ПРИНЦИП ДЕВЯТЫЙ. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
01.09.2014
Обсуждение восьмого принципа Э. Деминга
Предлагаем вниманию читателей комментарии восьмого принципа Э. Деминга — «Изгоняйте страхи», — присланные экспертами и специалистами.
ПРИНЦИП ВОСЬМОЙ. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ
Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Любой работник, испытывающий страх перед своим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность. Однако подобное положение вещей не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем индивидуальные усилия.
Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченными? Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, средним и высшим звеньями руководства, высшим звеном и руководством. В атмосфере страха высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководители будут слышать то, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут устранены, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
|
|
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
Страх — это проверенное и надежное оружие менеджмента. Страх может многое: строить заводы, возводить города, прокладывать каналы и собирать армии. Только не может создать конкурентоспособный бизнес на жестком рынке. Страх неизбежно порождает ложь. Но что же в этом плохого? Испокон веку ложь служила менеджменту верой и правдой. Ведь это самый удобный инструмент манипулирования людьми. На этом менеджмент стоял еще тогда, когда назывался управлением.
Почему же теперь ложь стала опасна? Менеджмент постоянно принимает решения: стратегические, оперативные и тактические. От них зависит судьба бизнеса. В основе решений — информация, поступающая от сотрудников (конечно, не только от них, но то, что сообщают сотрудники, часто имеет ключевое значение). Понятно, что любая информация может содержать ошибки: ошибки измерений, непреднамеренные ошибки людей т.п. С ошибками такого рода мы, худо-бедно, умеем бороться. Во всяком случае, понимаем их природу.
|
|
Зато против сознательной фальсификации информации мы практически бессильны. Ложь, которую порождает страх, строится на гипотезе о том, что именно хотел бы услышать менеджер, тем более что секрет здесь невелик. У менеджера нет особой нужды скрывать свои ожидания. Да и по выражению лица многие умеют прекрасно читать. Таким образом, менеджер получает именно ту информацию, какую хочет получить. Это очень возвышает его в собственных глазах, хотя он и раньше знал, какой он проницательный. Вот только с фактическим положением дел это имеет мало общего. Поэтому принимаемые решения часто оказываются неадекватными, и возникает значительный риск понести потери, а то и лишиться бизнеса.
Э. Деминг часто говорил: там, где царит страх, мы всегда имеем дело с фальсифицированными данными. Есть два вида страхов: внешние страхи, связанные с угрозой наказания, опасения, связанные с неопределенностью ситуаций и гипотетическими последствиями возможных решений или действий, и внутренние страхи, присущие любому человеку. Рецепт борьбы с внешними страхами ясен: «отказ от идеи наказания».
|
|
Эта ситуация управляема. Достаточно менеджменту лишь убедить себя, что сладкая возможность выплеснуть свое недовольство, переживания своих неудач, свое зло на других — слишком дорогое удовольствие и лучше от него отказаться. Когда же мы говорим об опасениях, то важно понять основные механизмы их порождения — интриги, подковерные игры, секреты, коалиции, лицемерие и ложь.
Лидерство, которое содействует построению отношений доверия, открытости, информационной прозрачности, — пожалуй, наилучший рецепт борьбы с опасениями.
С внутренними страхами дело обстоит гораздо сложнее, прежде всего потому, что каждому человеку присущ страх смерти. И все-таки если сотрудник и менеджмент объединят свои усилия, то есть шанс справиться и с этой напастью.
Теперь осталось сделать работу источником познания, т.е. сделать ее творческой. И, конечно, обеспечить радость. Большинство людей хотят, чтобы их труд был творческим, но творческим с их точки зрения. А большинство работодателей пока еще полагают, что должны тщательно регламентировать работу каждого сотрудника, и не чувствуют, что сменилась эпоха, пришла эра знаний. Испытанный веками метод кнута и пряника перестает работать, да и эшелонированная пирамида власти становится ненужной. Как это ни странно, мы присутствуем при постепенном сжатии иерархической пирамиды. Человек перестает быть «винтиком», становится «мерой всех вещей».
|
|
Э. Деминг говорил, что человек, испытывающий радость в процессе труда, не только сам счастлив, он еще и очень выгоден для компании: работает лучше всех, проблем создает меньше всех, приносит наибольший доход, расходует лишь необходимый минимум ресурсов.
Владимир УСИК
специалист технического департамента по ИСО 9001 (Херсонский судостроительный завод им. Коминтерна)
Актуальность положений 8-го принципа Э. Деминга со временем будет только повышаться. И это объясняется рядом объективных факторов, к числу которых относятся переход экономики на рыночные отношения и связанная с этим замена преимущественно командно-административных методов управления экономическими и социально-психологическими.
На практике управление процессами осуществляется в условиях неполной информации, т.е. в условиях перманентного риска. Но эффективное управление в этих условиях возможно, если воздействовать на главный фактор — мотивацию работников.
По словам Г. Форда, даже самый тупой рабочий сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. Следовательно, требуется изменить поведение работников, чтобы не возникало желание обманывать.
А для этого администрация не на словах, а на деле, личным примером должна поощрять эффективные двусторонние связи и использовать другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Что же мешает этому, а также переходу от управления к направлению?
По моему мнению, главными причинами являются:
- отсутствие обратной связи с персоналом. Производственные совещания не могут дать объективную информацию о состоянии дел и существующих проблемах, а с рабочими первые руководители практически не беседуют;
- нечетко определенная ответственность руководителей (как правило, ответственность за брак несут рабочие, хотя во всех случаях имеет место и «вклад» руководителей);
- огромное различие в заработной плате руководителей высшего уровня и рабочих;
- недостаток у руководителей всех уровней знаний и навыков в психологии общения, умения слышать (а не слушать) собеседника, конструктивно воспринимать чужие идеи и предложения. Процесс коллективного участия не встроен в существующую систему управления. Однако коллективные решения не всегда оптимальны, они часто являются компромиссными. Не устранены коммуникационные барьеры, не учитывается, что есть два рода людей: одни всерьез принимают себя, другие всерьез принимают свои обязанности;
- преграды на пути информационных потоков, недостаток служебной информации, что порождает стресс (тревогу и страх перед неизвестностью);
- отсутствие индивидуального подхода (особенно это относится к квалифицированным работникам). Хороший специалист зачастую неудобен как человек: он может иметь собственное мнение, может быть не согласен с решением руководителя и сопротивляться доступными средствами, вплоть до увольнения;
- недостаток внимания к всеобъемлющему непрерывному обучению как эффективному мотивирующему фактору.
Экспериментальные исследования доказали, что излишнее внутреннее физическое и умственное напряжение резко снижает эффективность любой деятельности. В древности по этому поводу говорили: «Стоящий на цыпочках долго стоять не может». Нужно создать комфортную обстановку для сотрудников. Благодаря этому подчиненные будут полны энтузиазма и свежих идей. Если не беспокоиться о своих сотрудниках, даже самые энергичные из них вскоре станут безынициативными.
Для того чтобы не на словах, а на деле применять положения 8-го принципа Э. Деминга, требуется коренное изменение стиля управления высшим руководством компании. Начиная с первого руководителя.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
Опасения создаются атмосферой предприятия, являются неотъемлемой частью системы, созданной на предприятии, и всегда можно найти корневые причины этой атмосферы страха. Как правило, это расследование приведет к первому руководителю. А захочет ли он выяснять, почему возникла атмосфера страха? Только если у руководителя сложится понимание, что нужно менять систему, тогда можно ожидать постепенного снижения уровня перманентного чувства страха. Конечно же, опасения, что новые знания выявят новые ошибки, преобладают у многих руководителей. Речь идет о новом уровне знаний у менеджмента компании, полученных, например, в результате осмысления деятельности по качеству, совершенствованию системы управления. А если учесть то, что причинами многих проблем являются просчеты организационного характера, управленческие ошибки, напрямую связанные с уровнем компетентности руководителя, то вполне просчитывается его реакция на любые попытки разобраться в этих проблемах. Эти опасения можно отнести к разряду наиболее существенных и труднопреодолимых. И когда Э. Деминг говорил: «Сопротивление знаниям еще очень сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им», — я думаю, он имел в виду именно это.
Ерлан АСКАРОВ
доцент Казахского национального технического университета им. К.И. Сатпаева
Наличие страха — это отсутствие процессного подхода, отделение работником своих интересов от интересов предприятия, нежелание замечать и показывать несоответствия, восприятие работы как тяжелого бремени и неприятной необходимости, желание дождаться конца рабочей смены и выйти, наконец, за пределы предприятия туда, где начинается настоящая жизнь.
Руководитель является «псом», который постоянно следит за всеми, никому не доверяет, считает, что только он умеет работать, а все остальные — бездельники, стремящиеся улизнуть с работы, украсть продукцию, постоянно требующие деньги, и т.д. Поощряется подхалимаж, показуха, информация о процессе приукрашивается либо замалчивается.
Отсутствие страха — это коллектив единомышленников, для которых работа — радость, возможность удовлетворения своих потребностей общения, признания и развития, а не только способ получения денег.
При отсутствии страха каждый работник чувствует свою сопричастность к трудовому процессу, это приносит большую радость, полностью реализуется процессный подход, работник по своей инициативе выявляет несоответствия, так как его интересы и интересы предприятия совпадают. Между руководством и рабочими существуют дружеские отношения, сотрудники уважают руководство, все задания выполняются с охотой и оперативно. Каждый знает свои обязанности, никто никого не подгоняет. Работа идет в нормальном темпе, без криков, нервов, с высоким качеством. Люди с удовольствием идут на работу и не считают минуты до конца смены.
Дмитрий АЙДАРОВ
доцент кафедры «Управление качеством и технологии в сервисе» Поволжского государственного университета сервиса
Успешный переход российских предприятий к системам менеджмента на базе ИСO 9001, ИСО/ТУ 16949, AS 9100 и других отраслевых стандартов, невозможен без реинжиниринга организационных структур. Документация по качеству, предоставляемая внешнему аудитору, может быть насыщена схемами ландшафтов процессов и гибких процессно-ориентированных организационных структур, предопределяющих лидерство руководителя и вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения. В реальности же предприятие как работало по законам функциональной иерархии, так и продолжает работать, соблюдая принципы авторитарного стиля управления на основе страха. Согласно Э. Демингу, доминирующий стиль управления — крупнейший источник потерь и убытков. Э. Деминг предлагает устранять страхи с помощью поощрения эффективных двусторонних связей.
Однако как выстроить эффективные двусторонние связи, когда элементы этих связей (люди, службы, отделы) годами привыкли работать по принципу «данный вид деятельности не входит в круг наших должностных обязанностей»? С другой стороны, менеджмент на основе страха гасит любую инициативу снизу. Страх присутствует на каждом уровне организационной иерархии и ведет к искажению статистических данных об уровне качества и производительности. Если в Японии появившийся дефект — источник улучшений, способный указать на сбои в работе системы и сигнализирующий о необходимости управленческого воздействия на нее, то на российском предприятии о возникновении несоответствия лучше промолчать — могут наказать.
Еще в студенчестве, работая аппаратчиком на химическом предприятии, я наблюдал такую картину. В начале смены начальник ОТК довел до руководства цеха и начальника смены следующую информацию: входной контроль поступившего сырья показал, что один из его компонентов не соответствует установленным требованиям и повлияет на качество готовой продукции.
В это время на складе готовой продукции находилась партия, произведенная предыдущей сменой не в полном объеме (закончилось сырье). Но потребитель ждать не может и не должен. Руководство цеха, зная что «горит» план выпуска продукции и что за срыв поставок придется отвечать перед руководством завода, распорядилось выпустить требуемый объем продукции до полной партии, используя имеющееся в наличии несоответствующее сырье. В конце смены смешанная партия была отправлена потребителю — заводу-производителю автомобильных шин. Через неделю вся партия вернулась обратно на разбраковку. Как ни странно, штрафные санкции коснулись в первую очередь рабочих цеха в виде сокращения размера надбавок за качество и интенсивность работы.
В описанной ситуации каждый элемент системы находился в атмосфере страха перед вышестоящим элементом организационной иерархии. Добавляет страха и входной контроль как символ недоверия, перестраховка от ошибок предыдущего звена логистической цепи. Такой порядок дел, сложившийся годами, по всей видимости, устраивал всех.
Э. Деминг: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».
Андрей ОВЧИННИКОВ
начальник управления систем менеджмента и инспекций ОАО «Атомтехэнерго» (Москва)
Эффективность применения людских ресурсов играет не последнюю роль в общей эффективности функционирования организации. С самого начала использования наемного труда стимулирование, мотивация и манипулирование человеком применялись на практике в различных соотношениях. Результативность метода пряника недолгосрочна. Человек привыкает к поощрению и воспринимает его как должное за выполнение своих прямых обязанностей. Прекращение поощрения воспринимается как наказание.
Наиболее часто применяемый метод кнута напрямую порождает страх наказания, который сбивает сотрудников с мысли о максимальном результате и повышении качества работы на размышления о том, как избежать выговоров, лишения премии и т.п. Это приводит к сокрытию информации, искажению фактов и, как следствие, неверно принятым управленческим решениям. Об устранении таких страхов говорил Э. Деминг в 8-м постулате.
С другой стороны, любой индивидуум без цели, морали, принципов и страха не менее вреден, чем человек, подавленный страхом. Поэтому, избавив сотрудника от страха умелым манипулированием, нужно добиться ощущения им полноправного сотрудничества с руководством в достижении общей корпоративной цели, привести к пониманию справедливого распределения дивидендов от успешной деятельности, что способствует взаимному доверию и уважению, а также повышению уверенности сотрудника в себе.
Доведение целей, задач и корпоративных ценностей до глубокого осознания сотрудниками, формирование морали, коллективных этических правил поведения создают корпоративную культуру, основанную на сотрудничестве.
В среде, где основными принципами являются похвала персонала, не скрывающего плохих результатов и ошибок, жесткое наказание руководителей, унижающих других членов команды, анализ ошибок в процессе свободного общения, нетерпение к бездействию и безразличию, поощрение новаций, сотрудники перестают бояться работать, бояться перемен и начинают стремиться к ним.
Не зря Э. Деминг говорил: «Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой». Значит, не за горами инновационный стиль работы такой компании и достаточно высокий шанс на успех.
ПРИНЦИП ДЕВЯТЫЙ. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах), чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Ждем ваших трактовок девятого принципа Э. Деминга с акцентом на практическом его применении, достигнутых результатах, пусть даже и отрицательных. Пишите по электронной почте: ntomson@mirq.ru; stq@mirq.ru. Объем комментария не должен превышать 2000 знаков. Обязательно приложите краткую справку о себе (ФИО, место работы и должность, образование, наличие ученой степени, карьерные сведения, телефон и т.п.). Присоединяйтесь к нашему народному международному проекту.
P. S. Все комментарии по этому проекту, не вошедшие в публикации, читайте в рассылке «Качественные новости» и на нашем сайте www.ria-stk.ru
Автор идеи и ведущая проекта
Наталия ТОМСОН
Начало активности (дата): 01.09.2014
Рубрика: Трактуем Деминга
Дата добавления: 2021-04-15; просмотров: 221; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!