Анализ внутренний и внешней среды предприятия
В структуре товарооборота более 90% составляют продовольственные товары. Большая доля продтоваров объясняется тем, что они являются товарами первой необходимости, оборачиваемость средств, вложенных в продовольственные товары выше вложений в промышленные товары. Из 12 магазинов Общества, два осуществляют торговлю промышленными товарами, один магазин продает только продтовары, т.к. в одном здании находится промтоварный магазин, остальные магазины – смешанные.
|
 |
|
Миссия:
 |  | ||||||||
 |  | ||||||||
 | |||||||||
Рисунок 7. Миссия и цели ООО «Катюша»
В смешанных магазинах преобладает торговля продовольственными товарами; попутно продаются промышленные товары первой необходимости – посуда, канцтовары, бытовая химия – зубные пасты, мыло, шампуни и прочие сопутствующие товары. В структуре товарооборота продовольственных товаров большую долю занимает реализация алкогольной продукции. В структуре товарооборота промышленных товаров кроме товаров повседневного спроса большая доля сезонных товаров: весной и летом – строительных и отделочных материалов, велосипедов, осенью – резиновой обуви, зимой – валенок, утеплителей, лыж и т.д. Сезонные колебания спроса и предложения обычно гасятся изменением цен.
|
|
|
Ежемесячно проводится анализ текущей деятельности предприятия, изучаются средние размеры торговых наценок и уровень расходов по доставке товаров, как по группам товаров, так и по поставщикам. Рассматривается так же скорость оборачиваемости товаров.
Продовольственные товары преимущественно завозятся с оптовых баз, расположенных в г. Улан-Удэ. Торговая наценка на данные товары устанавливается в размере примерно 30%. Поставляется продукция местных товаропроизводителей: молоко и молокопродукты поставляет ОАО «Молоко Бурятии», расположенный в г.Улан-Удэ; мясо, мясные продукты, колбасные изделия поставляются предприятиями, расположенными в г.Улан-Удэ – ООО «Пиката». На данный товар устанавливается торговая наценка около 15%. Данные товары пользуются спросом и обладают быстрой оборачиваемостью, поэтому, несмотря на низкую торговую наценку, они приносят выгоду предприятию. Самый низкий размер торговых наценок – всего 7,5% устанавливается на хлеб и хлебобулочные изделия, поставляемые ООО «Бурятхлебпром». Этот вид товара не требует расходов на доставку товара, т.к. поставщик развозит его по магазинам на своем транспорте, кроме того, этот товар раскупается ежедневно как покупателями с высоким уровнем доходов, так и малоимущими. Но при этом существует риск несбалансированности спроса и предложения. Этот товар скоропортящийся, если предложение хлеба окажется выше покупательского спроса, то на следующий день товар уже теряет свое качество, существует риск невостребованности несвежего хлеба и его порча. В таких случаях следует оперативно снизить цену, приложить все усилия по сохранению его качества и скорейшей реализации. Торговля данным видом товара прибыли практически не приносит, но он привлекает покупателей в магазины, поэтому играет важную роль в ассортименте товаров. Промышленные товары поставляются, чаще всего, с оптовых баз г. Улан-Удэ. На данные товары устанавливается торговая наценка в среднем около 40%. Данный вид товара более доходный, однако обладает более медленной оборачиваемостью.
|
|
|
Наиболее важным показателем является объем реализации – товарооборот. Он тесно связан с выполнением поставщиками своих договорных обязательств. Как правило, предприятие заключает договор с поставщиками сроком на 1 год без оговорки конкретных объемов поставки. Товар поставляется самовывозом, т.е. поставщикам передается заявка, затем представители Общества получают товар непосредственно на складах поставщиков, самостоятельно организуют доставку товара на предприятие. Доставка товаров от местных производителей (хлеба, молочных продуктов) осуществляется средствами поставщиков.
|
|
|
На предприятии имелись случаи риска невостребованности продукции, который возникает в результате падения спроса. Внутренние причины:
- неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия;
- неправильная ценовая политика предприятия на рынках сбыта;
- снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества товара, низкой квалификации персонала;
- неэффективная организация сбыта и рекламы товара;
- разбросанность магазинов по разным населенным пунктам.
Внешние причины:
- неплатежеспособность покупателей;
- отрицательно сказывается бездорожье на участке п.Бичура при доставке товаров от поставщиков
- повышение процентных ставок по вкладам;
|
|
|
- демографические;
- социально-экономические;
- политические
- и др.
Основные показатели, характеризующие качество жизни населения, по которым в Тарбагатайском р-не наблюдается значительное отклонение от республиканских параметров:
- экономически активное население в районе составляет 31% от общей численности, в то время как в среднем по Республике – 47%;
- уровень официально зафиксированной безработицы в районе – 7,3% на фоне 2,9% по Республике;
- средняя заработная плата составляет в районе 6,5 тыс. руб. при 11,7 тыс.руб. по Республике;
- доля населения, имеющего доход ниже прожиточного уровня, составляет в районе 33,6%, в то время как по Республике Коми она составляет 17,8%.
Наиболее острыми социальными проблемами являются: низкий уровень продолжительности жизни; низкий уровень доходов и низкая платежеспособность населения, высокий уровень безработицы, рост заболеваемости.
Для того, чтобы оценить риск невостребованной продукции, в ООО «Катюша» проводится анализ динамики остатков по разным группам товаров. В случаях падения спроса на какой-либо товар, снижается его цена.
Общество использует такие виды ценовой политики, как цена распродаж, цена равновесия (товар высокого качества по рыночной цене), цена начала атаки рынка (товар высокого качества, впервые представленный на рынке, по средней цене). Высокий уровень конкуренции не позволяет устанавливать высокие цены на товар.
Большое значение имеет выбор ассортимента товаров. Результаты работы торгового предприятия во многом зависят от структуры товаров, т.к. на разные виды товаров начисляется дифференцированная торговая наценка, расходы по доставке так же отличаются. Кроме того, необходимо учитывать скорость оборачиваемости денежных средств, вложенных в тот или иной товар.
Ассортимент товаров постоянно изменялся. Доля промышленных товаров увеличилась с 3,6% в 2014г. до 9,9% в 2016 г., затем снизилась до 9,1%. Повышение цен на мясные изделия и молочные продукты местного производства, ухудшение его качества повлияли на резкое понижение спроса на этот товар. Постепенно снижается доля реализации алкогольной продукции с 38,9% в 2016г. до 30% в 2017 г. В несколько раз возросла доля реализации рыбных продуктов, овощей и фруктов. В 2018 г.существенных изменений в структуре товарооборота не произошло. Удельный вес продовольственных товаров составил 9,2% доля промышленных товаров – 9,2%.
Колебания в товарообороте объясняются различными сроками начала деятельности торговых точек.
Темпы роста товарооборота за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1 Темпы роста товарооборота ООО "Катюша»
| Показатели | ед. изм. | 2016г. | 2017г. | 2018г. |
| Товарооборот | тыс. руб | 39898 | 44747 | 50071 |
| Прирост товарооборота | % | 54,1% | 12,10% | 11,90% |
| Индекс потребительских цен | % к декабрю предыдущего года | 112 | 111,7 | 110,9 |
| Товарооборот в сопоставимых ценах | тыс. руб | 30950 | 31077 | 31357 |
| Прирост товарооборота в сопоставимых ценах | % | 37,6% | 0,4% | 0,9% |
В 2018г. общий товарооборот по головному предприятию составил 34177,1 тыс. руб., возрос по сравнению с 2016г. на 3946,1 тыс.руб. или на 13%. В связи с тем, что в конце 2017 – начале 2018 гг. было открыто несколько магазинов конкурентов, занимающих более выгодное расположение, вблизи магазинов «Рябинушка» и «Черемушки». Вследствие этого показатели по данным магазинам в 2018г. ухудшились: доля магазина «Рябинушка» снизилась до 17,1%, прирост выручки составил всего 2,3%; выручка магазина «Черемушки» снизилась за год на 627 тыс.руб. или на 18,2%, удельный вес снизился до 8,3%.
Таблица 2.2.2 Матрица анализа внутренней среды:
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
| Название фактора | Содержание фактора |
| 1. Маркетинг | Большой опыт работы, гибкая ценовая политика, создана эффективная система розничной торговли |
| 2. Основные фоды | Достаточное оснащение оборудованием, необходимыми помещениями, эффективное использование основных фондов |
| 3. Финансы | Устойчивое финансовое положение, способность предприятия отвечать по своим долговым обязательствам |
| 4. Трудовые ресурсы | Низкая текучесть кадров, обеспеченность квалифицированными, опытными кадрами |
| 5. Материальные ресурсы (товарные запасы) | Достаточное обеспечение необходимого ассортимента товаров |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
| Название фактора | Содержание фактора |
| 1. Маркетинг | слабое информационное обеспечение, слабое использование средств рекламы |
| 2. Основные фонды | Высокая степень износа основных фондов, моральное устарение оборудования |
| 3. Финансы | Зависимость от кредиторов |
| 4. Трудовые ресурсы | низкая производительность труда |
| 5. Материальные ресурсы | Потери при транспортировке и хранении товара |
Так же снизилась доля в товарообороте по магазину «Парма», в 2018г. она составила 16,1%, прирост выручки составил всего 6,3%. В связи с увеличением продолжительности рабочего дня увеличился товарооборот магазина «Пелысь», его доля в товарообороте составила 15,3%, прирост выручки составил 46,2%. Так же значительно возросла доля в обороте магазина «Колос» и достигла 17,5%, прирост товарооборота – 42,5%. По магазинам «Восход», «Росинка» и «Атлант» существенных изменений в удельном весе товарооборота не произошло.
В сопоставимых ценах прирост товарооборота в 2016г. – 37,6%, затем темпы роста товарооборота замедляются. В 2017г. прирост товарооборота составил всего 0,4% и в 2018г. – 0,9%. Это объясняется тем, что предприятие функционирует с 1 апреля 2013г., в первые годы работы предприятия шло развитие торговой сети, открывались новые магазины, малорентабельные закрывались. Этот процесс отражен в приложении 9. В 2017-2018 гг. существенных изменений в составе розничной сети не происходило. Но предприятие работает стабильно, в условиях нарастающей конкуренции постепенно наращивает объемы продаж.
После завершения обследования внутренней среды предприятия, нами выдены слабые и сильные стороны предприятия. Результаты отражены в матрице (таблица 2.2.2).
В завершение обследования, проведен анализ внешней среды предприятия, рассмотрены благоприятные и опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел организации. Результаты анализа зафиксированы в матрице (Таблица 2.2.3).
Проведенное обследование предприятия позволяет приступить к разработке стратегических планов.
Таблица 2.2.3 Матрица анализа внешних факторов
ВОЗМОЖНОСТИ
| Название фактора | Содержание фактора |
| 1. Безработица | Большое предложение рабочей силы |
| 2. Налогообложение | применение ЕНВД позволяет содержать минимальный штат бухгалтеров, простота учета |
| 3. Конкуренция | Прочные позиции на рынке |
| 4. Связи с кредитными учреждениями | доступность кредитов, достаточное наличие оборотных средств |
| 5. Поставщики | хорошая репутация предприятия в деловом мире; высокая степень конкуренции среди поставщиков создает благоприятные условия для предприятия (скидки, отсрочка платежа…) |
| УГРОЗЫ | |
| Название фактора | Содержание фактора |
| 1. технологический | внедрение прогрессивной техники, оборудования требует больших затрат, повышения квалификации кадров |
| 2. Социальный | Низкие доходы населения порождают низкую покупательскую способность |
| 3. Конкуренция | постоянный рост числа конкурентов |
| 4. Поставщики | отдаленность поставщиков, проблемы с доставкой грузов |
| 5. Политико - правовые | Ужесточение требований административных органов (ЦГСЭН, пож. Охраны, налоговых органов) |
2.3 Порядок разработки стратегических планов
Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:
Экономические цели ООО «Катюша»:
- Увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2021г.
- Увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2021г.
- Увеличить прибыль предприятия в 2020г. на 2,7 % по сравнению с 2019г.
- Ежегодно предлагать на рынок новый товар за счет расширения связей по профилю предприятий- поставщиков и расширения географии поставок.
- Ввести сдельную систему оплаты труда с целью наиболее эффективного использования транспортных средств, погрузочно- разгрузочной техники, эффективного использования персонала.
- Увеличить оборачиваемость товарных запасов на 2,5% к 01.01.2021г.
Неэкономические цели предприятия:
- Улучшение условий труда.
- Повышение благосостояния работников предприятия.
Цели бывают долгосрочные – устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные от 1 года до 5 лет, и краткосрочные – на период до 1 года.
Долгосрочные цели ООО «Катюша»:
- Улучшение финансового состояния предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;
- Развитие инвестиционного потенциала;
- Улучшение позиций предприятия на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2021г.
Среднесрочные цели предприятия:
- Строительство и сдача в эксплуатацию зданий магазина в п Десятниково в 2019 – 2020 г.
- Замена торгового оборудования в магазинах «Рябинушка» и «Радуга»;
- Реконструкция здания центрального склада, установка грузового лифта;
- Привлечение инвестиций для реконструкции и строительства объектов.
Краткосрочные цели ООО «Катюша»:
- Реконструкция здания торгового центра в п.Тарбагатай;
- Завершение строительства и сдача в эксплуатацию магазина в п.Мухоршибирь;
- Капитальный ремонт здания магазина «Рябинушка»;
- Введение в эксплуатацию магазина «Парус»;
- Увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2021г.
- Увеличить оборачиваемость товарных запасов на 2,5% к 01.01.2021г.
На данном предприятии стратегические планы носят рекомендательный характер. Не проводится стратегический анализ и не разрабатывается комплексный стратегический план.
Нами предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.
Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития.
Таблица 2.3.1 Матрица СВОТ – анализа.
| Сильные стороны: 1.Большой опыт работы 2. Эффективная система розничной торговли 3. Устойчивое финансовое положение 4. Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров 5. Обеспеченность товарными запасами | Слабые стороны: 1. слабое информационное обеспечение 2. износ основных фондов 3. Зависимость от кредиторов 4. Низкая производительность 5. Потери при транспортировке и хранении | |
| Возможности: 1.Большое предложение рабочей силы 2. Упрощенное налогообложение 3. Прочные позиции на рынке 4. Доступность кредитов, оборотных средств 5. хорошая репутация в деловом мире | SO- стратегия 1. Реконструкция и модернизация основных фондов 2. Привлечение инвестиций 3.Удовлетворение потребностей потребителей 4. Улучшение условий труда 5. Увеличение доли рынка | WO- стратегия 1. Своевременный ремонт и приобретение новой техники 2. Повышение качества товаров 3. Стратегия управления персоналом (мотивация) 4. Эффективное использование маркетинга (реклама, ценовая политика) 5. Эффективное использование капитала |
| Угрозы: 1.рост затрат на внедрение прогрессивных технологий 2. Низкая покупательская способность 3. Рост числа конкурентов 4. Проблемы с доставкой грузов 5. Ужесточение требований административных органов | ST- стратегия 1. Предоставление инвесторам гарантий 2. Активное участие в конкуренции 3. Добиться снижения непроизводительных потерь 4. Привлечь дополнительно покупателей расширением ассортимента товаров 5. Увеличить оборачиваемость оборотных средств | WT- стратегия 1. Автоматизация управления организацией и замена изношенных основных фондов 2. Внедрение прогрессивных методов обслуживания 3. Выбор наиболее выгодных территорий для размещения магазинов 4. Создание системы доставки грузов без потерь 5. Повышение квалификации персонала |
Их можно использовать следующим образом: проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес организации… Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес. В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.
На основании проведенного SWOT- анализа проведем оценку выбранных стратегий ООО «Катюша»:
Таблица 2.3.2 Оценка стратегий
Конкурентная стратегия:
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Анализ динамики издержек позволяет выявить резервы; 2.Активизация маркетинговой деятельности позволит увеличить объем продаж; | 1.Разработка плана размещения магазинов и его реализация потребует крупных финансовых вложений; 2.Повышение квалификации персонала потребует дополнительных издержек |
Производственная стратегия:
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Увеличение сменности магазинов приведет к увеличению объема продаж, 2.Реконструкция и модернизация основных фондов привлечет покупателей, улучшит условия труда, обеспечит сохранность материальных ценностей 3.Улучшение условий труда 4.Рост рентабельности 5.Снижение физического и морального износа основных средств | Реконструкция и модернизация основных фондов потребует крупных инвестиций |
Финансовая стратегия:
| Преимущества | Недостатки |
| Прозрачность фин. Отчетности и контроль над использованием денежных средств Ускорение оборачиваемости капитала | Дополнительные затраты |
Стратегия управления персоналом:
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Повышение квалификации персонала повысит производительность труда 2.Улучшение условий труда приведет к улучшению здоровья кадров, снижению простоев | 1.Сокращение численности персонала 2.Возможность возникновения производственных конфликтов |
Маркетинговая стратегия:
| Преимущества | Недостатки |
| 1.Рост товарооборота 2.Рост рентабельности 3.Повышение привлекательности | Повышение квалификации персонала, активизация рекламы потребует дополнительных издержек |
Стратегия информатизации:
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Повышение эффективности управления 2.Повышение рентабельности | Дополнительные затраты |
По окончании анализа должен разрабатываться комплекс стратегий.
Необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.
Дата добавления: 2021-04-05; просмотров: 105; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!