ТЕМА 8. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до многомиллионных государств, – людям, осуще­ствляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овла­деть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия.

Базисным для управления конфликтными ситуация­ми является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризует­ся противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.), обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентирован­ным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в неко­торых случаях и уничтожения соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Технология управления конфликтами весьма разно­образна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов и умело разрешать по­следние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что истинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его место, задетое самолюбие или обида (в том числе и давняя) маскируются заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприят­ную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях сра­батывает психологический механизм самозащиты: ведь никому не хочется выглядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и придумывается, пускается в оборот внешне «благородный» мотив – желание способство­вать успеху общего дела, добиться улучшения ситуации.

В предупреждении возможных конфликтов важную роль имеет умение внимательно изучать своих партнеров – товарищей по работе, учебе, проведению свободного вре­мени, культурной, политической деятельности и т.п. Очень важно также проявлять интерес к каждому из них как лич­ности, уметь находить взаимопонимание с ними по всем, в том числе и спорным вопросам, что позволяет снижать, а то и вовсе снимать напряженность в межличностных взаи­моотношениях.

Один из надежных способов предотвращения межлич­ностных конфликтов – умение менеджера соблюдать принци­пы «социальной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. Причем нет и не может быть единой, раз и навсегда данной дистанции, которой необходимо придерживаться во взаимодействиях с разными людьми. В одних ситуациях она едва различима, в других ее длина возрастает до «стайерской» и даже «марафонской». Но каждый раз ее должен определить сам человек, чтобы она была настолько короткой, насколько это целесообразно. В любом случае нельзя забывать, что соци­альная дистанция выражает степень социально-психологи­ческой совместимости, близости или отдаленности людей; ко­торая способствует легкости и трудности их взаимодействия и которая, если ее правильно выбрать и придерживаться, спо­собна предотвратить межличностные конфликты, которые мо­гут вспыхнуть, когда люди очень близки друг к другу, но мо­гут возникнуть и в тех случаях, когда они чрезмерно далеки друг от друга. Поэтому во взаимоотношениях в семье, в кругу друзей, сотрудников необходимо стремиться к тому, чтобы предел психологического сближения никогда не был достиг­нут, чтобы оставалась возможность движения, осталось про­странство, в котором еще можно сближаться.

Вторым важным методом предотвращения конфлик­тов является следование «правилу разнообразия». Чем боль­ше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразнее их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значительнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтно­го противостояния. Если же интересы, связывающие людей, очень узки и ограничены (например, только финансовый, только сексуальный, только политический, только спортив­ной и т.п.), то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. Поэтому одним из важ­ных способов предотвращения межличностных конфликтов является правило, согласно которому во взаимодействиях близких людей, в том числе мужа и жены, необходимо не сводить друг на друге свет клином, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость даже от любимого человека.

Третьим способом, который может пригодиться для превращения накапливающейся энергии конфликта в энер­гию сотрудничества, является правило «сглаживания». Оно сводится к следующему: «сглаживатель» старается не вы­пустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности [8, с. 526]. Тем са­мым становится возможным погасить стремление кон­фликтному противостоянию у другого человека.

В своих советах, как расположить к себе людей, Д. Карнеги предлагает давать людям возможность почувст­вовать их значительность. Мы чаще всего стремимся распо­ложить к себе других, демонстрируя перед ними свои досто­инства – начитанность, доброту, отзывчивость и т.п., тогда как более короткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком – предоставить ему воз­можность для проявления его личной значимости. Чем чаще и охотнее мы будем делать это в нашем повседневном общении в различных жизненных ситуациях, тем меньше будет возникать конфликтных противостояний, тем меньше станет межлично­стных конфликтов. Поэтому метод обращения к значимости другого и всемерной поддержки его значимости является очень важным компонентом в стратегии предотвращения межличностных конфликтов, а также более быстрого, безбо­лезненного и эффективного их разрешения [5, с. 65–67, 119–120].

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить важную конструктивную роль метод ис­ключаемой социальной демонстрации. Вспомним, как час­то межличностные конфликты возникают из-за того, что один из партнеров по общению изо всех сил стремится к демонстрации своих достоинств, успеха, интеллекта, силы и т.п., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противо­действию. Напротив, чем чаще и активнее мы исключаем социальную демонстрацию, т.е. произвольное или непроиз­вольное подчеркивание различий между нами и нашими партнерами по общению, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

На основе обобщения различных способов предот­вращения конфликтов можно сформулировать несколько правил бесконфликтного общения. Первое из них гласит: «Не употребляйте конфликтогенов». Напомним, что конфликтогенами называются слова, действия или бездействия, спо­собные привести к конфликту. Если мы на конфликтоген в наш адрес стремимся ответить более сильным конфликтогеном, то конфликт становится неизбежным. Поэтому второе правило бесконфликтного взаимодействия звучит так: «Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген». Чтобы вспомнить одно из этих правил или оба их, нуж­но поставить себя на место контрагента, ощутить чувства, же­лания, понять мнение собеседника. Этот процесс называется эмпатией. Поэтому третье правило бесконфликтного общения гласит: «Проявляйте эмпатию к собеседнику». Во взаимодей­ствии людей друг с другом существует явление, противопо­ложное конфликтогену. Это – благожелательные посылы в адрес собеседника. К их числу относится все, что поднимает настроение человеку: дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, уважительное отношение, сочувствие и т.п.

Поэтому четвертое правило бесконфликтного обще­ния сводится к следующему: «Делайте как можно больше благожелательных посылов». Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, одаривающий своего собеседника благожелательными посылами, способен предотвратить межличностный конфликт, даже если для та­кового возникают некоторые предпосылки [10, с. 17–18].

Основные технологические фазы управленческого воздействия на предотвращение конфликтного взаимодей­ствия изображены на рис. 17.

 

Рис. 17. Технологические фазы управленческого воздействия на предотвращение конфликта

 

Управленческое воздействие на любую ситуацию, в том числе и на конфликтную, предполагает в качестве своего неотъемлемого, притом исходного компонента, анализ дан­ной ситуации. В случае конфликтного взаимодействия такой анализ включает в себя прежде всего осознание того, что другой человек, партнер по взаимодействию, оказался пред­намеренно или невольно на пути достижения ваших целей, удовлетворения ваших интересов и притязаний. Осознав, что именно такая ситуация возникла в процессе вашего взаимо­действия с партнером, вы должны проанализировать, поче­му, в силу каких интересов и причин этот партнер блокирует достижение вашей цели. Перед вами в процессе анализа си­туации неизбежно возникает определенный набор вопросов. Например: какие обстоятельства заставили вашего оппонен­та осуществить блокирующую (или провоцирующую) реак­цию по отношению к вашей цели и действиям? Есть ли аль­тернативные средства и пути достижения этой цели? Какую позицию может занять ваш оппонент в том случае, если вы избираете альтернативные пути движения к блокируемой цели? Найдутся ли у вас эффективные варианты противо­действия партнеру, если он и при этих альтернативных путях попытается блокировать ваши усилия? Достаточно ли важна намеченная цель, чтобы во имя ее достижения пойти на дальнейшее обострение конфликтной ситуации с данным партнером? Могут ли при вашем движении к цели возник­нуть общие интересы с оппонентом? Достаточно ли весомы данные интересы с вашей стороны и со стороны партнера для того, чтобы можно было пойти на взаимные уступки и достигнуть компромисса?

Приведенный перечень вопросов (его можно расши­рить применительно к каждой ситуации) и составляет логи­ческую сеть анализа конфликтной ситуации как начального звена применения социальной технологии в сфере кон­фликтных взаимоотношений. Но сам процесс анализа не является простым, он обусловлен многими обстоятельства­ми, среди которых наиболее существенное значение имеют: действительная ценность (значимость) объекта конфликта, социально-психологические особенности конфликтующего с вами индивида (субъекта конфликта), степень вашей го­товности и наличие необходимых ресурсов (аргументы, решимость, поддержка, финансы и т.п.) для активного про­тиводействия оппоненту.

Для менеджера, поставленного перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликт­ное противодействие, важно знать основные принципы со­циальной технологии управления конфликтом, позволяю­щие лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликт­ного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокро­вие. Конечно, вы не в состоянии полностью контролиро­вать возникающее эмоциональные состояния оппонента. Но если вы сами остаетесь спокойными, то уже сам этот факт будет побуждать другую сторону к сдерживанию эмоций и к серьезному обсуждению спорного вопроса. Ес­ли вы в ответ на резкие высказывания оппонента отреаги­руете грубым выпадом, унижением его достоинства, то тем самым вы подбросите горючее в огонь противоборства. Помните: вам необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения, поэтому избегайте эмо­ционально-оценочных комментариев по поводу этих при­чин и вероятных путей, предлагаемых соперником.

Во-вторых, пытайтесь как можно быстрее и точнее определить: в чем состоит суть возникшего конфликта и его основная причина. Вы не сможете продвигаться к раз­решению конфликта до тех пор, пока точно не выясните, с чем имеете дело. Конечно, не исключены эмоционально-личностные всплески у вашего партнера, но вам надлежит воздерживаться от таковых и не становиться в защитно-агрессивную позу. Следует выработать в себе привычку реагировать на актуальную часть критических высказыва­ний и, по возможности, не реагировать на оценочную. Та­кой подход позволит не принести в жертву рассмотрение ваших приоритетов в конфликтной ситуации.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного плана с контрагентом по конфликтному взаимодействию. Желательно избавиться от стремления (очень часто прояв­ляющегося в межличностных конфликтах) концентриро­вать внимание на антипатичных вам личностных особенно­стях партнера. Взамен этого концентрируйте внимание на выявление интересов и потребностей обеих сторон – и ва­ших, и оппонента. Конечно, партнер, с которым вы имеете дело, может оказаться трудным, жестким, неуступчивым. И если это так, то любая трудность, отягощенная личностным недоброжелательством, будет только сильнее выявляться из-за того, что вы оказались недостаточно терпеливым.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выбирать, избегать таких из них, которые несут в себе не­гативное эмоционально-оценочное содержание. Не забывайте, что оценки вашего партнера в выражениях «недостаточно компетентен», «плохо информирован», «неблагоразумен», а тем более «ничтожество», «недотепа» и т.п., несут в себе при­нижение личности человека и, как правило, провоцируют от­ветные защитные реакции, что способно обострить конфликт, увести соперничающих партнеров в сторону от существа дела.

В-пятых, внимательно вслушивайтесь в то, что пред­лагает партнер, старайтесь проникнуть в смысл не только слов, но и чувств, стремлений, которые могут стоять за словами оппонента. Это даст возможность выяснить пози­цию, точку зрения и интересы оппонента в связи с вашими собственными. Одновременно давайте возможность сопер­нику лучше понять ваши позицию, интересы и приоритеты, что поможет успешно разрешить конфликт.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса целесообразно оставаться открытым к рассмотрению вза­имных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегу­лирования конфликтной ситуации, ищите области взаимных интересов и возможных компромиссов. Чем больше вы бу­дете отстаивать только свою позицию, не считаясь с интере­сами оппонента, тем большее сопротивление встретите с противоположной стороны. До тех пор, пока вы не станете рассматривать конфликтную ситуацию с учетом интересов обеих сторон настолько объективно, насколько это возможно, вы неизбежно окажетесь втянутыми в бесплодное обсуждение возражений и препятствий оппонента на пути к достижению ваших целей. Если же вы вместо выдвижения на первый план расходящихся позиций сосредоточите основное внимание на отыскании сферы общих интересов, которая позволит выявить ресурсы, чтобы преодолеть барьеры, разделяющие обе сторо­ны, то сумеете обнаружить, что можно сделать некоторые ус­тупки и в то же время сохранить возможность получить что-то (а может быть, даже и все) из того, чего вы хотели достичь.

Разумеется, уверенность в себе в конфликтном про­тивостоянии является многоплановым социально-психоло­гическим феноменом, детерминируемым как личностными особенностями данного субъекта, его жизненным опытом, социальным статусом, так и умением правильно опреде­лить личностное своеобразие противостоящего ему конку­рента. В определении же последнего важную роль играет знание основных типов личности и умение применить такое знание к анализу конкретной конфликтной ситуации. В со­временной социально-психологической и управленческой литературе имеется немало различных вариантов типологизации личности, помогающих найти правильную позицию в конфликтном противостоянии с соперником.

Одним из наиболее полно разработанных и многократ­но примененных в социальных технологиях средством, в том числе и в сфере конфликтных противодействий, является типоведенение, изложенное в трилогии американских ав­торов Отто Крегера и Джанет М. Тьюсон «Типы людей», «16 дорог любви» и «Типы людей и бизнес: как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе». Авторы этой трилогии, опираясь на классификацию типов лично­сти, осуществленную в 1923 г. К. Юнгом, и на разрабо­танный на основе этой классификации К. Бригом и И. Майером индикатор личности, выделяют 16 психоти­пов личности, знание которых, конструктивно используе­мое, помогает разрешать конфликтные ситуации. Наибо­лее эффективный путь такого разрешения, а тем самым и управленческого воздействия на развертывание конфлик­та – это поиск не межличностных проблем, на котором нередко зацикливаются конфликтующие люди, а выявле­ние типологических особенностей соперников. А эти осо­бенности можно распределить по четырем парам проти­востоящих предпочтений:

Экстраверт – Интроверт, Сенсорный – Интуитивный, Мыслительный – Чувствующий, Решающий – Воспринимаю­щий. Рассмотрим специфические характеристики тех психотипов личности, с которыми большинству из нас приходится сталкиваться в конфликтных ситуациях, возникающих в сфере трудовой деятельности. Это экстраверты, интроверты, мысли­тельный, чувствующий и решающий типы.

Для экстраверта характерны внешние проявления энергии, общительность, активное взаимодействие с дру­гими людьми, широта связей с ними, активное расходова­ние психической энергии, импульсивность в чувствах, вы­ражениях и в поступках.

В противоположность этому интроверты отличаются замкнутостью, сосредоточенностью, внутренней глубиной и интенсивностью переживаний и чувств, ограниченными связями с окружающими, преимущественно внутренней ре­акцией на происходящие события, задумчивостью, сохра­нением психической энергии, умением отгородиться от разговоров и телефонных звонков, сконцентрировать свое внимание на какой-то проблеме.

Мыслительный тип личности способен оставаться невозмутимым и сдержанным в ситуациях, в которых другие теряют самообладание, характеризуется аналитическим складом ума, беспристрастностью, твердостью, объектив­ностью, четкостью, стремится улаживать спор не ради бла­га, а во имя истины, обладает скорее волевым, чем мягким характером, считает, что важнее всего рациональные дово­ды и научно обоснованные теории, способен принимать непростые решения.

Чувствующий тип личности отличают ориентирован­ность на чувства свои и других людей, мягкосердечность, чуткость, гуманность, изменение настроений и мнений в зависимости от обстоятельств, стремление к согласию и компромиссам; конфликты приводят его в смятение.

Решающий тип личности отличается от других реши­тельностью, спланированностью своих действий (четко знает, просыпаясь утром, что будет делать в течение дня и даже недели); он является поборником порядка: на рабочем столе нет лишних бумаг, любит все доводить до конца, требователен к себе и другим, предпочитает закрытость, оп­ределенность, стремление решать проблемы и управлять людьми и обстоятельствами, а не подчиняться им [6, с. 31–43].

В случае применения социальной технологии к раз­решению конфликтных ситуаций экстравертам рекоменду­ется остановиться, посмотреть и послушать. То, что для них труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требу­ется в конфликтной ситуации, а именно – внимательно вы­слушать точку зрения другого человека.

Интровертам следует выражать свое мнение после­довательно; может быть, изложить свое видение проблемы конфликта даже не один раз, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что другой человек услышал и понял эту точку зрения. Когда дело касается конфликта, немного перестра­ховаться, пишут О. Крегер и Дж.М. Тьюсон, совсем не грех. Мыслительному типу личности в конфликтной ситуа­ции рекомендуется позволить себе немного искреннего вы­ражения эмоций. Если же человек такого типа не способен выразить свои чувства, самое лучшее в такой ситуации – предоставить свободу другим в этом отношении.

Индивиду, относящемуся к чувствующему типу лич­ности, рекомендуется быть прямолинейным и не бояться конфронтации. Откровенное, порой резкое выражение чувств, эмоциональные всплески могут облегчить продвиже­ние к конструктивному разрешению конфликтной ситуации.

Человеку решающего типа надлежит помнить, что он вовсе не всегда прав, тем более, если он хочет, чтобы кон­фликт когда-нибудь разрешился. Такие люди часто видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения, однако следует отдавать себе отчет, что мир очень разнообразен и не всегда принятая некогда точка зрения или оценка окажется в другой ситуации правильной, а тем более – единственно возможной [6, с. 236–238].

К какому бы типу личности вы ни относились, имейте в виду, что те психотипы, с которыми вам приходится чаще все­го вступать в конфликтные межличностные взаимодействия, размещаются по ступеням социальной иерархии далеко не равномерно. О. Крегер и Дж. Тьюсон утверждают, что на нижних ступенях служебно-должностной лестницы представ­лены все психологические типы личностей. Однако по мере продвижения по служебным ступеням чувствующие и вос­принимающие (противоположность решающим) постепенно исчезают, находя для себя более подходящие сферы деятельно­сти. Если персонал нижнего уровня состоит из мыслительных типов на 58 %, то менеджеры среднего звена представлены ими уже на 86 %, старшие менеджеры – на 93 %, а начальники – на 95 %. Такая же тенденция характерна и для динамики ре­шающего типа личности, который в сфере персонала нижнего уровня встречается у 48 % обследованных, а на уровне на­чальников почти удваивается и достигает 87 % [6, с. 550–553].

Исходя из такого распределения, необходимо иметь в виду, что, если вы конфликтуете с кем-либо из руководителей, находящихся на более высокой служебной ступеньке, чем вы сами, вы гораздо чаще встречаетесь с контрагентом решающе­го (нередко в соединении с мыслительным) психотипа. Следу­ет иметь в виду (разумеется, при учете индивидуальных раз­личий), что на всех уровнях управленческой лестницы они стремятся обеспечить необходимую для эффективной работы организованность и ожидают, что остальные будут действо­вать так же, подчиняясь их требованиям беспрекословно. Они стремятся к продуктивности в деятельности своей организа­ции, но оставляют без внимания чувства и интересы исполнителей, вследствие чего нередко сеют вокруг себя неуравно­вешенность и враждебность. Если же они наталкиваются на непокорных и оказываются в конфликтном противостоянии с ними, то нередко теряют самообладание. Для большинства из них нет ничего страшнее подлинных межличностных кон­фликтов: они теряются, наталкиваясь на неожиданное для них (вследствие невнимания к динамике межличностных отноше­ний в коллективе) выражение недовольства по поводу их ра­боты, а тем более – на сопротивление их оценкам и решениям.

Вот этим-то и следует воспользоваться, когда вы вступили в конфликт с таким лицом и стремитесь оказаться в конфликтном столкновении с ним, если и не в выигрыше, то хотя бы не в проигрыше.

Одним из широко распространенных и часто применяе­мых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу, подчеркивают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, высоко ценится в управленческих ситуациях, так как дает возможность быстро разрешить кон­фликт к удовлетворению обеих сторон [8, с. 526].

В процессе достижения компромисса важную конструк­тивную роль способен сыграть такой метод разрешения ме­жиндивидуальных конфликтов, как метод соучастия. Он за­ключается в целенаправленном стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во внимание его заботы, ин­тересы, потребности. Лучший способ прийти к соглашению – с учетом интересов и возможностей конкурента по межлично­стному конфликту – втянуть его в решение общей задачи, разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

С методом соучастия тесно соприкасается еще один эффективный способ разрешения межличностных конфлик­тов – применение практической эмпатии. Эмпатией называ­ют понимание одним человеком любых чувств – радости, возбуждения, печали, гнева и т.п., – переживаемых другим человеком. Чаще всего межличностные конфликты разгора­ются именно из-за неумения или нежелания очень многих людей понять, принять во внимание чувства и переживания тех, с кем они находятся в тесных личностных контактах. А непонятый в своих чувствах человек замыкается в себе, отда­ляется, уходит или становится раздражительным, способным инициировать конфликтную ситуацию. Социально-психоло­гическое исследование более двух тысяч человек, испыты­вающих серьезные трудности в жизни, в том числе и на поч­ве семейных или производственных конфликтов, показали, что из всех видов социальной помощи больше всего люди нуждаются в психологической профессиональной поддерж­ке в условиях эмпатического конфликта. Как правило, люди, тесно взаимосвязанные узами семьи, дружбы, товарищества, вырабатывают для общения новый, только им понятный язык, недоступный для непосвященных, которым они выражают свои самые сокровенные чувства, мысли, желания [7, с. 128]. Эти и другие способы сближения людей в совместной дея­тельности, накопленные веками и передаваемые из поколения в поколения, как раз и составляют социально-психологи­ческую основу удовлетворения извечной потребности челове­ка в соучастии, в сотрудничестве. Они-то и помогают осуще­ствить «вхождение» в мир чувств и переживаний партнера, что чаще всего применяется и более всего необходимо как раз в напряженных конфликтных ситуациях.

В этом же направлении для разрешения межличност­ного конфликта можно использовать и метод провоцирова­ния на добро. Чаще всего мы в своем общении с окружаю­щими избегаем контактов с людьми, которым сделали умышленно или невольно неприятное, и стремимся к тем, кому сделали добро. Но этот житейский опыт далеко не все­ми и не всегда используется в целях улаживания конфлик­тов. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которо­му человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. А это и есть глубочайшее за­блуждение. Ведь доброта подкупает, располагает людей друг к другу, помогает им наладить сотрудничество, взаимопони­мание, избежать или погасить коллизию. Скажем, руководи­тель выделяет премию, благодарность в приказе или предла­гает повысить по службе того, кто его когда-то резко, может быть, даже не совсем справедливо критиковал, и тот, в свою очередь, проявляет повышенную старательность в реализа­ции своих задач, сформулированных руководителем. Поэто­му метод провоцирования на добро способен не только помочь разрешить полюбовно тот или иной межличностный конфликт, но и существенно снизить потенциал конфликтности во взаимодействии друг с другом.

Конструктивную роль в разрешении межличностных конфликтов может сыграть и применение метода взаимовы­годных вариантов. Сущность и эффективность применения такого метода Г.Л. Саати оценивает, приводя гипотетиче­ский пример «кошмарных автогонок». Представьте, пишет он, что «два соперника стартуют с разных концов узкой гор­ной дороги с крутыми обрывами или отвесными скалами по сторонам. Тот, кто первым достигнет противоположного конца, получит миллион долларов. Вот гонщики съехались и притормозили. Что им делать дальше? Если один из них даст задний ход, то второй получит фору, вполне достаточную для победы. Если они ринутся вперед, неизбежно столкнове­ние и гибель обоих. Более гибкий подход к решению этой дилеммы состоит в том, чтобы договориться о дележе выиг­рыша и закончить гонку вместе в одном из автомобилей. Однако может возникнуть подозрение, что водитель одного автомобиля попытается избавиться от конкурента, пустив машину под откос и выпрыгнув в последнюю минуту. По­этому вместо того, чтобы ехать, соперники идут пешком, мед­ленно и с опаской, но не теряя надежды на благополучный ис­ход и дележ выигрыша» [9, с. 9]. Вот в таком стремлении найти взаимоприемлемый и выгодный для обоих конкурентов выход из конфликтной ситуации и состоит применение метода взаимовыгодных вариантов, к какой бы сфере деятельно­сти – финансовой, производственной, исследовательской, бытовой и т.п. – ни относился межличностный конфликт.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием, способно (разумеется, по согласова­нию с противоборствующими партнерами) найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперни­ков способ разрешения их противостояния. Привлекае­мый обычно одним из участников конфликта, будущий посредник после введения в сущность соперничества на­чинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого участника конфликтного взаимодействия вести с ним переговоры о путях преодоления воз­никшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личност­ных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмо­циональном накале и остроте противоборства.

Технологические фазы управленческого воздействия на развертывание конфликта изображены на рис. 18.

 

Рис. 18. Технологические фазы управленческого воздействия на развертывание конфликта

 

Существенным социально-психологическим средством, способным оказать помощь в управлении внутригрупповыми конфликтами, может служить разработанная на основе обоб­щения многих экспериментов крупными американскими спе­циалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон «управленческая решетка». Ее авторы пришли к выводу, что любой результат в группе, равно как и возможные пути к нему, в том числе и конфликтные, располагаются в «силовом поле» между производством и человеком. Первая силовая линия ориентирована на достижение максимальной прибы­ли, снижение издержек производства и приводит к нарас­танию объемов производства, выражающихся в разнооб­разных формах товаров и услуг. Если при этом стремиться повысить производительность любой ценой, без учета ин­тересов сотрудников, то это приведет к плачевным резуль­татам. Вторая «силовая линия» направлена на человека и ориентирована на то, чтобы условия, содержание, оплата труда в наибольшей степени отвечали его интересам и по­требностям. Между этими двумя «силовыми линиями» существует определенное «поле», которое можно разграфить на девять градаций по каждой «силовой линии». В итоге комбинирования этих градаций получается пять характер­ных типов управленческого поведения, каждый из которых существенно и по-разному влияет как на взаимодействие людей в данной организации, в том числе и конфликтные, так и на эффективность деятельности организации (рис. 19).

 

Рис. 19. Управленческая решетка

 

Итак, перед нами пять типичных моделей управлен­ческого поведения. В контексте рассматриваемой нами проблемы основной интерес сосредоточен на том, каким образом каждая из них влияет на возникновение, развитие и разрешение конфликтов в группе.

Рассмотрим действия управляющего, тип работы ко­торого схематично изображен в правом нижнем углу рис. 19. Здесь максимум управленческих усилий без остатка ориентирован на производство при ми­нимальном внимании конкретным людям. Это «жесткий» стиль управления, при котором производственный резуль­тат – все, а человек, его интересы, потребности – ничто. Такой стиль может привести к высокому эффекту в чрезвычайных ситуациях – война, наводнение, землетрясе­ние и т.п., но в обычных, нормальных условиях он чреват множеством конфликтных ситуаций, которые возникают из-за неудовлетворенных ожиданий многих людей, рабо­тающих в данной организации. Возникающие конфликты насильственно подавляются руководителем.

Что же представляет собой противоположная модель действий руководителя, отраженная в верхнем левом углу рисунка под номером 1.9? Этот стиль управления ставит во главу угла внимание к человеку, к его запросам, интере­сам, потребностям. При таком стиле можно в любой мо­мент запросто зайти к начальству, поболтать с ним, выпить даже чашечку кофе, договориться о присоединении к от­пуску парочки лишних дней. Не исключено, что многим сотрудникам очень импонирует такой стиль управления, пока они сами не почувствуют, что низкая эффективность выполнения производственных задач сказывается отрица­тельно на имидже организации, на отсутствии вследствие этого интересных заказов, на связанном с этим низком уровне оплаты труда и с другими явлениями, порождаю­щими все более резкую неудовлетворенность сложившейся ситуацией. Возникающие в таком случае конфликты руко­водитель данного типа попытается приглушить, притормо­зить, загнать вглубь, а это чревато возникновением все но­вых и все более разрушительных конфликтов.

Обратимся к центру управленческой решетки. Управ­ляющий такого типа, обозначенного номером 5.5, стремится к надежному среднему уровню, его удовлетворяет и сред­ний результат в производстве. Не очень стремится он про­являть заботу об интересах и нуждах подчиненных. Его вполне устраивает «золотая середина», поэтому и результа­ты такого управления в производстве можно оценить в сумме 50 % при такой же половинной заинтересованности работников в труде и 50 % удовлетворенности его содержанием и результатами, в том числе и в уровне заработной платы. В такой ситуации также вполне возможны конфлик­ты, в первую очередь, между теми, кто хотел бы повысить эффективность производства, рискнуть, но получить воз­можность больше заработать, и теми, кого вполне устраи­вает невысокий темп работы и такой же невысокий, но почти гарантированный заработок. Если такие конфликты возникают, то при рассматриваемом стиле управления их стремятся решать демократически, путем уговоров, ком­промиссов и т.п.

В левом нижнем углу «решетки» помещена такая мо­дель управления, которую Р. Блейк и Дж. Мутон назвали «обедненным управлением». Управляющий такого типа прикладывает минимум усилий для достижения производ­ственных результатов, да и особой заботы о своих сотруд­никах не проявляет. В такой организации и руководители, и подчиненные чаще всего стремятся работать так, чтобы не быть уволенными, и вместе с тем не заботятся ни о ком и ни о чем. Как ни странно, и в таких организациях вполне возможны конфликты, но они возникают на почве общей безответственности, на всеобщем стремлении «спихнуть» любое сложное задание на кого-то другого. Чаще всего это своего рода «тлеющие конфликты», которые находятся в скрытом, замаскированном состоянии и только иногда вспыхивают яростно, озлобленно и, как правило, безре­зультатно.

А теперь обратим внимание на правый верхний угол решетки, обозначенный цифрами 9.9. Это модель управле­ния, при реализации которой высокие производственные результаты достигаются при максимальном учете интере­сов и потребностей работников. Возможен ли такой вари­ант? Р. Блейк и Дж. Мутон убеждены в том, что не только возможен, но и необходим. Ключ к такому эффективному варианту – в учете реальных человеческих интересов и по­требностей, которые состоят не в ничегонеделании, не в совместном чаепитии или душещипательных беседах, а в мотивированном, заинтересованном совместном труде, ориентированном на достижение высоких результатов. Ведь выдающийся специалист в области изучения мотива­ции Ф. Херцберг экспериментально доказал, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы профессионального роста – основные и наиболее эффек­тивные мотивы сознательной человеческой деятельности. Стиль управления, обозначенный номером 9.9, как раз и состоит в умении так организовать совместную работу в группе (организации), чтобы сотрудники видели в ней не только возможность хорошего заработка, но и возможно­сти самореализации и подтверждения собственной значи­мости. К условиям достижения такого эффекта, соеди­ненного с конструктивным учетом различных мнений (а следовательно, и конфликтных противостояний) о путях и способах реализации намеченной цели, как раз и направ­лена модель управленческой деятельности, обозначенная цифрами 9.9. При такой модели управления конфликты также вполне возможны, более того – необходимы, но они, как правило, носят функциональный характер. Кон­фликты в такой организации не «затираются», не маски­руются, а подлежат обсуждению и скрупулезному анали­зу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько возможно, устранить эти причины, разрешив тем самым назревший конфликт. А своевременное разре­шение конфликтов совместными усилиями руководителей и подчиненных приводит к лучшей адаптации данной ор­ганизации к изменившимся внутренним или внешним условиям, а потому и содействует более эффективной дея­тельности. Это и есть лучшая стратегия в конфликтной ситуации [7, с. 496–498].

Управлять конфликтами – это не только определять возможные зоны их возникновения в группе (организации), но и, главным образом, снижать конфликтный потенциал данной общности, т.е. предотвращать конфликтные ситуа­ции, воздействовать управленческими средствами на про­цесс совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастали в осознанное конфликтное противодействие.

Каковы пути и средства такого именно управленче­ского воздействия, способного предотвратить возникнове­ние конфликта или, в худшем случае, резко сузить его диа­пазон и масштабы?

Прежде всего, надо отдавать себе отчет в том, что управление означает умение выдвигать цели и побуждать других людей к их достижению. И на стадии выдвижения цели группы (организации), и особенно на стадии побуждения к ее достижению почти всегда возникают споры, противоречия, способные перерасти в конфликт. Чтобы этого не произошло, в системе управления должно быть четко определено, кто за что отвечает (структура управ­ления процессом совместной деятельности), что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процес­са), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса). Первейшей задачей в обеспечении всех этих функций управления является привлечение сотрудников в процесс принятия решений с тем, чтобы в окончательном решении они могли найти движение и к своей собствен­ной цели, совпадающей в конечном итоге с целью всей группы. Если цели организации «спускаются» сверху, от управляющего – то это плохие для многих сотрудников цели, ибо они «чьи-то», а не «свои». Поэтому они никому не интересны, поскольку каждый заинтересован в «сво­их». Хороший управляющий должен добиваться, чтобы его сотрудники считали поставленные перед организаци­ей цели не «чужими», а «своими», только тогда устанавли­вается согласие и взаимопонимание в путях и средствах их достижения, предотвращается возможность возникновения конфликта на стадии принятия решения. Но чтобы групповые цели совпали с индивидуальными целями со­трудников, необходимо иметь четкое представление о мо­тивациях, которые направляют действия людей, входящих в данную группу. Поэтому вслед за четким определением цели деятельности организации, вторым шагом управ­ляющего в его стремлении сузить возможную конфликт­ную зону является скрупулезное изучение мотивационной структуры деятельности индивидов организации. Именно знание мотивов поступков сотрудников позволяет управ­ляющему вызвать к жизни «групповые силы сцепления», составляющие самый мощный групповой мотив напря­жения всех способностей и сил ради достижения общей цели.

Руководитель должен отчетливо осознавать, что од­ним из гарантов формирования и закрепления чувства принадлежности к группе является такая система внутригрупповых коммуникационных связей, когда последними охвачены все без исключения члены группы. Трещины во взаимодействии сплоченной группы появляются тогда, ко­гда в ее составе есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается отстраненным от основных информационных потоков. Коммуникативные сети строятся от руководства к рядовым членам группы и в противоположном направле­нии, а также между членами группы и должны затрагивать не только интеллект, но и эмоциональную сферу. Если же отдельные члены организации, а тем более большинство ее сотрудников выпадает из этих сетей, образуются не только трещины, но и прорехи, в которые выплескивается эмоцио­нально отрицательное недовольство, способное привести к специфическому виду внутригруппового конфликта – к так называемому коммуникационному конфликту. «Коммуни­кационный конфликт налицо, – утверждают В. Зигерт и Л. Ланг, – когда никто не решается на установление «об­ратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания на его промахи. Аналогичная ситуация возни­кает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Только всеобщий охват коммуникативными сетями всех сотрудников организа­ции, включая и прямые и обратные информационные потоки как вертикальной (руководитель – подчиненный), так и горизонтальной направленности (сотрудник – со­трудник), способен предотвратить возникновение такого рода конфликтов, а уж если они и возникают, то придать им конструктивную направленность. Разумеется, ответст­венность за налаживание таких связей и инициатива в их осуществлении в первую очередь налагаются на руково­дителя.

Важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное про­ведение которого снижает конфликтогенность, а непра­вильное – увеличивает ее. Контроль, при правильной его организации, не диктуется ослеплением властью, недове­рием и подозрительностью. Он определяется, главным об­разом, предусмотрительностью и заботой, исходит из того, что ошибки и недостатки свойственны людям, и при ра­зумном, заботливом подходе их можно избежать или осла­бить, а потому большинство людей способны добиться хо­роших результатов. Чтобы стать фактором предотвращения конфликтов и их ослабления (если они возникнут), кон­троль должен не только вскрывать недостатки, но – самое главное – отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, очень часто остается не замеченной и не оце­ненной по заслугам. Если же контроль сопровождается справедливым и доброжелательным подведением итогов сделанного и к тому же доверительной беседой между на­чальником и подчиненным, в ходе которой последний уясняет, правильно ли он выполнил здание, нужны ли ка­кие-либо изменения, узнает, каким направлениям в работе придается приоритет, тогда устраняется неопределенность, подозрительность, недоверие, а именно они-то и порожда­ют конфликты.

Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах – превращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной дея­тельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалифика­цией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответ­ственности. Если такого распределения нет, если сущест­вует «диффузия ответственности», то групповое «Мы» превращается в «никто», и тогда ищут виновного, «козла отпущения», на которого можно взвалить всю вину (и от­ветственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

Крупные американские специалисты в области управ­ления М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предлагают че­тыре структурных метода разрешения внутригруппового конфликта. Они считают, что одним из лучших методов управления конфликтной ситуацией, в частности, предот­вращения дисфункционального конфликта, является разъ­яснение требований к работе, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразде­ления. Здесь обычно упоминаются такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто представляет и кто получает различную информацию, сис­тема полномочий и ответственности, а также четко опреде­лены процедура и правила действий. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы подчи­ненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Вторым структурным методом управления кон­фликтной ситуацией является применение координацион­ного и интеграционного механизмов. Один из наиболее распространенных среди них – цепь команд. Связанное с этим установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решения и информаци­онные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Столь же важен механизм интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – производственным отделом и отделом сбыта – сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, ко­ординирующую объемы заказов и продаж.

Важным структурным методом управления конфлик­тами выступает установление общеорганизационных ком­плексных целей, которые должны быть поняты и приняты всеми членами данной группы (организации) в качестве своих собственных.

Американские специалисты по менеджменту называ­ют еще один структурный метод управления конфликтами – эффективное использование структуры вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеор­ганизационных комплексных целей, помогают другим со­трудникам и группам и стараются подойти к решению проблемы комплексно и тем самым избежать дисфункциональных, конфликтогенных последствий, должны возна­граждаться благодарностью, премией, признанием или по­вышением по службе [8, с. 524–526].

Кроме названных методов управления, которые хо­роши, главным образом, в предупреждении конфликтных ситуаций, имеются и другие способы, которые целесооб­разно применять уже в процессе разгоревшегося кон­фликта. Важным методом в их наборе, которым должен овладеть каждый руководитель, стремящийся к эффек­тивной работе своей организации, является высокая куль­тура споров и дискуссий. Ведь практически ни один соци­альный конфликт не проходит без спора, без столкновения мнений, суждений, оценок, притязаний противодейст­вующих сторон. Естественно, что все люди не могут иметь одинаковые взгляды, интересы, потребности. Но чтобы не дать организации погрязнуть в пучине деструк­тивных конфликтов, необходимо стремиться к тому, чтобы, даже не приемля взгляды и цели соперничающей стороны в конфликте, уважать ее взгляды и позиции. Тем самым достигается несколько взаимосвязанных целей:

- во-первых, своим уважительным отношением к конкуренту вы завоевываете симпатии не только тех, кто наблюдает за конфликтом со стороны, но даже и самого оппонента;

- во-вторых, лишаете соперника возможности сказать, что его неправильно поняли и истолковали;

- в-третьих, внимательно вслушиваясь и вдумываясь в то, что утверждает конкурент, вы можете уточнить свои позиции и выиграть время, чтобы усилить свои собственные позиции в кон­фликтном столкновении с ним.

Культура спора особенно важна в тех случаях, когда в организации возникает функциональный, конструктив­ный конфликт, который помогает (в случае правильного управления им) выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив, возможных способов реше­ния предстоящих задач. В таком случае управление кон­фликтом будет ориентировано не на уязвление самолюбия оппонента, а на выявление новых, более широких воз­можностей эффективного достижения общеорганизаци­онных целей.

Итак, в спорной ситуации, когда сталкиваются, а по­рой и вступают в конфликтное противостояние различные точки зрения, подходы к проблеме, аргументы, концепции и т.д., любому участнику спора, а в первую очередь руко­водителю, необходимо: а) признавать в оппоненте равно­правную с собой личность; б) слушать оппонента, не пере­бивая его; в) демонстрировать понимание роли другого; г) выяснить, как другой воспринимает и оценивает кон­фликт, как он себя при этом чувствует; д) четко формулиро­вать предмет обсуждения; е) стремиться к установлению общих точек зрения или хотя бы точек их соприкоснове­ния; ж) выяснить, что разъединяет конфликтующие (спо­рящие) стороны; з) искать общее решение. При соблюде­нии этих правил конфликт протекает в конструктивном русле и способен помочь найти более эффективные средства решения стоящих перед группой (организаци­ей) задач.

Важнейшее значение в управлении конфликтными ситуациями имеет выбор лидером правильной стратегии управленческого воздействия на данную ситуацию. При всем многообразии подходов к такому выбору, диктуемо­му разнообразием конфликтных ситуаций и способов их разрешения, тем не менее существуют несколько неслож­ных правил, которыми следует руководствоваться. Преж­де всего следует иметь в виду, что эффективные пути раз­решения конфликта коренятся не в ликвидации его самого, а в устранении тех причин и той основы, которые его по­рождают. Во-вторых, необходимо стремиться найти ис­тинные причины конфликта, как бы глубоко они не были завуалированы конфликтующими сторонами, ибо всякая попытка разрешить конфликт простейшим, казалось бы, способом, подменяя причину поводом и смещая его в другую плоскость (что на практике встречается довольно часто), только усугубляет ситуацию, и конфликт, как мно­гоголовая гидра, возникнет по другому поводу, но в более разрушительных масштабах. В-третьих, не обольщаться, если удалось обнаружить одну причину конфликта, а про­должать анализ конфликтной ситуации дальше, памятуя о том, что монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в сво­ей основе только одну причину) – редкое исключение. Следует приучить себя к необходимости в анализе кон­фликтных ситуаций не ограничиваться констатацией того, что лежит на поверхности, а анализировать глубже, не упускать сопутствующие явления и мотивы, искать и на­ходить глубинные причины. В-четвертых, лидер (управ­ляющий) в состоянии существенно повысить шансы ус­пешного и эффективного разрешения конфликта, если при обсуждении возникшей конфликтной ситуации он своим поведением дает понять, что считает конструктивные конфликты нормальным явлением в жизни группы (орга­низации) и, участвуя в их разрешении вместе с другими, опирается не на авторитет власти, а на власть авторите­та – на силу глубокого анализа ситуации и убедитель­ность аргументации. В-пятых, для предупреждения кон­фликтной ситуации или для ее преодоления (разрешения), когда она возникла, лидер (руководитель) должен выраба­тывать в себе умение и навыки рациональной организации социального пространства, где бы индивиды не препятст­вовали реализации возможностей друг друга, т.е. добить­ся такого взаимодействия членов группы (сотрудников), при котором не допускается нарушение или подавление свободы каждого из них, следовательно, не допускается ограничение их возможностей реализовать свои интересы и цели.

Чтобы управление конфликтами в группе или орга­низации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, раз­нообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, конфликтные коллизии. Поэтому следует стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничаю­щих сторон в возможном конфликте. Выделение воз­можных сторон конфликтного взаимодействия (отдель­ных индивидов, их неформальных группировок и др.), четкое знание их интересов, претензий, притязаний может способствовать нахождению средств предупре­ждения и разрешения конфликтов. Для придания такой деятельности целенаправленного и организованного характера руководитель организации должен овладеть хотя бы минимальными знаниями в области социологии и психологии управления, в том числе и социальной техно­логии управления конфликтными ситуациями. А чтобы эти знания носили более конкретный и практически зна­чимый характер, они должны быть дополнены сведения­ми о том, какими факторами детерминируются конфлик­ты в организациях, в первую очередь, так называемые «вертикальные» конфликты между руководителями и подчиненными. Такие конфликты, как установлено спе­циальными исследованиями, детерминированы предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений, нарушением правовых норм в отношениях субординации, неудовлетворенностью имеющимся со­циальным статусом того или иного сотрудника в ролевой структуре группы или организации. Знание этих и других вариантов «вертикальных» конфликтов, а также личност­ных особенностей подчиненного персонала, взаимодейст­вий сотрудников между собой дает возможность выявить наиболее конфликтогенные зоны в социальном простран­стве (т.е. в структуре межличностных взаимодействий) данной организации и тем самым определить наиболее подходящие средства управленческого воздействия на конфликтную ситуацию.

 

Контрольные вопросы

1. Что является базисным компонентом в управлении конфлик­тами?

2. В чем состоит значение анализа причин конфликта для управ­ленческого воздействия на него?

3. Каковы принципы управления межличностными конфлик­тами?

4. Какую роль в управлении конфликтными взаимодействиями играет учет психотипологических особенностей личности?

5. Каковы основные особенности управленческой решетки?

6. Каковы способы предотвращения конфликтов в группе?

7. В чем состоят структурные методы разрешения внутригрупповых конфликтов?

8. Какова роль культуры спора в управлении внутригрупповыми конфликтами?

9. Чем характеризуется оптимальная стратегия воздействия ру­ководителя - лидера группы (организации) на конфликтную ситуацию?

 

Литература

1. Бабосов Е.М. Основы конфликтологии. Минск, 1997.

2. Бабосов Е.М. Прикладная социология. Гл. 29. Со­циальные технологии управления конфликтами. Минск, 1999.

3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 1994.

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

5. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск, 1990.

6. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес. М., 1995.

7. Кроник А., Кроник Е. В главных ролях: вы, мы, он, ты, я. Пси­хология значимых отношений. М., 1989.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

9. Саати Т. Математические модели конфликтных ситуаций. М., 1987.

10. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и пути их разрешения. Минск, 1996.

 

---

Дата добавления: 2021-02-10; просмотров: 83; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!