Основными методами определения зависимостей между работами являются:
Лекция 5 Целеполагание в проектах. Календарное планирование и организация реализации проекта.
Цель и стратегия проекта
Различают генеральную цель (говорят также — миссию ) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов
Миссия —это генеральная цель проекта,четко выраженная причина его существования.Онадетализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта —центральное звено в выработке направлений действий с целью полученияобозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:
» стратегический анализ;
» разработка и выбор стратегии;
» реализация стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды.Со стороны внешнейсреды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4]).
К числу факторов внешней среды относят:
» -технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
» ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
» экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
|
|
|
» ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
» социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
» политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
» экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
» конкуренты (количество, размеры, сила).
Внутренняя средавключает:
» производство (оборудование, технология, площади);
» персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
» снабжение (поставщики, условия и системы поставки); - исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
Рис. 1. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК )
» финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
» номенклатура продукции (степень диверсификации);
исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегииосуществляются на трех различных организационных уровнях:
» корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
» деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода [4]:
|
|
|
1. стратегию лидерства в издержках;
2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
» функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
Реализация стратегииподразумевает,в первую очередь,необходимость определенных изменений,необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
|
|
|
Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий:
» видение (философию) организации;
» господствующие ценности; - нормы и правила поведения;
» ожидания предстоящих изменений;
» процедуры и поведенческие ритуалы.
2. Процессы планирования в проекте, календарное планирование
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата . Например , если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы , стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены . Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям.
|
|
|
Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров \emdash часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
-определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
- Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят: планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
- организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование, распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами.
С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды.
Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
- концептуальный план;
- стратегический план реализации проекта;
- тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное , тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Определение основных вех
Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО.(ССО является описанием организационной структуры , необходимой для выполнения работ) Структура разбиения работ (СРР) Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т. д., разработки и реализации проекта, » также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. На планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец, детальный график.
При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:
- сколько событий или работ необходимо включить в график?
- насколько детально надо описывать технологию выполнения работ?
- для кого этот график предназначается?
. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.
3.Формальные методы планирования хода реализации проекта
Сетевое планирование
Сетевая диаграмма(сеть,граф сети, PERT-диаграмма) —графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними.
В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования, является наиболее распространенным представлением сети
Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (
Методы сетевого планирования—методы,основная цель которых заключается в том,чтобысократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).
Критический путь—максимальный по продолжительности полный путь в сети называетсякритическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Метод критического путипозволяет рассчитать возможные календарные графики выполнениякомплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.
Полный резерв времени, или запас времени, —это разность между датами позднего и раннегоокончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма,на которой задачи проектапредставляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами. Пример отображения диаграммы Ганта с помощью современных компьютерных средств (гл. 22) представлен на рис. 13.9.4.
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».
Процесс разработки сетевой модели включает в себя:
» определение списка работ проекта;
» оценку параметров работ;
» определение зависимостей между работами.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа «организация исполнения».
Оценка параметров работявляется ключевой задачей руководителя проекта,привлекающего длярешения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.
Диаграмма Ганта
Продолжительность (длительность) работыопределяет время,которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать цля детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
Метод предшествования (PDM), или «вершина—работаОперирует четырьмя типами зависимостей предшествования—следования:
-«начало после окончания». Это стандартная последовательность,при которой предшествующаяработа должна завершиться до начала последующей;
- «начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ,которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;
- «окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделированияпараллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;
- «окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяетсяпрежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом.
2.Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависимостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.
- Методы построения условных диаграмм (графиков).
- Сетевые шаблоны.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой . Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.
Календарное планирование по МКП (метод критического пути)требует определенных входных данных.После их вводапроизводится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные:
1 набор работ;
2 зависимости между работами;
3 оценки продолжительности каждой работы;
4 календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного
Контрольные вопросы
1. Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?
2. Определите миссию для следующих проектов: - строительство нефтепровода;
-строительство жилого дома;
-проект реструктуризации предприятия;
-реформа образования.
3.Как соотносятся миссия и стратегия проекта?
4.В чем состоит сущность планирования?
5.Какова основная цель планирования?
6.Перечислите основные процессы планирования.
7.Перечислите вспомогательные процессы планирования.
чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)
8.Календарно-сетевые графики реализации проекта
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 414; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!