Рекомендации проведения телефонных переговоров
| Не следует | Следует |
| 1. Долго не поднимать трубку. 2. Говорить: «Привет», «Да» и «Говорите», когда начинается разговор. 3. Спрашивать: «Могу ли я вам помочь?» 4. Вести две беседы сразу. 5. Оставлять телефон без присмотра хотя бы ненадолго. 6. Использовать для заметок клочки бумаги и листки календаря. 7. Передавать трубку помногу раз. 8. Говорить: «Все обедают», «Никого нет», «Пожалуйста, перезвоните». | 1. Поднять трубку до четвертого звонка телефона. 2. Говорить: «Доброе утро (день)», представиться и назвать свой отдел. 3. Спрашивать: «Чем я могу вам помочь?» 4. Концентрировать внимание на одной беседе и внимательно слушать. 5. Предложить перезвонить, если это требуется для выяснения деталей. 6. Использовать бланки для записи телефонных разговоров. 7. Записать номер звонящего и перезвонить ему. 8. Записать информацию и пообещать клиенту перезвонить ему. |
Существуют выражения, которых следует избегать при телефонных разговорах, чтобы о вашей организации не сложилось превратного представления. К ним, в частности, относятся:
1. «Я не знаю». Никакой другой ответ не может подорвать доверие к вашей организации столь быстро и основательно. Прежде всего, ваша работа заключается в том, чтобы знать — именно поэтому вы занимаете свое место. Если же вы не в состоянии дать ответ вашему собеседнику, лучше сказать: «Хороший вопрос... Разрешите, я уточню это для вас».
|
|
|
2. «Мы не сможем этого сделать». Вместо отказа «с порога» предложите, например, подождать, прежде чем вы поймете, чем можете оказаться полезными, и попытайтесь найти альтернативное решение. Рекомендуется всегда в первую очередь сосредоточиваться на том, что вы можете сделать, а не на обратном.
3. «Вы должны...». Серьезная ошибка. Ваш клиент вам ничего не должен. Формулировка должна быть гораздо мягче: «Для вас имеет смысл...» или «Лучше всего было бы...».
4. «Подождите секунду, я скоро вернусь». Задумайтесь, вы хоть раз в жизни успевали управиться со своими делами за «секунду»? Вряд ли. Скажите вашему собеседнику что-то более похожее на правду: «Для того чтобы найти нужную информацию, может потребоваться две-три минуты. Можете подождать?»
5. «Нет», произнесенное в начале предложения, невольно приводит к тому, что путь к позитивному решению проблемы усложняется. Универсальных рецептов, чтобы избавиться от «отрицательного уклонения», нет. Каждую фразу, содержащую несогласие с собеседником, следует тщательно обдумывать.
Следующие советы касаются ситуаций, когда вы звоните.
— Если там, куда вы звоните, вас не знают, секретарь должен попросить вас представиться и поинтересоваться, по какому поводу вы звоните. Назовите себя и кратко изложите причину звонка.
|
|
|
— Грубым нарушением этикета и наглостью считается выдавать себя за друга того человека, которому вы позвонили, с тем, чтобы вас быстрее с ним соединили.
— Если нужный вам человек отсутствует, не спрашивайте, где он находится.
— Не звоните без надобности по личным делам, а уж если очень надо — говорите очень коротко.
— Не звоните еще раз в тот же день, если вы оставили свои координаты. Так можно поступить только в случае крайней необходимости.
— Если вы оставляете свое сообщение на автоответчике, назовите дату, время звонка, свое имя, название фирмы и краткое сообщение.
— Очень грубое нарушение делового этикета — не перезвонить, когда вашего звонка ждут. Перезвонить необходимо при первой возможности и не позднее, чем в течение суток.
— Звоня по личному вопросу своему деловому партнеру, учитывайте время дня. Разговор должен быть предельно коротким.
— Деловым партнерам домой звоните только в случае крайней необходимости.
— Если вы не застали нужного человека, поинтересуйтесь, когда будет удобнее перезвонить.
— Если вас попросили подождать и не отвечают в течение двух минут, повесьте трубку и перезвоните. Не теряйте при этом самообладания.
|
|
|
— Если вам кажется, что разговор может затянуться, начните с вопроса: «Есть ли у вас сейчас время для разговора?».
— При общении с очень занятыми людьми договоритесь, в какой день вы можете позвонить и строго следуйте ему. Часто случается ситуация, когда необходимо сказать, что разговор должен быть закончен. Труднее всего это сделать с теми абонентами, кто не в меру болтлив или без конца отвлекается на детали, не имеющие прямого отношения к делу. Конечно, невежливо говорить собеседнику, что он слишком много говорит или что он по-прежнему не перешел к сути дела. Здесь нужна деликатность. Вы должны говорить тоном, выражающим искренний интерес к теме беседы, и при этом можете сказать что-то вроде: «Я бы очень хотел побеседовать с вами подольше, но, к сожалению, у меня сейчас срочное дело». Разумеется, существует масса причин, воспользовавшись которыми можно прервать разговор, но будет лучше, если они действительные, а не мнимые, иначе вам придется обманывать человека.
Вот примерные варианты способов окончания беседы:
— «Я сейчас занят, могу ли я вам перезвонить?».
— «Не хочу прерывать вас, но мне пора уходить, иначе я опоздаю на совещание».
|
|
|
— «Очень рад был вас слышать, но мне сейчас надо уйти».
— «Простите, подошло время очередной встречи, мне пора идти».
— «Очень приятно с вами беседовать, но мне надо позвонить еще в одно место. Разрешите, я перезвоню вам попозже?».
— «Я прервал переговоры, когда вы позвонили. Простите, мне надо их продолжить».
Телефон дает возможность практически немедленной связи с собеседником. В большинстве случаев это дает дополнительные ценные возможности. Но, если вы рассержены и существует риск «сорваться», сказать грубость, то следует воздержаться от звонка, не выяснять отношения по телефону, отложив до личной беседы с глазу на глаз.
Телефон не всегда гарантирует полную конфиденциальность вашей беседы. По технической ошибке, через параллельную линию разговор может быть случайно или преднамеренно прослушан. Некоторые телефоны переключаются в режим громкоговорящей связи или же просто обладают громкой мембраной. В этих случаях окружающие слышат ваш разговор. Помня об этом, старайтесь не обсуждать по телефону то, что не предназначено для чужих ушей, особенно в те моменты, когда вы не уверены в том, что рядом с вами и вашим собеседником никого нет.
Деловое совещание
Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской и других формах организаций в практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Они классифицируются в зависимости от содержания и важности, а также места, времени и продолжительности работы и вынесенных на обсуждение проблем.
Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих решениям администрации. Чаще всего деловые совещания проводятся:
— при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;
— если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;
— если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.
Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, т.к. пожирают дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы. Поэтому прежде чем собирать очередное совещание, следует подумать о необходимости подобного шага.
Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания, но если оно целесообразно, то прежде всего необходима тщательная подготовка совещания. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.
Подготовка к проведению делового совещания .
В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.
После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число специалистов, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.
Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня, либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, то есть необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и «включение» в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка потерянные минуты.
Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.
Ведение делового совещания .
Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, ограничение времени выступлений или порядка принятия решений. После чего следует одному из участников поручить ведение протокола. Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.
Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания, а также то, как ваши идеи согласуются с идеями других. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.
При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.
Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание.
Дипломатический стиль уместен в следующих случаях:
— достаточно времени, чтобы обсудить все доводы; решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;
— участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
— возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в правильности принимаемого решения.
Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.
Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания.
Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совещания должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.
В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует:
1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями.
4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.
5. Вызывать участников для выступлений.
6. Позволять говорить только одному человеку, препятствовать возникновению дискуссий на совещании.
7. Выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.
8. Стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.
9. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной задачи.
10. При необходимости, чтобы исключить недоразумения, уточнять сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».
11. Чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как они уже близки к цели.
12. Экономить время! В самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивать совещание ни на одну минуту.
Организация и ведение дискуссий.
Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого председательствующего. Прежде всего надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства.
Чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода критики на личности. Когда вам самим необходимо включиться в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах.
Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим. Внимательно и до конца выслушайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы, а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.
Никогда не вступайте в дискуссии и споры неподготовленными. Предварительно готовьтесь к ним, составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
Этапы процесса принятия решения.
Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Оно складывается из пяти этапов: а) установление контактов;
б) определение проблемы;
в) определение целей;
г) изложение мыслей;
д) готовность к действию.
Если вы организатор совещания, то ваши действия на этапах могут быть следующими:
I этап. На правах ведущего задайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального контакта или других приемов внимательного выслушивания мнений.
II этап. Выявите проблему и четко сформулируйте ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться о проблеме. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее решения, учитывая при этом мнение присутствующих.
III этап. Определите цели. Для этого обсудите возможность идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Следует предпринять усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.
IV этап. Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых идей. Постарайтесь поощрить каждого из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется по крайней мере трех вариантов).
V этап. Готовьтесь к действию. Постарайтесь, чтобы у каждого была четкая инструкция его личных действий. Убедитесь, что все последующие шаги четко поняты и каждый будет продвигаться к взаимосогласованной цели. В конце совещания подведите итоги.
Завершение делового совещания и составление его протокола.
Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия.
Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Ведущему совещания при подведении итогов обсуждения, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции участников совещания.
Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора.
Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее, очень важны и психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется.
На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто что будет выполнять. Кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.
Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса в день и час совещания.
В протоколе отмечают: наименование ведомства, организации или предприятия, название вида документа (протокол), дату заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указывают фамилии председателя и секретаря, состав присутствующих, повестку дня, текст по форме «слушали — решили (постановили)», подписи председателя и секретаря.
В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом организации или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу и т.д.).
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 65; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!