исполнен. За 32-й разделитель ставят карточки на документы, срок исполнения которых падает на следующий месяц. В последних числах месяца (за 2-3 дня) эти карточки будут расставлены по числам нового месяца. Перед первым разделителем помещают карточки с просроченным сроком исполнения. Они стоят здесь до тех пор, пока не будет указан новый, продленный срок исполнения. Таким образом, по сроковой картотеке легко можно узнать, что на какой день должно быть исполнено.
При осуществлении контроля за исполнением документов сотрудник, ответственный за его проведение, вынимает из картотеки карточки на задания текущего дня (текущий контроль) и карточки на задания, срок исполнения которых истекает через 5 дней, а также 10 и 20 дней текущего месяца (предупредительный контроль), и проверяет ход исполнения. При этом может быть личный опрос, опрос по телефону и т.п. Полученная информация о ходе исполнения задания заносится на оборотную сторону регистрационно-контрольной карточки.
лицевая сторона
оборотная сторона
Рисунок 1 - Форма регистрационно-контрольной карточки сроковой картотеки
После снятия документа с контроля регистрационно-контрольная карточка вынимается из сроковой картотеки и переставляется в справочную, так как она содержит более полные сведения о документе (ход и характер исполнения документа). Карточка, находившаяся в справочной картотеке, изымается и используется при необходимости в других справочных картотеках.
В настоящее время наиболее рациональным является автоматизированный контроль за исполнением документов, который ведется с помощью персональных компьютеров и специализированного программного обеспечения, позволяющего автоматически получать всевозможные сводки и отчеты.
Виды контроля исполнения документов
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 в системе управления документами их движение и использование необходимо контролировать для того, чтобы обеспечивать поиск документов, предотвращать случаи их утраты, выявлять случаи невыполнения обязательных действий, вести мониторинг использования системы управления документами в целях сохранения и защиты содержащейся в ней информации, а также в целях сохранения записей о произведенных с документами операциях.
ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 выделяет два вида контроля: контроль действий и контроль местонахождения документа.
Контроль действий в системе управления документами применяется для процессов (операций), в которых действия ограничены временными рамками, устанавливаемыми организацией или для организации. Контроль действий может эффективно применяться только в том случае, если документ зарегистрирован в системе управления документами прежде, чем он будет направлен исполнителям.
3 SWOT-анализ организации
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений бедующих тенденций по сравнению с настоящими и прошлыми тенденциями.
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕФАКТОРЫ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕФАКТОРЫ
Сильные стороны Слабые стороны
Высокий уровень квалификации Негибкое руководство, управленческого персонала, авторитарность и консерватизм заинтересованность в развитии Узкий ассортимент
предприятия Высокий уровень затрат на
Высокотехнологичное современное производство
оборудование Высокая стоимость капитала
Высокое качество выпускаемой Недостаточная реклама
продукции Неудобное месторасположение
Наличие патентов и лицензий предприятия
Финансовая устойчивость
Хорошая репутация компании
Возможности Угрозы
| Повышение энергоэффективности экономики и социальной сферы. Удержание конкурентных позиций на отечественном рынке оборудования для нефте- и газодобычи Воспроизводство человеческого капитала Проведение работы по совершенствованию отечественных забойных двигателей | Снижение добычи энергоресурсов в посткризисный период Технологические преимущества конкурентов, потенциальная угроза выхода на рынок крупной компании-конкурента Отток высококвалифицированных кадров за рубеж; сужение социальной базы экономического развития Переход на новую технологическую волну, связанную с расширенным использованием неуглеводородной энергетики в экономике |
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А
Рисунок 2 - SWOT–матрица для исследования функционирования
предприятия ООО «Радиус-Сервис».
В соответствии со SWOT-матрицей (рис. 1) перед фирмой открываются следующие возможности:
Обслуживать потребителей на более высоком технологическом уровне.
Выйти на новые рынки или сегменты рынка.
Расширить ассортимент, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов потребителей.
Повысить конкурентоспособность продукции путём её технологического совершенствования.
Получить новые патенты и лицензии.
Сильная сторона – это то, что фирма хорошо делает, или его характеристика, дающая наибольшие возможности. Эти стороны необходимо развивать и поддерживать. Не следует оставлять их без внимания, думая, что здесь и так все хорошо, надо постоянно совершенствовать сильные стороны, уделять им в стратегическом планировании особое внимание. Таким образом, руководству следует обратить внимание на обучение кадров, поддержание имиджа фирмы посредством предоставляемых гарантий, подтверждённых патентов и лицензий, качеством поставляемого оборудования и т.д., на извлечение максимальной прибыли для поддержания финансовых ресурсов на должном уровне.
Слабая сторона – это то, чего у фирмы нет совсем или в достаточном количестве по сравнению с другими, или условие, ставящее его в невыгодное положение. Естественно, что необходимо бороться со слабыми сторонами организации, и в данном случае могут быть предложены мероприятия, которые позволят:
⇒ Разработать рекламную кампанию с учётом специфики отрасли.
⇒ Повысить оперативность принятия решений руководством.
⇒ Вовлекать сотрудников на всех уровнях в процесс управления предприятием.
⇒ Повысить эффективность системы мотивации, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированные кадры.
Почти для любого предприятия основными угрозами являются высокие законодательные требования и неблагоприятные изменения в валютном курсе, которые носят временный характер. Угрозы необходимо обязательно учитывать при разработке стратегий, прогнозов.
Построим матрицу SWOT-анализа (таблица 1):
Таблица 1.
Матрица SWOT-анализа для ООО «Радиус-Сервис».
|
| сре | Возможности внешней ды Повышение энергоэффективности экономики и социальной сферы. Удержание конкурентных позиций на отечественном рынке оборудования для нефте- и газодобычи Воспроизводство человеческого капитала Проведение работы по совершенствованию отечественных забойных двигателей | Угр | озы внешней среды Снижение добычи энергоресурсов в посткризисный период Технологические преимущества конкурентов, потенциальная угроза выхода на рынок крупной компании-конкурента Отток высококвалифицированных кадров за рубеж; сужение социальной базы экономического развития Переход на новую технологическую волну, связанную с расширенным использованием неуглеводородной энергетики в экономике | |
| Сил | ьные стороны Высокий уровень квалификации управленческого персонала, заинтересованность в развитии предприятия Высокотехнологичное современное оборудование Высокое качество выпускаемой продукции Наличие патентов и лицензий Финансовая устойчивость Хорошая репутация компании | Высокий уровень квалификации персонала и высокотехнологичное современное оборудование в совокупности с повышением энергоэффективности экономики позволит обслуживать клиентов на более высоком технологическом уровне. Хорошая репутация компании и высокое качество продукции будет способствовать расширению ассортимента и, как следствие, выходу на новые рынки. | Чтобы нивелировать технологическое отставание от конкурентов, необходимо дальнейшее совершенствование технологий. Технологическое совершенствование отечественных забойных двигателей способствует повышению их конкурентоспособности и востребованности на российском рынке и за рубежом.
| ||
| Слабые стороны | Необходимо выделять больше средств на рекламу | Негибкая организационная структура и открытие новых фирм- | |||
| Негибкое руководство, авторитарность и консерватизм Узкий ассортимент Высокий уровень затрат на производство Высокая стоимость капитала Недостаточная реклама Неудобное месторасположение предприятия | и маркетинг; разработать эффективную маркетинговую программу. Также следует развивать новые направления, такие, как открытие сети сервисных центров. Это позволит также диверсифицировать управление и сделать руководство компании более гибким. | конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей. Необходимо повышать гибкость руководства путём вовлечения в управление сотрудников на всех уровнях. Кроме того, необходима система мотивации. | |||
Итак, в результате проведенного анализа мы получили, что:
⇒ Отрасль является довольно привлекательной для развития бизнеса.
⇒ Емкость рынка огромна, и предложение, существующее в России, не покрывает его полностью.
⇒ Необходимо вложение денег в маркетинг.
⇒ За счёт прибыли, полученной от продажи забойных двигателей, следует развивать другие направления деятельности, например, организовать сервисные центры на территории России и СНГ, которые предназначены для ремонта винтовых забойных двигателей, турбобуров, ясов, клапанов.
⇒ Основное внимание следует уделить технологическому
совершенствованию продукции.
⇒ Необходимо разработать активную маркетинговую программу, которая позволит устранить все недостатки и угрозы.
Эти тенденции динамичны и обычно вызывают появление проблемных задач, требующих изменения целей деятельности организации и его подразделений. Следует определить возможности (потери) организации, качественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсутствие воздействия, отложенное воздействие, немедленное
воздействие.
Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 46; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!