Цели, структура, задачи, технология как переменные факторы внутренней

Тема 3. Внутренняя среда

организации

В этой и следующей темах нам предстоит более углубленно рассмотреть организацию как систему, вычленив основные переменные факторы в ее взаимосвязях, как внутренних, так и внешних. Это предполагает знакомство с основными характеристиками социальной организации и с теми внутренними и внешними переменными, которые наиболее значимы для ее деятельности.

Анализ этих переменных мы начнем с рассмотрения факторов внутренней среды организации, при этом выясним не только их собственные характеристики, но и существующие между ними взаимозависимости.

3.1. Основные характеристики социальной

организации и важнейшие переменные

факторы ее внутренней среды

В теме 1 было дано определение социальной организации, уточнены понятия хозяйственной и нехозяйственной, коммерческой и некоммерческой организации. Следует иметь в виду, что когда мы говорим здесь об ''организации'', мы имеем в виду так называемую формальную организацию, то есть намеренно, с определенной целью созданное социальное сообщество, социальную структуру. Но существуют также - как правило, в рамках формальных организаций - неформальные организации (группы), возникающие спонтанно, как результат межличностного общения. Они очень важны, и о них еще предстоит особый разговор в теме 12.

Все социальные организации имеют общие характеристики. Характеризуя организации, прежде всего следует подчеркнуть, что они представляют собой открытые (взаимодействующие с внешним миром) сложные (имеющие не одну, а несколько взаимозависимых целей) системы. Как системы, организации состоят из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем.

К общим характеристикам организаций относятся рассмотренные нами ранее разделение труда и вытекающая из него необходимость управления. Также любая социальная организация характеризуется наличием внутренней и внешней среды.

В самом общем виде деятельность любой социальной организации может быть представлена как преобразование ресурсов в результаты. Во всяком случае, для хозяйственных организаций это вполне очевидно, а основными ресурсами, которые ими используются, выступают трудовые ресурсы (люди), финансовые ресурсы, энергетические, материальные ресурсы (сырье, полуфабрикаты), информация.

Важной характеристикой организации является ее взаимодействие с внешней средой, что будет подробно рассмотрено в теме 4. Организация адаптируется к внешней среде, а это обусловливает изменения в факторах ее внутренней среды. Эти внутренние факторы – тоже важные характеристики любой социальной организации.

Но что же такое в данном случае ''внутренняя среда''?

Понятием внутренней среды организации охватывается внутренний мир организации во всех его главных аспектах. Поэтому можно дать следующее определение внутренней среды:

В управленческой литературе внутренние переменные организации в основном определяются как её внутренние ситуационные факторы, которые являются результатами управленческих решений (хотя признаётся, что не все эти переменные и не во всём объеме контролируются руководством).

Набор внутренних переменных у разных авторов неодинаков. Так, в учебном пособии ''Менеджмент организации'' под ред. З.П. Румянцевой он представлен тремя факторами: структура предприятия, его Культура и ресурсы. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. выделяют следующие переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

Поскольку мы рассматриваем организацию как социальную систему и под ее внутренней средой понимаем внутриорганизационный мир в совокупности всех его составляющих, то полагаем, что в качестве важнейших внутренних переменных следует выделить: 1) цели, 2) структуру, 3) задачи, 4) технологию, 5) человека, 6) организационную культуру. Ресурсы же, на наш взгляд, являются в таком случае составной частью технологии.

Рассмотрим основные переменные факторы внутренней среды организации более подробно.

Цели, структура, задачи, технология как переменные факторы внутренней

Среды организации

Характеристику основных внутренних переменных следует начать с целей. Дело в том, что, не определив целей социальной организации, невозможно ясно определить все остальные факторы. Организация сама может быть рассмотрена как средство достижения целей, поставленных ее создателями. Проектирование (построение) организации начинают с определения ее целей.

Что же следует понимать под целями социальной организации?

В западной управленческой литературе цели организации определяются как конечные состояния или желаемые результаты, которых стремится добиться руководство, - то есть они трактуются как фактор, имеющий субъективную природу.

Однако такая трактовка целей неполна. Конечно, цели формируются людьми и в этом смысле являются продуктом их сознания. Люди мысленно, идеально предвосхищают результаты своей деятельности. Это так. Но если остановиться в этом пункте, то сложится впечатление, что содержание цели полностью субъективно.

На самом же деле содержание цели имеет объективную основу, рождено требованиями объективных условий и законов общественной жизни. Содержание целей социального субъекта обусловлено его объективно существующими материальными интересами. Объективность интереса, его форма и направленность конституируют цель.

Иначе говоря, чтобы понять содержание целей организации, нужно разобраться, какие в ней имеют место интересы.

Начнем с того, что само существование организаций, как мы показали в теме 1, обусловлено общественными потребностями, в конечном счете организации возникают с целью удовлетворения этих потребностей. Но тогда любой социальной организации объективно задана определенная цель, которая, охватывает результат (выход), востребуемый обществом от деятельности этой организации.

Эта цель, очевидно, отражает направленность и содержание не интереса организации, а общественного интереса, поэтому она может быть охарактеризована как цель–предназначение (миссия). Невыполнение цели-предназначения приводит организацию к гибели.

Но у организации как субъекта общественных отношений есть интерес, выражающий потребность ее собственного дальнейшего воспроизводства и совершенствования. Направленность и содержание этого интереса проявляется в целях, охватывающих те результаты деятельности организации, которые позволяют удовлетворить ее потребность в дальнейшей жизнедеятельности и жизненные потребности ее членов (например, для бизнес-организаций таким центральным результатом выступает прибыль). Такие цели организации можно охарактеризовать как цели-приобретения.

Функционирование организации есть, таким образом, функционирование диалектического противоречия. С одной стороны, как звено общественного разделения труда, как звено общественной взаимозависимости, организация призвана удовлетворить определенные общественные потребности – то есть фактически потребности взаимосвязанных с ней других звеньев и всего социального организма в целом – в производимых ею продуктах, услугах, иных результатах деятельности. С другой стороны, как обособленная система, она стремится к эффективному удовлетворению своих внутренних потребностей, нацелена на своё постоянное воспроизводство.

Это противоречие – основа и всех внутренних организационных процессов, и всех взаимодействий организации с внешней средой.

Но это - не единственное диалектическое противоречие в организационной среде, и указанными выше целями не исчерпываются все цели в организации.

Ведь мы исходим из того, что организация – не только оргструктура, но и система социальных отношений. У структурных подразделений организации есть свои особые интересы, а значит, и цели. Кстати, экономическая форма этих интересов и присущее им соответствующее содержание приобретают особенно яркое выражение в целях подразделений, когда существует экономическое обособление какого-либо воспроизводственного процесса, какой-то структуры от других процессов и структур.

Увязка, интеграция целей организации в целом и целей отдельных подразделений (что в конечном счете представляет собой согласование общих и частных интересов в организации) считается одной из ключевых обязанностей высшего руководства организации. Это предполагает разрешение противоречий, объективно складывающихся как между интересами внутриорганизационных уровней, так и между интересами подразделений по горизонтали. Опять-таки, в то время как цели-предназначения структурных подразделений заданы общеорганизационными целями, у них формируются и цели-приобретения, связанные с продолжением их собственной жизнедеятельности.

Частными по отношению к общеорганизационным интересам выступают и личные интересы работников, которые выражаются в их индивидуальных целях (их можно обозначить как цели-удовлетворения). Конечно, посредством деятельности в организации работники прежде всего стремятся удовлетворить свои производственные и бытовые потребности, а вовсе не потребности организации. Но для согласования, сочетания интересов работников с общими интересами организации и ее подразделений существует объективная основа. Она заключается в том, что удовлетворение производственных и бытовых потребностей работников в конечном счете зависит от результатов деятельности организации. Задача менеджеров - на этой объективной основе выстроить в организации систему целей, подкрепленную системой стимулирования.

И здесь нельзя упускать из виду (а в западной управленческой литературе данная сторона внутриорганизационных отношений, как правило, опускается), что реализация личных интересов работника определяется не только спецификой того места, которое он занимает в ее оргструктуре, но и его положением в системе отношений собственности. Разве можно раскрыть во всей полноте содержание интереса работника (в том числе и менеджера) и основанной на нем цели, не определив отношения данного работника к собственности на условия производства и производимые продукты (услуги)?

Ведь одно дело, когда организацией владеет индивидуальный собственник или группа собственников, а работники привлекаются на условиях найма, и совсем другое – когда, к примеру, работники коллективно владеют собственностью организации. Различными будут объективные возможности как согласования и реализации интересов, так и выбора способов их согласования. В первом случае сложнее обеспечить внутренне согласованную систему целей, так как интересы работников не столь непосредственно связаны с конечным результатом и эту связь нужно не только обеспечить, но и сделать вполне осязаемой для работников. Во втором случае непосредственность этой связи заложена изначально – в качестве собственника работник имеет право управлять собственностью и распоряжаться ею (в том числе и произведённым продуктом, услугой).

Конечно, и во втором случае ещё необходимо, чтобы объективная возможность превратилась в действительность, чтобы право осуществилось в реальности. Поэтому, если исследователь хочет проникнуть в ''святая святых'' целей организации, заглянуть за декларируемые цели и открыть истинные, реальные цели, то ему следует начать с определения тех лиц или учреждений, которые контролируют собственность организации, и c выявления их подлинных интересов.

Таким образом, в социальной организации наличествует несколько уровней и видов целей, которые вступают в объективные противоречия друг с другом. Для достижения эффективности ее деятельности эти цели необходимо и возможно интегрировать, и объективной основой возможности такой интеграции выступает объективная взаимозависимость общих и частных интересов внутри организации.

Успешность интеграции целей зависит от компетентности и профессиональной подготовки руководителей. Ведь объективные интересы и выражающие их объективные цели должны быть выявлены и правильно осознаны. От того, насколько верно осознано объективное содержание цели, зависит не только истинность идеальной цели, но и степень вероятности того, насколько достигнутый реально результат будет соответствовать идеально предвосхищенному.

В организационно-управленческом целеполагании есть еще один очень важный аспект. Чтобы достичь цели, необходимо правильно определить способ и характер действий, необходимых для её достижения, то есть средства, ведущие к цели.

Ключ здесь в том, что сама цель объективно обусловливает необходимые средства. Ведь не сама цель как таковая приводит к результату, а процесс ее достижения с помощью определенных материальных средств. Цель выступает как нечто содержательное лишь в связи с отношением к средству.

Тем самым цель предстаёт как диалектическое единство предвосхищаемого результата, которого стремятся добиться, и способов, условий, средств его достижения. То есть любая реально осуществимая цель предполагает наличие соответствующих средств ее достижения, а наличие реальных средств предполагает возможность с их помощью достичь соответствующей цели. Фактически цель и средства – это такие категории, каждая из которых предполагает взаимообусловленность другой.

Итак, цели – это важнейшая внутренняя переменная организации. Выступая в качестве субъективного и идеального фактора, они опираются на объективные материальные основания – социальные, прежде всего экономические, интересы. Этим обстоятельством, на наш взгляд, и обусловлена их решающая роль в воздействии на остальные факторы внутренней среды организации[1].

Исходя из вышеизложенного, можно дать следующее определение целей как важнейшего фактора внутриорганизационной среды:

Структура организации обусловлена ее целями, она формируется в зависимости от содержания целей и средств их достижения. Соответствие целей и оргструктуры – одно из важных условий результативности деятельности организации. Изменения в целях организации предполагают изменения в формах ее построения, и это должно осуществляться своевременно.

Дело в том, что объективно существует диалектическое единство структуры и функции, присущее не только социальным, но и любым материальным системам. Функция, выполняемая системой, всегда находит свою основу в структуре как своем носителе. Изменяется содержание функции, способ функционирования системы – изменяется и структура.

Следует отметить, что структура социальной организации представляет собой совокупность отношений, складывающихся как результат горизонтального и вертикального разделения труда. Поэтому для нее как обезличенной системы отношений вполне подходит такое встречающееся в управленческой литературе определение:

В соответствии с этим соотношением, которое задается выполняемыми организацией функциями, организуются подразделения, определяются иерархия и объём управления.

Явление иерархии выступает в качестве распределения элементов организации как системы под соподчиненным уровням в соответствии с ее структурой. Центральной характеристикой иерархии является формальная подчиненность должностных лиц на соподчиненных уровнях.

Число же единиц, подчиненных одному руководителю, принято определять как объём управления (или сферу контроля). Если в подчинении руководителя находится значительное количество должностных единиц, это определяется как широкая сфера контроля, и в этом случае структура организации становится плоской (см. рис. 1).

Рис. 1. Плоская оргструктура

Если же в подчинении руководителя незначительное количество должностных единиц, то сфера контроля определяется как узкая, а о структуре можно говорить как о высокой (см. рис 2).

Рис 2. Высокая оргструктура

Уровней управления, как правило, больше в организациях с узкой сферой контроля.

Современной тенденцией в организациях стал переход к всё более плоским структурам, уменьшение числа уровней управления (в частности, это стало возможным благодаря возросшему уровню квалификации и управленческой культуры работников низшего и среднего звена).

Однако, по нашему мнению, какие-либо искусственные унификации здесь неуместны. Каждая организация обладает собственной спецификой, кроме того, высока динамика изменений, поэтому норма управляемости (то есть оптимальное количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю) должна быть сугубо индивидуальной для той или иной организации, в тех или иных условиях деятельности, в тот или иной период времени. Норма управляемости должна определяться с учетом целого ряда специфических характеристик организации (целей, характера деятельности, применяемых средств обработки информации, технологии, профессиональных и личностных качеств руководителей и рядовых работников и т.д.).

Важно помнить, что неумение удерживать норму управляемости на оптимальном уровне становится одной из причин неэффективного руководства и, кроме того, перегрузки и ''выхода из строя'' менеджеров. Одним из первых еще в древности это понял Моисей, когда выводил израильтян из Египта. Массы людей были неорганизованны, все проблемы выносились на суд Моисея, и поэтому по совету тестя Иофора ему пришлось ввести иерархию и установить норму управляемости, поставив начальников над десятками, сотнями, тысячами и т.д. и сократив свою сферу контроля до небольшого числа высших руководителей.

В конце XX в. организационные структуры, иерархия (по крайней мере, в хозяйственных организациях) претерпевают в развитых странах кардинальные перемены. Как было показано в теме 2, суть происходящих сегодня перемен состоит в смене способов и инструментов управления, базирующейся на переменах в технологическом способе производства и в отношениях собственности. Поэтому речь фактически идет о пересмотре структур и принципов, устоявшихся не только за десятилетия, но и за столетия и тысячелетия.

Подробно конкретные типы оргструктур и особенности их эволюции будут рассмотрены в теме 10.

Еще одной переменной внутренней среды организации являются задачи (задания). Они определяются на основе целей и структуры: решением руководства организации создаются должности и за ними закрепляются задачи.

Необходимость выделения и формулирования задач обусловлена преимуществами специализированного разделения труда. Закрепление какой-либо работы за специальным работником, овладевающим знаниями и навыками ее выполнения лучше других, за специалистом, приводит к повышению производительности труда. Эти преимущества человечество открыло еще на ранней стадии развития общества, еще в родоплеменных сообществах.

В индустриальную эпоху, начиная со стадии мануфактурного производства, специализация труда стала источником колоссального повышения его производительности. Дело в том, что специализация – это оборотная сторона кооперации, это одна из сторон диалектического единства разделения труда и его кооперации. Пример Адама Смита из книги ''Богатство народов'' о производстве булавок считается классическим: разделив в мануфактуре производство булавок примерно на 18 операций и поручив их выполнение десяти специализированным рабочим, удалось достичь выпуска 48 тысяч булавок (т.е. 4800 штук в расчете на одного!), в то время, как делая это независимо, каждый рабочий не изготовил бы и 20 штук. Этот пример простой корпорации демонстрирует так называемый организационный, или синергетический эффект, когда результат соответствующего организационного сложения элементов значительно превышает сумму их индивидуальных действий благодаря порождаемому приросту дополнительной энергии.

Однако у специализации как таковой есть негативный аспект – специализация ставит ограничения работнику, снижает его универсальность, и, чем ýже специализация, тем в большей мере проявляется частичность работника. Работнику низшего звена, неуправленческого уровня это грозит отупением, а менеджеру, руководителю – уменьшением объективных возможностей расширения кругозора, что чревато неэффективностью его действий в будущем при выдвижении на более высокий уровень управления.

Попытку преодолеть издержки специализации на новой основе первым осуществил японский менеджмент, где уже в 1960-70-е гг. стала приветствоваться широкая общеобразовательная подготовка работника, периодическая смена им форм деятельности и содержания задач, постоянное повышение квалификации. Для расширения кругозора менеджеров с целью подготовки к последующему продвижению по службе была введена система их постоянной ротации в отделах и службах, территориальных отделениях.

Японский менеджмент стал первым отходить и от традиционного формулирования задач работникам. Прежде в менеджменте не допускался иной подход, кроме как обезличенность задач, предписывание задач не личности, а должности. Японский модель предусматривает диаметрально противоположный подход: сама разбивка объёма работы на задачи должна осуществляться с учетом особенностей черт личности и способностей конкретного работника.

Несомненно, что именно этот подход в ХХI веке получит дальнейшее развитие. Кроме того, развивается тенденция к укрупнению объема задач, закреплению за работниками комплексов задач, причем таким образом, чтобы они имели характер законченных процессов, а не дробных заданий. Эта тенденция, превращающая выполнение задачи в управление процессом, имеющим конечный результат, нашла свое теоретическое обоснование в концепции ''реинжиниринга'', выдвинутой американскими специалистами Майклом Хаммером и Джеймсом Чэмпи в первой половине 90-х гг.

В качестве ещё одного переменного фактора внутренней среды организации выступает технология. Следует иметь в виду, что ''технология'' – понятие многозначное.

В узком смысле под технологией понимается совокупность производственных методов и процессов в определенной отрасли производства. В широком смысле – это способы (методы) любой деятельности, даже не производственной (например, технология рисования, технология стихосложения и т.д.).

В теории управления, где организация рассматривается как открытая система, преобразовывающая входящие ресурсы в конечные результаты, под технологией фактически понимаются способы, средства, методы такого преобразования, рассматриваемые в достаточно широком аспекте. То есть речь, как правило, идет не только о научно-технической стороне технологии, но и организационно-управленческой. С этой точки зрения любая организация может быть охарактеризована не только как социотехническая система (такая характеристика очень распространена), а в большей мере как социотехнологическая система.

При анализе технологии как переменного организационного фактора необходимо постоянно иметь в виду два обстоятельства. Во-первых, технология не отделима от человека, от связи с ним в социальном и организационном смысле, хотя физически он может стоять и вне её.

Во-вторых, технология, применяемая в той или иной организации, даже на микроуровне, обусловлено конкретно-историческими общественными условиями деятельности данной организации, общим уровнем и формами развития технологической стороны общественного производства (что, кстати, определяет ее включение и в состав факторов внешней среды, как будет выяснено в теме 4). Иными словами, в технологии, применяемой организациями, не может быть ничего такого, что не было бы обусловлено возможностями данного этапа исторического развития общества.

Поэтому необходимо рассмотреть исторические этапы в развитии технологии. Методологический критерий, на наш взгляд, наилучшим образом подходящий для такого анализа (он обоснован К. Марксом) – это способ соединения человека и технических средств труда, тип связи человека и техники.

На основе этого критерия можно определить три крупных исторических этапа в развитии технологии.

Первый этап, который иногда называют этапом инструментализации, был характерен типом связи в системе ''человек-техника'', при котором подавляющее большинство технологических функций выпадало на человека, труд был ручным, а орудия труда – универсальными. Такой тип связи можно назвать субъектным. Движение орудий труда определялось движением и физическими усилиями человека.

Второй этап, этап механизации, связан с появлением машинного производства. На этом этапе тип связи человека с техникой кардинально изменяется, центральное место в технологическом процессе занимает машина, а человек лишь дополняет её, становится обслуживающим машину (механизм) придатком. Такой тип связи личных и предметных элементов труда может быть назван объектным. Теперь движение человека определяется движением машины.

Причём, если орудие ручного труда составляло основу индивидуального процесса труда на первом этапе, то на втором этапе машина составляет основу нового, общественно-комбинированного процесса труда. С того времени именно такой характер труда становится технически (технологически) необходимым.

На этапе механизации достигается полная стандартизация (т.е. использование стандартных частей в оборудовании и в продукте), вводятся конвейерная система, полуавтоматические линии, комплексная механизация (т.е. объединение механизмов технологического процесса в единый комплекс путем механизации передаточных транспортных операций).

Третий этап характеризуется полной автоматизацией, роботизацией и компьютеризацией, а, соответственно – передачей технике целого ряда важных функций технологического процесса и контроля за ним, которые до этого выполнял человек. Создаются условия для выхода человека из технологического процесса, расположения рядом с ним и над ним. Образуется новый тип связи «человек – техника», когда же техника диктует человеку характер и темпы трудовых операций, а он сам программирует технику и весь технологический процесс.

В наиболее полном виде это осуществляется с введением информационно-управляющих систем, применяющих электронно-вычислительную технику с высоким уровнем программного обеспечения. Человек перестает быть придатком техники, достигает высокой степени технологической свободы, но и движение техники определяется не физическими, а интеллектуальными усилиями человека. В определенном смысле техника тоже становится «свободной» от человека в заданных им самим рамках.

При этом не ограничивается развитие ни человека (который управляет процессом, совершенствует его, моделирует, программирует его модернизацию), ни техники (которая перенимает от человека все больше функций, способна к перепрограммированию и даже к осуществлению программ своего собственного самосовершенствования). Такой тип связи личных и предметных элементов трудового процесса, как мы полагаем, можно назвать субъектно-субъектным, тем самым раскрывая диалектику взаимодействия и обособления человека и техники, но с обязательным подчеркиванием ведущей роли человека, его интеллекта как суперсубъекта этой связи.

Очевидно, что изменения, присущие этому третьему этапу в развитии технологии, и стали основой тех изменений в характере дробления работы на задачи, о котором говорилось выше. Именно они в решающей степени влияют на происходящие перемены в структуре и размерах организаций. Сегодня, как показывает мировой опыт, организации малого и среднего размера, применяющие передовые технологии, достигают высокой эффективности и способны обходить признанных гигантов.

Несомненно, что на третьем этапе истории технологии происходит отрицание отрицания с синтезом ряда сущностных характеристик предыдущих этапов, но на качественно новом уровне.

Орудие труда снова приобретает универсальный характер, но теперь уже и в аспекте его. Работник не только восстанавливает свою универсальность как способность охватить весь процесс до конечного результата, но также может развивать ее в аспекте возможного свободного переключения с одного процесса на другой, смены форм деятельности. Индивидуализируя для отдельного работника процесс труда, универсальные по своему характеру информационно-компьютерные технологии и автоматизированные средства труда вместе с тем развивают материальную основу всеобщности общественно-комбинированного процесса труда, сквозных технологических цепочек, не знающих ни региональных, не национальных границ.

Если же говорить об изменениях в содержании самих технологических процессов, то, по-видимому, на рубеже веков человечество вышло на раннюю стадию грандиозного переворота, изменяющего содержание этих процессов таким образом, что они перестают быть технико-механическими, химическими, энергетическими и т.п. в чистом виде, а становятся прежде всего информационно-организационными.

Как подметил в своей работе «Инновация и предпринимательство» П. Дракер, во второй половине ХХ в. завершился трехсотлетний период развития «механической модели» технологии (со времени создания парового двигателя, прогресс в технологии означал достижение более высоких скоростей, более высоких температур, давлений и т.п.). Теперь же модель технологии иная, это, по его словам, «биологический процесс», то есть модель по типу биологического организма, что означает организацию процессов не вокруг энергии в физическом смысле, а вокруг информации1.

Итак, такие внутренние переменные организации, как цели, структура, задачи, технология взаимосвязаны и взаимозависимы. Важнейшим переменным фактором выступают цели, так как они определяют характер, содержание и форму всех остальных переменных.

Кроме того, мы убедились, что все эти переменные не отделены стеной от внешнего мира (и их чисто «внутреннее», изолированное описание было бы методологически неверным). Содержание и формы внутренних факторов организации заданы историческими условиями и общественными потребностями в тот или иной данный момент времени.

Вместе с тем совершенно очевидно, что все эти переменные факторы взаимообусловлены таким ключевым фактором как человек.

3.3. Человеческая переменная организации,

её основные аспекты

Ничто в социальной организации не может быть выполнено без людей. К концу ХХ в. роль и значение человека как внутриорганизационного фактора не только не снизилась (хотя считалось, что к этому времени машины полностью вытеснят его из большинства организаций), но и резко возросла. Практика передового, прежде всего японского, менеджмента, подтвердила теоретические положения о том, что человек – причем не как «ресурс», а как личность – определяет эффективность деятельности организации.

Поэтому эффективное взаимодействие человека и организации остается одной из важнейших управленческих проблем. У этого взаимодействия есть две стороны: одна – это то, как организация в качестве безличной социотехнологической системы использует потенциал своих работников и развивает его; другая – то, как человек (работник) относится к своей деятельности в организации, какую роль она играет в его жизни и какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.

Достижение органичного сочетания двух этих сторон, в основе которого в конечном счете лежит согласование интересов работника и организации, является одной из ключевых задач менеджмента, так как обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Опираясь на подходы, изложенные в ряде работ российских ученых О.С. Виханского и А.И. Наумова, можно представить две системные модели взаимодействия человека и организации: модель взаимодействия с позиции организации и модель взаимодействия с позиции человека системно.

Взаимодействие человека и организации может быть представлено с позиций организации. В такой модели организация как система, имеющая вход, преобразователь и выход, взаимодействующая с внешним миром, включает человека в свою внутреннюю среду, и он становится внутриорганизационным элементом.

Один из вариантов интерпретации этой модели рассматривает человека как составную часть входа, как один из преобразуемых ресурсов, который используется наряду с другими ресурсами.

Вряд ли эта интерпретация перспективна. Конечно, организация преобразует вошедшего в нее человека, но у нее это не самоцель, не предназначение (если абстрагироваться от того, что есть и такие организации, например, воспитательного или исправительного характера). Организация приспосабливает человека к себе в соответствие прежде всего с основными целями своей деятельности.

Поэтому перспективная модель их взаимодействия, на наш взгляд, предполагает такую интерпретацию: входя в систему существующих в организации отношений, человек максимально реализует свой потенциал для достижения целей организации и в этом процессе преобразуется сам.

Отсюда очевидно, что человек в организации – не только составная часть входа, но и важнейший составной элемент преобразователя, который немыслим без участия этого же человека. Входя в организацию как трудовой ресурс, человек становится активным фактором, обеспечивающим преобразование всех иных ресурсов.

Схематично это можно представить так (см. рис 3.3).

Внешнее окружение

Вход	Преобразователь		Выход
Человек (ресурс труда), иные ресурсы	Человек	Технология	Продукт, Услуга.

Внешнее окружение

Рис. 3.3. Модель взаимодействия человека и организации с позиции организации

Более того, именно человек является носителем и преобразователем такого ключевого ресурса как знание. Дело в том, что знание – это не всякая информация, а лишь такая, которая при соответствующей творческой обработке способна превратиться в новшество, а затем, будучи использованной в производстве и распространенной на рынке, стать инновацией (нововведением). Выполнить это способен работник нового типа, который нужен современным организациям и уже пришел в них и сила которого не мышцах, а в интеллекте.

Без постоянного, непрерывного процесса материализации нового знания в инновации (не только инженерно-технические, но и организационно-управленческие, социальные) невозможен успех современных организаций. Этот аспект современного управления, который получил название инновационного менеджмента мы осветим в теме 18.

В модели, представляющей взаимодействие человека и организации с позиции человека, в её центре находится человек, индивид. Человек предстаёт как биологическое и социальное существо с определенными потребностями и индивидуальными характеристиками. Организация же предстаёт в этой модели как организационное окружение человека (работника).

Под организационным окружением можно понять рабочее место и непосредственное окружение человека. Но и теоретически, и в реальности для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает многие составляющие. Фактически речь должна идти обо всём комплексе его внутриорганизационных отношений и обо всех элементах внутренней среды, которые с ним взаимодействуют.

Вступая в организационное окружение, человек подвергается со стороны организации стимулирующим воздействиям (административным, экономическим, социокультурным). Его реакция на эти воздействия включает их восприятие, оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Затем следуют действия, соответствующее поведение, приводящие к определенным результатам. Эти результаты охватывают две составляющие: 1) что человек сделал для организации в ответ на ее стимулирующее воздействие; 2) чего он добился для себя, какие собственные проблемы сумел решить в ходе этого процесса.

Схематично это можно отобразить следующим образом (см. рис. 3.4).

Итак, построенные нами модели позволили взглянуть на взаимодействие человека и организации в двух различных ракурсах. Вместе с тем подчеркнём, что эти модели очень схематичны.

На самом деле организация – это совокупность социальных отношений, то есть человеческих отношений, причем не только формальных, но и неформальных.

Организационное окружение

Стимулирующее воздействие	Человек	Реакция на стимулы	Действия, поведение	Результаты
Организационное окружение

"для себя"

"для организации"

Рис. 3.4. Модель взаимодействия человека и организации с позиции человека

Люди в организации взаимодействуют не как механизмы, а как сознательные субъекты, обладающие сугубо индивидуальными характеристиками. Причем в этом взаимодействии можно выделить такие аспекты: поведение отдельных людей; поведение людей в группах и групп в организации; характер поведения руководителя, выполнение им роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Индивидуальные характеристики личности, а также указанные три аспекта будут рассмотрены в темах раздела III.

3.4. Организационная культура как фактор

внутренней среды

По нашему мнению, отнесение организационной культуры к отдельному самостоятельному фактору внутренней среды организации вполне правомерно. Рождаемая людьми, их сознанием, их деятельностью, оргкультура продолжает жить своей собственной жизнью, развиваясь по своим внутренним законам и взаимодействуя с другими факторами.

Относительно понятия «организационная культура» и его определения ни в теории менеджмента, ни в теории организации нет единогласия, хотя существование оргкультуры и то, что она является важным рычагом управления организационным поведением, признано сегодня повсеместно.

Модель оргкультуры может быть представлена по-разному. Так, некоторые западные авторы (Р. Килманн, М. Сакстон, Р. Серпа и др.) видят в оргкультуре социальную энергию, движущую людей в их действиях, некое скрытое, но объединяющее начало, которое выполняет в организации ту же роль, которую личность выполняет на уровне индивидуума. С этой позиции оргкультура выступает как сущность организации, нечто, «наполняющее её", как содержимое наполняет чашу (такой образ рисует американская исследовательница Мерил Райс Луи).

Этот подход можно ассоциировать с так называемой «феноменологической моделью» организационной культуры, которая по мнению российского специалиста С.В. Щербины, противостоит другой модели (называемой им «рационально-прагматической»), рассматривающей оргкультуру в большей степени как свойство, атрибут организации.

Как представляется, не следует противопоставлять эти два угла зрения, они должны дополнять друг друга.

Организационная культура не есть нечто застывшее. К ней необходимо подходить как к особой качественной определённости совместной деятельности людей в организации, которая обладает определенной спецификой для данной организации и в каждый данный момент ее развития.

Поэтому мы считаем, что неверно противопоставлять понимание оргкультуры как сущности организации и как ее свойства, атрибута. Категория оргкультуры на самом деле охватывает оба этих измерения, обе плоскости. В этом ее диалектическая противоречивость и единство.

Точно так же неправомерно, на наш взгляд, стремиться ответить «или-или» на вопрос: что чем определяется, деятельность (поведение) организации ее оргкультурой (в том числе характеристиками ее руководителей) или оргкультура – поведением членов организации (прежде всего, конечно, ее руководителей)?

Взаимодействие на самом деле является диалектическим, в нем присутствует циклическая причинно-следственная связь, когда причина со следствием меняются местами. Недопонимание этого обстоятельства может возникать тогда, когда не ухватывается диалектическое единство двух плоскостей оргкультуры, двух форм проявления ее сущности: как деятельности людей в ее динамике (то есть как поведения) и как системы способов, форм, образцов, ориентиров, объектов организации этой деятельности, фиксируемой в каждый данный момент времени. Иными словами, деятельность, поведение как динамику не следует противопоставлять системе как статике – это формы одного и того же социокультурного содержания

Поскольку всё содержание жизнедеятельности людей в организации (в том числе и системы ценностей, образцы поведения, традиции, стили руководства и т.д.) создано самими же людьми, оно представляет собой искусственные (культурные) объекты, искусственную среду существования и самореализации людей. Поэтому оргкультура получает свое объективное существование, воздействуя на людей в организации как данность. А теми, кто приходит вновь в организацию, она застаётся, и они просто вынуждены принимать ее как объективную среду воздействия, даже не зная, почему здесь что-то делается так, а не иначе – ведь здесь так «принято».

Итак, оргкультура как социокультурная система выступает и в роли объекта и в роли субъекта: с одной стороны, она есть результат деятельности людей, а с другой стороны, отчуждаясь от своих создателей в качестве этого результата, она становится регулятором их последующей деятельности.

И еще один важный аспект. Всё-таки: организационная культура включает в себя только духовную или также и материальную культуру? До сих пор мы как бы молчаливо подразумевали, что речь идет о факторах духовных, идеальных. Большинство авторов под оргкультурой понимают именно комплекс ценностей, верований, представлений, норм и образцов поведения, ожиданий, проявляющихся как в отношениях внутри организации, так и в её взаимодействии с внешним миром.

Мы же полагаем, что методологически более верным было бы исходить из широкого понимания культуры. В широком смысле культура – это всё, что неприродно, всё, что создано человеком в процессе его практической деятельности в обществе, в его подсистемах, в том числе в организациях. Следовательно, и организационная культура выступает как единство материальной и духовной культуры.

К организационной культуре мы относим не только духовные, но и материальные культурные образцы (образцы, представлений, предпочтений, ценностей, ожиданий, социального поведения и взаимодействия, обрядов, традиций, стиля руководства, методов принятия решений, сооружений, оборудования и мебели, кабинетов, коридоров, автостоянок, предметов личного и общего пользования, досок объявлений и т.д.

Организационная культура, будучи культурой одной из подсистем общества, выступает как субкультура в общечеловеческой культуре.

Она прежде всего связана общей основой с культурой общества в его национально-государственных границах. Вместе с тем сегодня, в условиях интернационализации хозяйственных и культурных связей, активного проникновения на национальные рынки транснациональных корпораций, взаимообогащения передовым опытом организации и управления, оргкультура всё больше вбирает в себя не только национальные, но и интернациональные элементы.

Поэтому сегодня особый интерес для теории и практики управления представляет то, насколько возможно применить управленческие и технологические достижения, доказавшие свою результативность в рамках одних национальных культур и в оргкультурах других типов, а также то, насколько возможно сочетать, «сращивать» в одной организации элементы с разной национально-культурной основой.

Организационная культура той или иной организации также связана общей основой с культурой сообществ мезоуровня (региона, отрасли, местного сообщества), отражает их культурную специфику. Каждое сообщество внутри общества обладает собственной субкультурой, имеющей специфические отличия: национальные, профессиональные, конфессиональные, демографические, географические и т.д. Особенности жизнедеятельности сообществ порождают особенности их культур. Отсюда и различия в ценностях, нормах, убеждениях, символах, образцах поведения.

Важно не упускать из виду, что организационная культура не может быть оторвана от норм, представлений, предпочтений, традиций и т.п. укоренившихся в обществах, к которым принадлежит данная организация. В организационной культуре неизбежно проявляют себя и те социокультурне качества, которые присущи представителям различных социальных, демографических, географических, профессиональных и т.д. слоев и групп.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сформулировать следующее определение организационной культуры, раскрывающее диалектику ее функционирования:

На это определение организационной культуры мы будем опираться при подробном рассмотрении её различных аспектов в теме 15.

Итак, рассмотрение переменных факторов внутренней среды организации приводит нас к выводу, что каждый из них в отдельности – это очень сложный внутриорганизационный компонент.

В заключение же темы необходимо отметить, что, взятые в своей совокупности, эти факторы составляют сложную систему взаимосвязей и взаимозависимостей. Игнорирование любого из этих факторов, выведение его за рамки системного и ситуационного анализа, непонимание диалектики его взаимодействия с другими факторами в этой общей системе становятся причинами провалов в деятельности организаций, даже очень известных своими достижениями.

Невозможно руководить социальными организациями на передовом уровне, если не уяснить ключевого положения – организация целостна, ее внутренние подсистемы взаимообусловлены. Изменения в одном из факторов, в одной из подсистем неизбежно влекут за собой изменения во всех остальных, а затем осуществляется обратное воздействие.

Схематично системно-ситуационную модель внутренних переменных организации можно изобразить так, как это сделано на рис.3.5.

Эта модель, на наш взгляд, достаточно наглядно отражает взаимосвязи факторов внутренней среды. Но социальная организация – это открытая система и в этом качестве она взаимодействует с факторами внешней среды. Они и станут предметом нашего анализа в следующей теме.

Рис. 3.5. Модель взаимодействия внутренних переменных организации

[1] В теме 8 будут рассмотрены требования к миссии и целям организации, методика их обоснования и формулирования как часть процесса стратегического планирования, а также метод УПЦ (управления по целям).

1 См.: Drucker P.F. Innovation and Entrepreneurship// The Executive in Action. – N.Y.: HarperBusinesses, 1996.- P.253-254.

Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 245; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!