Влад Головач. Дизайн пользовательского интерфейса 2. Искусство мыть слона

Алексей Казакевич

E-commerce. Как завоевать клиента и не потерять деньги

 

 

Аннотация

 

Алексей Казакевич, эксперт по диджитализации бизнеса, рассказывает, как сделать интернет-магазин более эффективным и прибыльным, а жизнь покупателей — лучше. Далеко не каждое взаимодействие с интернет-магазинами оставляет у клиента приятные воспоминания. Цель книги — показать, почему это происходит и как такого не допустить. Если у вас уже есть клиенты или вы только строите наполеоновские планы по их привлечению, если хотите сделать себе информационный сайт, интернет-магазин или маркетплейс — эта книга будет вам полезна.

 

Алексей Казакевич

E-commerce. Как завоевать клиента и не потерять деньги

 

 

От автора

Автора зовут Алексей Казакевич, ему 44 года, и он бородат. Долгие годы он провёл в индустрии веб-строительства и за это время принял участие (нередко — успешное) в изготовлении нескольких сотен сайтов совершенно разного калибра и назначения. Накопленный за это время опыт (нередко — горький) даёт возможность взирать на происходящее в индустрии не только с некоторой экзистенциальной печалью, но и с надеждой на светлое будущее.

Автор надеется, что эта книга будет нескучным и полезным чтением для людей, волею судеб и собственных устремлений оказавшихся в положении ключевых сотрудников, принимающих бизнес-решения, короче говоря — для начальства, начиная с генерального директора и заканчивая руководителем группы поддержки пользователей (если, конечно, таковая у вас имеется). Так что если у вас уже есть клиенты или вы только строите наполеоновские планы по их привлечению, если вы хотите сделать себе информационный сайт, интернет-магазин, маркетплейс и бог знает что ещё, что может быть выложено в интернете и открыто в браузере, — скорее всего, эта книга будет для вас полезна. Кстати, если вам покажется, что автор в чём-то банален, — знайте, что ни одна банальность не появилась в этой книге без реальных оснований.

Автор старался писать как можно проще, без засирания мозгов и с минимумом воды. Максимум правды, уместные примеры, максимум пользы. Если что — простите, никого обидеть не хотел. Все упомянутые события и примеры реальны, но вы ничего не докажете :)!

Автор будет рад, если поля этой книги пригодятся вам для карандашных пометок и фиксации собственных идей.

При написании книги автор употреблял исключительно разрешённые на территории РФ вещества — в дозах, не превышающих рекомендованные Минздравом (ну, разве что кроме некоторых пятниц).

Введение

Это были девяностые, мы выживали как могли. Про это время много написано и снято, ещё больше сказано с высоких трибун и на кухнях. Но мы не будем надолго останавливаться на этой грозной, наполненной всевозможными поворотами и вывертами эпохе. Нас она интересует исключительно как отправная точка для появления в наших палестинах того самого, который окружает нас сегодня со всех сторон, который скоро будет смотреть на нас преданными глазами-индикаторами из каждого бытового прибора и без которого некоторые даже в сортир ходить перестали.

Да, это про интернет. Если быть точнее с технической точки зрения — про его веб-часть[1], www, сайты и веб-приложения, поскольку именно на этой его стороне будет сосредоточено дальнейшее повествование.

Итак, примерно с середины девяностых годов свежезародившаяся индустрия веб-строительства пёрла вверх как на дрожжах. В Штатах случился бум доткомов (и их последующий крах, но это уже никого не остановило), так что дельцы наиболее прогрессивной части мира почуяли астрономические прибыли, и деньги по всему миру рекой хлынули в ещё молодой и зелёный интернет. Шутка ли — такого мощного средства коммуникации между частными лицами, организациями, СМИ и корпорациями до того в человеческой истории просто не существовало, и каждый торопился занять своё место под новым солнцем.

Россия исключением, конечно же, не стала (разве что задержалась на три-четыре года). Студии веб-дизайна плодились как грибы, а участие в производстве сайтов стало одной из наиболее желанных областей деятельности для тех самых «молодых и целеустремлённых», каковым в ту пору был и автор этих строк. Рынок лопался от инвестиций, всё росло и колосилось, проводились шумные богатые конференции, открывались новостные сайты и отраслевые порталы, и все хотели зарабатывать большие деньги. Что характерно, некоторым это удавалось: кое-какие фамилии из того времени и по сию пору частенько перемываются профильной, а при наличии достойного инфоповода — и непрофильной прессой. В 2000–2003 годах для бизнесменов стало дико модно на переговорах небрежным тоном говорить «я тут интернет-магазин открыл», что, конечно, моментально повышало их рейтинг успешности[2] в глазах менее расторопных собеседников.

Но вернёмся в наш 2018-й. За прошедшие 20 лет индустрия переболела всевозможными детскими болячками, обросла отраслевыми авторитетами и в целом созрела. Из одного технологического грохочущего водопада «мы делаем сайты» выделились отдельные ручьи: фронтенд-фреймворки[3], протоки дизайн-систем[4], затоны веб-сервисов[5], лагуны облачных приложений и моря е-коммерса. Рождались и сходили на нет языки и приёмы программирования; приходили и уходили баззворды[6]; менялись темы бесчисленных профессиональных конференций; вспухла и опала биг дата; гремя блокчейном, протопотали по рынку биткойны. Неизменным осталось только одно: желание участников процесса зарабатывать деньги с помощью новых (и не столь новых, но не менее информационных) технологий.

Сегодня отсутствие у компании сайта вызывает недоумение и даёт повод усомниться в серьёзности контрагента. Сайты могут быть простыми одностраничными, а могут быть корпоративными порталами, которые растут вглубь и вширь. Они становятся гибче, сложнее и разнообразнее. Появляются всё новые и новые технологии и способы их использования. Так что немудрено, что всё больше и больше людей приходит к осознанию того факта, что сайт — это не информационный придаток отдела рекламы и PR. Это бизнес-инструмент. А раз это бизнес-инструмент, значит, он должен зарабатывать, а не упоминаться вскользь на визитках и деловых переговорах.

На этом месте сделаем небольшую паузу и отметим, что способов такого заработка множество. Способы эти сильно зависят от сферы деятельности компании и зачастую дают возможность в полной мере проявить креативность и изобретательность. Кроме того, важно определить, что считать заработком. Ещё больший разброс оценок начинается при внесении изменений в уже работающий инструмент. Например, хорошо, когда предложенное дизайнером улучшение экранной формы может быть запросто измерено в звонкой монете: повысилась конверсия[7], увеличилась прибыль — тут всё просто. Но, к сожалению, жизнь не всегда даёт возможность вот так легко и однозначно оценить, а тем более с хорошей точностью просчитать предварительно влияние какого-либо изменения на бизнес-процесс.

Итак, общий принцип заработка в интернете слабо отличается от принципов заработка в реальном мире. Мы что-то кому-то продаём. Что конкретно продаём — товары или услуги, реальный или виртуальный способ сделать свою жизнь лучше — не суть важно. В любом случае мы с вами в рамках этой книги будем говорить об электронной коммерции. Кстати, частая ошибка — употреблять термин «интернет-торговля», имея в виду ведение коммерческой деятельности в интернете. Можете не соглашаться, но поверьте, это факт: если вы ведёте коммерческую деятельность, то в вашей коммерции наверняка УЖЕ есть «электронная» составляющая. И цель автора — показать вам, как сделать эту составляющую лучше, больше, эффективнее и прибыльнее, а жизнь ваших покупателей — лучше и веселее.

Электронная коммерция весьма многолика. Бывают интернет-магазины (с ними вы точно сталкивались), бывают банковские системы, бывают системы, предназначенные для взаимодействия бизнес-партнёров (так называемые B2B-площадки и маркетплейсы). Так что примеры, которые будут приводиться в тексте, не всегда будут ограничиваться традиционной В2С-торговлей.

Да, хочется повториться и напомнить: книга в первую очередь адресована людям, далёким от технологических особенностей производства сайтов, то есть реальным бизнесменам, тем, кто принимает решения. Автор намеренно не говорит «далёким от веб-технологий», потому что нельзя быть далёким от веб-технологий в мире, в котором ежегодно продаётся (не говоря уже об обычных персональных компьютерах) полтора миллиарда[8] одних только смартфонов — устройств, главная функция которых — быть соединёнными с глобальной сетью и предоставлять своему владельцу сервисы этой сети. Так что можно быть вполне уверенным в том, что вы не раз и не два сталкивались с различными вариантами использования веб-технологий. И, что важно для нашего контекста, автор твёрдо убеждён, что далеко не всякий сеанс использования этих самых веб-технологий оставил у вас приятные воспоминания.

Давайте попробуем разобраться, почему это происходит, как не допустить подобного в своём бизнесе и как дать ему новые возможности, которые, вполне вероятно, до этого не приходили вам в голову. Но перед этим — простите — ещё немного установочной зауми, без которой будет трудно оперировать общепринятыми англоязычными терминами.

CX, UX, UI — это вообще что?

Относительно недавно в веб-индустрии родился термин customer experience, сокращенно СХ. Его часто (и ошибочно) употребляют вместо и вместе с внешне похожим термином user experience (UX), который, в свою очередь, часто упоминают рядом с термином user interface (UI). Нередко так и пишут, особенно когда ищут дизайнера: «Открыта вакансия UI/UX-дизайнера». Это, кстати, тоже ошибка :)Всё-всё, сейчас объясню по-простому.

UI — это интерфейс. Это те тексты, поля ввода, кнопки и картинки, которые вы видите на экране. Про интерфейсы, их разработку и оптимизацию написаны тонны умных книжек и статей в профильных изданиях, и тягаться с великими на этой поляне в планы автора не входит[9]. Для наших целей достаточно ограничиться простым определением: UI — это интерфейс системы, то есть то, что мы видим на экране или панели электронного устройства и что служит для взаимодействия с устройством и информационной системой (например, сайтом). Короче, это то, во что мы тыкаем пальцами или курсором мышки.

UX — это ВЕСЬ опыт, который мы получаем при работе с системой. Да, он включает в себя и взаимодействие с интерфейсом, но при этом само понятие гораздо шире. UX — это про ответ на вопрос, «насколько я остался доволен взаимодействием с системой». Вы не поверите, но удобное расположение кнопок управления климатической системой в автомобиле — это тоже пользовательский опыт, и, скорее всего, в данном конкретном примере успешный. Не зря же автопроизводители годами дорабатывают и улучшают салоны своих автомобилей с точки зрения эргономики[10]. Если говорить об информационных технологиях, пользовательский опыт может (а иногда и должен) включать в себя использование нескольких каналов для получения информации, например общение с оператором контактного центра или получение СМС или электронных писем при наступлении определенных событий и переход из этих писем на сайт и т.п.

CX — это, напомню, customer experience. По своей сути это тот же пользовательский опыт, но применительно к электронной коммерции. Почему его тогда выделяют в отдельное понятие? Очень просто: потому что customer, то бишь клиент, — это покупатель, а покупатели имеют два важнейших отличия от других категорий пользователей:

1. У покупателя есть деньги, которые он может потратить (ну, в теории) на предлагаемые нами товары или услуги.

2. Покупатель априори не мотивирован купить именно у нас и запросто может через пару секунд уйти в «Одноклассники» котиков разглядывать.

Короче говоря, это не абстрактный пользователь, а человек, сердце и кошелёк которого нам как бизнесу надо всеми силами завоевать и удержать. Именно поэтому то, насколько этот человек останется доволен взаимодействием с нашей компанией, определяет ту охоту, с которой он расстанется с деньгами в нашу пользу, а не в пользу конкурента. И именно поэтому важность хорошего, качественного пользовательского опыта невозможно переоценить.

 

Всё, с вводной частью закончили.

Поехали!

 

 

Начнём с примера.

Одна крупная сеть супермаркетов решила быть в тренде и открыть интернет-магазин. Сказано — сделано. Бюджет выделен, освоен, и вуаля — уже можно оформить заказ на сайте, а получить в магазине. Вполне разумное начало для большой коммерции, но засада оказалась в том, что цены на определённые, довольно часто покупаемые категории товаров в том магазине, в котором производилась комплектация и физическое оформление продажи, оказались, скажем так, несколько выше тех, которые предлагались интернет-конкурентами. Снизить цены было невозможно по целому ряду причин. Разница в цене с другими интернет-магазинами доходила до 100%. Конец предсказуем: проект пришлось замораживать и класть на полку, ибо реальные, нетестовые покупатели весело крутили пальцем у виска и несли деньги в конкурирующие организации, предлагавшие больше сервиса и более низкий ценник.

Чему может научить эта, без сомнений, печальная история? Тому, что нетникакого е-коммерса. Есть просто коммерс. Никто же не удивляется тому, что перед открытием новой торговой точки в реальном мире проводится анализ конкурентного окружения — так почему бы не сделать этого при открытии точки в мире цифровом?

Может быть, для кого-то это станет сюрпризом, но сегодня, когда мир пронизан телекоммуникациями и всевозможными средствами электронной автоматизации всего и вся, приёмы ведения бизнеса в онлайне и офлайне ничем принципиально не отличаются. Да, онлайн даёт некоторое преимущество в накоплении и анализе данных плюс некоторые новые возможности для общения с аудиторией, но, по сути, это новый куплет старой песни. Если вы планируете заниматься электронной торговлей, то прошу вас — не дайте технологической стороне вопроса отвлечь внимание от главного: на чём вы будете зарабатывать? Почему покупателю будет выгодно приобрести товар именно у вас? Все ваши действия должны сверяться с этими простыми, но одновременно трудными для поиска реального ответа вопросами. Если вы уже ведёте коммерческую деятельность в интернете, то вам также стоит на регулярной основе сверять текущую деятельность по развитию электронной коммерции с этими базовыми вопросами.

Надо понимать, что современный электронный покупатель, как правило, всё время спешит. Он хочет быстро найти нужное и быстро удостовериться в том, что оно устроит его по ключевым параметрам (например, по цене). Привычка быстро работать с электронной информацией порождает желание так же быстро взаимодействовать с компанией — поставщиком товаров или услуг, в том числе это формирует ожидания по срокам получения заказа. Но об этом поговорим чуть позже (ключевое слово — «омниканальность»[11]).

Нет какого-то уникального рецепта успеха. Каждый бизнес-проект имеет свои особенности, и нельзя заранее и в общих словах сказать: «Делайте так-то и так-то — и будете успешны». В этом отношении в интернете всё работает ровно так же, как и в реальной жизни, и каждый, кто будет вам рассказывать о каких-то общих правилах и рекомендациях, гарантирующих успех, как минимум лукавит. Надо садиться с калькулятором, карандашом и листом бумаги (использование электронных таблиц, безусловно, приветствуется) и вместо мечтаний о космических кораблях, бороздящих просторы Большого театра, заниматься скучным жонглированием реальными цифрами, опирающимися на возможности вашего бизнеса. Составить план, запустить, проконтролировать, скорректировать, повторить… и сдобрить всё бюджетом, без этого никак.

Займитесь тем, что вы умеете делать как руководитель. Выделите товары, которыми собираетесь торговать. Обеспечьте для них товарный запас с учётом планируемых продаж. Дайте такие цены, которые не будут веселить конкурентов. Всесторонне продумайте мотивацию персонала и его, персонала, реальные возможности в том числе. Наймите профессионалов, которые спроектируют и, главное, реализуют новые бизнес-процессы по уму, а не как попало.

Один крупный ретейлер открыл интернет-магазин. Из десятка сделанных там заказов восемь пришло с пересортицей или недостачей каких-то позиций. Посыпались жалобы на сервис. Руководство проблему осознало, но попыталось, не копаясь в причинах, исправить её за счёт покупателя, а именно: ввело на странице корзины у каждой товарной позиции особую галку «Разрешаю замену», выставленную по умолчанию в «да». Сделано это было с тем, чтобы имплицитно уведомить покупателя о том, что ему не гарантируют получение именно того товара, который он заказывал. Если же эту галку снять, то товар при его отсутствии молча не привозили либо могли доставить любой товар, хоть как-то подходящий под определение «аналог» (например, молоко с жирностью 3,2% вместо 6%). Причина оказалась в том, что заказы комплектовались прямо в торговом зале гипермаркета руками работников этого самого торгового зала, в основном мигрантами из ближнего зарубежья, слабо владеющими русским языком и порой не способными отличить йогурт от сметаны.

Что тут скажешь, кроилово приводит к попадалову. Владельцы или нанятые ими менеджеры хотели повысить рентабельность проекта, а вместо этого его убили (ну хорошо, не совсем убили: проект жив до сих пор, но испытал серьезные сложности и долго выкарабкивался из убытков). Витрина может быть сколь угодно высокотехнологичной, но если вы лажаете в основных процессах — быть беде.

 

Конечно, не стоит забывать, что е-коммерс — это высокотехнологичный канал продаж и он требует специфических знаний и опыта. Толку от расчётов, в которых упущено что-то ключевое, мало. И больше того, на такие расчёты полагаться попросту опасно. Именно поэтому, если вы хотите вывести бизнес в интернет, в вашей компании должны появиться профессионалы, о которых будет сказано в главе «Цифровая трансформация и её подноготная».

Надо отметить, что е-коммерса в отрыве от всей остальной коммерческой деятельности не существует ещё и потому, что уже десяток лет в деятельности всевозможных (как торговых, так и сервисных) компаний по всему миру активно реализуется принцип омниканальности. С одной стороны, этот термин означает абсолютное безразличие покупателя к тому способу, которым он в конкретный момент времени общается с поставщиком товара или услуги. Покупатель не «заходит на сайт» и не «звонит в контакт-центр», покупатель обращается в компанию и по определению ожидает получить равно высокий уровень обслуживания на любом из каналов, в рамках которого ему комфортно находиться в данный момент. С другой стороны, если смотреть с позиции компании, этот термин означает необходимость проектирования, реализации и поддержки одинаково высоких стандартов внутреннего и внешнего информирования, а также способов разрешения возможных проблем покупателя вне зависимости от того, каким способом тот общается с компанией.

Ставший классическим пример: человек летел на самолёте одной авиакомпании и из-за задержки вылета опаздывал на стыковочный рейс, который исполняла другая авиакомпания. В отчаянии, не располагая иными средствами общения, он написал в официальный Twitter второго авиаперевозчика просьбу о помощи… и да, вы правильно поняли. Просьба была услышана, оперативно передана по инстанциям, и вылет стыковочного рейса был задержан на небольшое, но достаточное время для того, чтобы на него успел этот пассажир. Фантастический уровень заботы о клиенте!

Автору очень хотелось бы, чтобы понятие «электронная коммерция» перестало ассоциироваться исключительно с понятием «интернет-магазин» (хотя, конечно, традиционная интернет-торговля составляет подавляющий объём коммерческой деятельности в интернете). Электронная коммерция — это, по сути, любой способ электронной коммуникации между компанией и её клиентом, используемый для повышения лояльности покупателя или прямого извлечения прибыли. Качество этого общения определяет тот опыт, который получит клиент, и то впечатление, которое у него по итогу останется. Обеспечение этого качества — имеется в виду, конечно, что оно должно быть максимально высоким, — первоочередная задача любой современной торговой или сервисной организации, в противном случае она неминуемо начнёт терять клиентов (если, конечно, она не монополист).

 

Да, пару слов о конкуренции. Следует помнить, что другие участники процесса, — такие же торговые, производственные или сервисные компании, использующие интернет для работы с клиентами, — аналогичным образом строят и совершенствуют свои коммуникации. Причём совершенно необязательно это должны быть наши с вами соотечественники, в этом смысле интернет не имеет границ. В Северной Америке, например, среди коммерсантов одно время была популярна шутка про то, что «если вы собираетесь торговать в интернете, то ваш главный конкурент — Amazon». На сегодняшний день, учитывая, что этот ретейлер занимает почти половину всего рынка электронной торговли Соединённых Штатов[12], это шуткой совсем не выглядит. Так что, если ваш конкурент помимо сравнимого ассортимента и стоимости товаров предоставляет более качественный покупательский опыт, вы довольно быстро это заметите.

Мораль этой главы (да и всей книги) такова: пожалуйста, подходите к е-коммерсу так же, как и к обычной коммерции. Вы умеете это делать, иначе не стали бы руководителями в своих организациях, — вот и продолжайте делать то, что у вас получается и что обеспечит вашему бизнесу рост и процветание. Не полагайтесь на несуществующую «магию хай-тек», нет её. Есть только реальный опыт (ваш личный и ваших сотрудников), чутьё, планирование и регулярная работа по воплощению планов в жизнь. Оставайтесь ответственными коммерсантами, любите своих покупателей, каким бы способом вам ни пришлось с ними общаться, и клиенты отблагодарят вас своими деньгами.

 

 

Признаем факт: в целом люди не любят работать. Это заложено в человеческой природе, и это нормально. Всем хочется жить в своё удовольствие и при этом поменьше напрягаться. Исключения из этого правила, конечно, существуют. Автор уверен, что вы сталкивались с энтузиастами своего дела, но на то они и исключения, чтобы подтверждать правило. Поэтому для того, чтобы организации работали эффективно, придуманы тысячи и тысячи методик и способов мотивации персонала. Про это, как и про дизайн пользовательского интерфейса, написаны десятки книг[13], и чего только там не предлагается для того, чтобы ленивые по умолчанию сотрудники наконец-то загорелись желанием зарабатывать деньги для своих руководителей и акционеров.

Второй непреложный факт: каждый сотрудник должен получать меньше денег, чем его деятельность приносит компании, в противном случае мы с вами говорим либо о бюджетной организации, либо о ведении деятельности на перспективу, в которой опять-таки в какой-то заранее рассчитанный момент обязательно должна появиться прибыль. Коммерческая организация на то и коммерческая, чтобы извлекать прибыль из своей активной деятельности. И пусть следующая фраза прозвучит цинично, но это такой же факт: неравнодушные люди, искренне и без дополнительной мотивации старающиеся улучшить мир вокруг себя, очень ценны. Автор несколько раз становился свидетелем того, как вся компания в силу несовершенства управления бизнес-процессами держалась именно на них — на энтузиастах своего дела и неформальных лидерах небольших коллективов.

Кто же такой неравнодушный человек? Это сотрудник, которому не лень сделать немного больше, чем описано в его должностных обязанностях (если они вообще сформулированы). Искренне помочь коллеге. Услышать реальную проблему покупателя и решить её. Заметить проблему и устранить её своими силами — да хоть новую пачку бумаги в принтер положить, если она там кончилась! А то в некоторых крупных/пафосных офисах для этого вызывают специально обученных людей, автор такое лично наблюдал.

Эмпатия, то есть способность к сопереживанию, и активная жизненная позиция — вот что отличает неравнодушного сотрудника от остальных. Такие люди умеют поставить себя на место другого человека. В частности, поэтому они зачастую лучше остальных справляются с продажами, если, конечно, не перегибают палку и не уподобляются герою басни «Демьянова уха». Есть классический анекдот[14] про сотрудника магазина, который продал мужику полный набор рыбацких аксессуаров, включая лодку и джип, когда тот пришел за предметом гигиены, — вот это как раз про таких людей.

Автор уверен, вам не раз и не два приходилось бывать в ресторанах. Соответственно, и опыт общения с официантами и сомелье у вас наверняка есть. Согласитесь, что внимательный и ненавязчивый официант, который приносит блюда вовремя, следит за состоянием столика, с умом предлагает напитки и десерты, заслуженно получает чаевые — именно за своё неравнодушие. Безусловно, такое неравнодушие можно воспитать годами работы, но, когда человеку искренне нравится его работа, это заметно и, чего скрывать, радует. Приятно чувствовать, что качество вашего персонального отдыха официанту не безразлично. А если ещё и еда вкусная, подана вовремя, и вообще вы наслаждались отдыхом без каких-либо шероховатостей, то, разумеется, у вас останутся хорошие впечатления от посещения ресторана (сформируется хороший пользовательский опыт, да-да), и вы ещё не раз вернётесь в это заведение.

Вы же не считаете, что в вашей компании это работает как-то по-другому и общение клиентов с персоналом не подчиняется этому простому правилу? Вашим покупателям тоже приятно, когда их обслуживают не просто профессиональные, но и неравнодушные сотрудники.

С ресторанами и вообще сферой услуг более-менее понятно, а кто такой неравнодушный сотрудник применительно к пользовательскому опыту в торговле? Довольно часто у такого человека есть харизма, и общение с ним при прочих равных сделает вашего покупателя более довольным. Но польза от таких людей не исчерпывается приятностью общения.

1. В детском магазине трёхлетний ребёнок неловко вытянул игрушку с полки и уронил две других. Мама подхватила малыша, отругала и потащила к выходу. Упавшие игрушки при этом, естественно, остались лежать на полу. Контролёр зала, наблюдавший за этим маленьким инцидентом, подошёл, наклонился и положил игрушки на место, поправив по дороге покосившийся ценник.

2. В том же детском магазине несколько касс, но днём работает только одна. Клиент пришел вернуть товар, и в итоге на работающей кассе образовалась очередь из 6–7 человек. Контролёр зала, заметив это, по рации вызвал из подсобного помещения сотрудника магазина, чтобы открыть вторую кассу и таким образом сократить покупателям время ожидания.

 

Обязан ли он был это сделать? Вряд ли. Он контролёр, и почти наверняка его главная задача — пресекать случаи воровства. Поступил ли он хорошо? Безусловно. В первом случае он вернул торговому залу аккуратный вид, и ваши покупатели не будут видеть ни сам бардак, ни безразличие к нему персонала. Во втором натурально проявил заботу о покупателях и их времени. Да, возможно, мотив его был другим (например, рассеять скопление раздражающихся людей, чтобы предупредить потенциально возможные конфликты), но результат-то для покупателей не изменился — они ждали меньше и ушли раньше.

Если вы как директор магазина заметите, что это не случайность и этот контролёр регулярно проявляет подобную активность (не в ущерб своим основным обязанностям, конечно), — отмечайте и премируйте его. Цените таких контролёров. Это и есть тот самый неравнодушный сотрудник.

Для электронной коммерции это приобретает ещё большее значение. Дело в том, что е-коммерс почти всегда в той или иной степени затрагивает смежные отделы компании и людям часто приходится делать больше, чем написано в их должностных инструкциях, для того чтобы добиться результата. Неравнодушные сотрудники, которым не западло сделать немного больше, чем входит в их обязанности, в такой ситуации становятся на вес золота.

Неравнодушные люди могут уже работать в вашей компании и оказаться на любой позиции, от рядовой до менеджерской. Берите таких людей на работу, замечайте их, давайте им больше полномочий, продвигайте по службе, и вы удивитесь тому, насколько лучше начнёт работать ваш бизнес.

Клиент заказал три планшета с Wi-Fi, оплатил их онлайн и хотел самостоятельно забрать со склада как можно быстрее. Заказ был принят и подтверждён, покупатель выехал на склад, но в момент сборки заказа выяснилось, что в наличии таких планшетов только два, остальные с Wi-Fi и 3G и они немного дороже. Менеджер перезвонил покупателю, извинился и предложил заменить отсутствующий планшет более дорогим, но за ту же цену[15]. Покупатель был приятно удивлён и принял предложение с удовольствием. После этого он сделал ещё несколько десятков заказов в данной компании.

Случай в целом понятный, но вот скажите: вы уверены, что в вашей компании у менеджеров есть право быстрого принятия решения отгружать более дорогой товар по цене более дешёвого? Да, такая вольность предоставляет определённую свободу для злоупотреблений и нуждается в контроле, но в исполнении адекватного человека это принесёт вам тысячи и тысячи рублей прибыли, которые, как в примере выше, обеспечил как минимум один довольный постоянный клиент. Равнодушный же гражданин вежливо бы отгрузил два имеющихся в наличии планшета и отправил покупателя со склада в центральный офис за возвратом денежных средств. Думаю, не стоит объяснять степень недовольства клиента в последнем случае.

Важно понимать, что неравнодушный сотрудник вполне может быть мотивирован и материальными благами, одно другому совершенно не мешает. Как раз ошибкой было бы думать, что положительная или же отрицательная мотивация нужна только нашим ленивым согражданам и трудовым мигрантам из ближнего зарубежья. Наоборот, неравнодушные эмпатичные люди получают от адекватной мотивации не только удовлетворение, но и заряд положительных эмоций, которыми будут делиться и с коллегами, и, что не менее важно, с клиентами. Кстати, даже если в компании существует грамотно выстроенная система мотивации, то «в среднем по больнице», то есть на неком усреднённом новом сотруднике, она даёт подобный эффект не мгновенно, а только через несколько недель. И то, как правило, эффект этот проявляется исключительно в отношении клиентов, а не коллег.

Добавим ещё немного о мотивации. Простая и доступная для сотрудника отдела продаж мотивация (например, процент от его продаж в качестве премии) не всегда будет простой для расчёта показателей в компании.

Заказ был сделан клиентом на сайте, но отгружен и оплачен через розничный магазин. При этом консультант, который принимал покупателя в магазине, обратил внимание на отсутствие в заказе необходимых аксессуаров[16], предложил их клиенту и успешно произвёл допродажу на заметную сумму. Сами эти аксессуары были заметно более маржинальными и предпочтительными для реализации товарами, нежели заказанный покупателем, так что прибыль в результате увеличилась почти вдвое.

Консультант, безусловно, молодец — проявил неравнодушие и смекалку, подумал о том, что может понадобиться покупателю, и тот к нему прислушался. Но вот вопрос: как и для кого посчитать премиальные в этом случае? Бить два разных чека, чтобы гарантированно различать заказы, и заставлять покупателя проводить два платежа? Выглядит как попытка решить за счёт клиента свою внутреннюю задачу, чего делать ни в коем случае не следует (см. главу «CX — это про всю вашу организацию, и это проблема»). Бить один чек и пытаться потом различать товары по каналу? Вариант, но он явно требует доработок в программном обеспечении и может оказаться накладным по бюджету при технической реализации.

В итоге если отложить в сторону мелкие детали и обобщить сказанное в этой главе, то неравнодушный сотрудник приносит вашему бизнесу больше денег, чем равнодушный. Это могут быть как прямые продажи и их увеличение, так и хороший СХ, создаваемый для клиентов вашей компании, а иной раз и то и другое сразу.

Кроме всего сказанного, из неравнодушных сотрудников нередко получаются хорошие линейные руководители, так что берегите и поощряйте неравнодушных людей, но не забывайте внедрять в процессы механизмы контроля.

 

 

 

Давайте снова начнём с примера.

Покупатель сделал заказ на достаточно объёмный и дорогой (больше 10 000 рублей) товар. Далее он изъявил желание забрать его в магазине и оплатил доставку (50 рублей) в торговую точку компании-продавца. Покупка была своевременно доставлена по нужному адресу, клиент был оповещен по СМС и в назначенное время пришел за своим заказом. Вместо того чтобы проверить товар до оплаты, как это обычно делается, покупателя при получении заказа заставили заплатить его стоимость через кассу магазина до проверки, ссылаясь на внутренние распоряжения руководства компании. ВНЕЗАПНО товар оказался бракованным. К чести сотрудников магазина, попыток впарить некондиционный товар не было. В результате консультаций с руководством транзакция была отменена и деньги вернули, но не в полном объёме. Стоимость доставки заказа в магазин компенсировать не смогли, поскольку в кассе отсутствовала такая возможность. Заказ, конечно, был отменён, и на этом эпизод можно было бы считать исчерпанным, но… Жирную точку в несостоявшихся отношениях покупателя с ретейлером поставило упавшее в почтовый ящик письмо от робота компании-продавца с маркетинговой рассылкой вида «вы делали у нас заказ» и просьбой оценить работу интернет-магазина по нескольким параметрам.

Смотрите, что получается. Клиент сделал заказ, то есть был не просто готов расстаться с деньгами, а фактически уже с ними расстался. Это говорит о том, что первая часть Марлезонского балета, а именно маркетинговая воронка продаж[17], отработала штатно: покупатель нашёл на сайте нужный ему товар, остался доволен ценой и оформил заказ. В этой части всё хорошо. А вот дальше начались проблемы.

Понятно, что основная проблема в данном случае — в процессах исполнения заказа (как минимум стоило проверить на складе отправляемый товар). Неужели это было так сложно сделать — проверить качество при отправке? Разве катать брак туда-сюда ничего не стоит?

Дальше. Зачем заставлять оплачивать заказ до проверки, какой в этом смысл? И зачем брать с покупателя деньги за доставку, эту мизерную в сравнении со стоимостью товара сумму? Сделайте клиенту мелкое одолжение — многие магазины доставляют заказы свыше 5000 рублей бесплатно даже прямо в руки клиенту, не то что в торговую точку. Продавец всё равно зарабатывает на этой сделке гораздо больше 50 рублей (а если не зарабатывает, то зачем он так живёт?).

И, наконец, гранд-финал. Заказ в итоге не состоялся, то есть был отменён, что должно было по логике найти своё отражение во внутренних системах компании. Зачем же присылать несостоявшемуся покупателю маркетинговую рассылку по отменённому заказу? «Хотели как лучше, а получилось как всегда», а также «никогда такого не было, и вот опять».

 

Покупателю совершенно безразлично внутреннее устройство вашей компании, и это абсолютно нормально. Ему интересно купить у вас, потому что вы смогли дать хорошую цену на интересующий его товар. Так зачем заставлять клиента решать ваши внутренние проблемы? К примеру, эти несчастные 50 невозвращаемых рублей за доставку, которые, скорее всего, родились из каких-то внутренних расчётов рентабельности подразделений компании, обернулись искренним раздражением покупателя и в итоге его потерей. Неужели оно того стоило?

CX, то есть клиентский опыт, далеко не ограничивается качественно спроектированным и реализованным сайтом. Клиентский опыт — это про весь процесс работы с покупателем. И исполнение заказа в этом процессе занимает не менее важное место, чем качественные фотографии товара и хорошая цена.

Не перекладывайте на покупателя свои организационные проблемы, у него проблем и без вас хватает.

Ещё одна частая проблема — отсутствие реакции на заявки покупателей. Зачем собирать статистику, проводить анкетирования и тратить ресурсы компании на обработку и интерпретацию данных, если ваши внутренние процессы работы над продающим сайтом абсолютно не включают процедуру регулярного анализа пользовательских реакций и подготовку мероприятий, направленных на решение обнаруженных проблем? Это означает, что ваш отдел маркетинга можно сократить безо всякого негативного эффекта не менее чем вполовину: размещать контекстную рекламу может и один человек, а то и аутсорсинговая SEO-компания. Если вы не слышите своих клиентов, значит, вы не можете быть твёрдо уверены в том, что создаёте для них лучший CX, и это тревожный симптом. Отделы вашей компании должны работать в связке друг с другом, только тогда информация будет доходить до своих адресатов, а реакция на неё будет адекватной.

Автор уверен, что в вашей компании наверняка есть проблемы с распространением информации. Нет-нет, речь не про то, кто с кем уехал с корпоратива, а про бизнес-информацию. Ею может стать что угодно, любое событие, происходящее в компании, — закончился на складе товар, приехала поставка, сломалась одна из развозных машин, поступил заказ от постоянного клиента — таких событий тысячи. Главное отличие бизнес-информации от остальной — она влияет на продажи. Влияние может быть прямое, может быть опосредованное, но факт состоит в том, что при наступлении определённого события должны существовать процедуры, своевременно доносящие информацию об этом событии до компетентных подразделений и сотрудников, да и до покупателей тоже. Такие процедуры могут быть чисто административными или включать в себя использование информационных систем, это не столь принципиально, хотя эффективность процессов в последнем случае, конечно, будет выше. Принципиальна необходимость доносить информацию, влияющую напродажи, до всех сотрудников, задействованных в цепочках обслуживания клиентов, равно как и обязанность сотрудников принимать меры при получении этой информации. Только в этом случае можно говорить о том, что опыт покупателей при работе с вашей компанией будет достаточно качественным.

Вся ваша компания работает с покупателем. Примите этот факт и смотрите на свой бизнес открытыми глазами.

 

 

 

 

Возможность сравнивать товар онлайн порождает для покупателя иллюзию лёгкости выбора. Потратил полчаса, посетил два-три профильных сайта, подобрал товар по нужным характеристикам и заказал. Легко, быстро, без обязательств. Это вам не по всему городу мотаться и консультантов в торговых залах допрашивать, параллельно фильтруя их особо ценные советы по выбору наиболее маржинальных для продавца марок.

Электронная торговля — это мощный рычаг, который может запустить ваши продажи в космос, а может с размаху дать по лбу не хуже неудачно лежащих грабель. Как только вы начинаете торговать в интернете, вы не только расширяете потенциальную клиентскую базу — ваше конкурентное поле также неимоверно расширяется. Многое зависит от того, чтó именно вы продаете, но в целом конкуренция в электронной торговле — это жесточайшая ценовая война с другими компаниями. И в этой войне важна не только стоимость самого товара, но и сопутствующий его приобретению и/или обслуживанию сервис.

Если бы дело было только в сравнении товара по стоимости, то всё бы закончилось довольно быстро, как это обычно и бывает в реальных магазинах: пришёл, увидел и купил (опционально — сходил для проверки в другой магазин, позвонил другу, нашёл дешевле). Но ведь при продажах онлайн (если, конечно, речь не идёт о так называемых soft goods, электронных товарах[18]), товар надо ещё покупателю доставить, а перед этим — найти на складе. И вот тут во многих компаниях начинается цирк с конями.

Покупатель заказывает портативную колонку в количестве двух штук (двух — это важно). Ему звонят из магазина и говорят, что переводят его заказ в отдел оптовых продаж, потому что отдел розничных отгружает только по одной штуке. Ситуация сама по себе выглядит достаточно тупо, но вскоре всё проясняется: отдел оптовых продаж сообщает, что стоимость колонки по их прайс-листу на 400 рублей больше. Покупатель недоумевает и спрашивает, что будет, если он сделает два заказа по одной колонке в каждом. Ему говорят, что в таком случае ему не гарантируют того, что колонки окажутся в корпусах одного и того же цвета. При этом разбить его существующий заказ на два сотрудники магазина самостоятельно не могут, и в результате покупатель вынужден отменить заказ и делать его повторно, натурально по одной колонке в каждом заказе. Цвета колонок, кстати, по итогу действительно оказались разными, несмотря на то, что покупатель в комментариях к обоим заказам просил об одинаковом.

Почему этот пример не попал в предыдущую главу? Потому что он не про то, как переложить на покупателя внутренние проблемы вашей компании, а про то, какую крестьянскую хитрость может проявить продавец с целью нагреть клиента на деньги и таким образом не выполнить взятых на себя коммерческих обязательств. Любому здравомыслящему человеку ясно, что оптовая цена должна быть как минимум не выше розничной и что две позиции товара в заказе — это никакой не опт. Чушь, которую пороли менеджеры компании-продавца, возможно, была следствием несогласованных внутренних процессов, но внешне это выглядит как попытка обмана покупателя. Всего в одном продавец оказался честен: колонки в двух заказах были разных цветов, как и предупреждал менеджер, но утешение это, как вы понимаете, очень так себе. Вообще в упомянутом примере заказ состоялся только потому, что покупатель, в отличие от автора этих строк, был незлобив, готов подождать ради неплохой цены и снисходителен к попыткам собой манипулировать.

На витрине представлен товар, отсутствующий на складе, срок его поставки — неделя, не меньше. При этом товарная позиция на сайте не имеет никакой информации о поставке под заказ, поскольку программное обеспечение интернет-магазина не учитывало возможности такой «отложенной» поставки и умело по-простому либо показывать товар, либо делать его недоступным для заказа вовсе. Покупатель же при оформлении заказа выбрал срок поставки «через день». Но витриной это не учитывалось. После того, как ему перезвонил менеджер и предложил отложить поставку, выяснилось, что покупатель рассчитывал сделать подарок к определённой дате. К тому же, несмотря на то, что менеджер пытался предлагать аналоги, покупателя интересовал конкретный товар. В итоге заказ был отменён, клиент ушёл ни с чем, магазин не продал товар, а время всех участников процесса было потрачено впустую

Как правило, описанная выше ситуация возникает:

· если склад у продавца невелик и не может вместить полноценный товарный запас по всему ассортименту;

· если у продавца вообще нет своего склада (не поверите, бывает и такое, например у табачников) и при получении заказа он вынужден предварительно размещать заказ у дистрибьютора, а потом сидеть и ждать поставку;

· если продавец по своей сути перекупщик, попросту не желает рисковать собственными деньгами и поэтому, как и в предыдущем случае, ждёт реального заказа, чтобы, в свою очередь, заказать товар именно под него.

В принципе, все перечисленные причины свидетельствуют о незрелости бизнес-процессов (или несерьёзном подходе к ведению дел), поэтому рассматривать этот случай как проблему именно электронной коммерции нет никакого смысла. Здесь в консерватории надо что-то подправить, а уже потом за сайт браться. Заказывать у таких продавцов чревато неприятными последствиями, а быть таким продавцом в наши дни как минимум несолидно.

 

 

Надо отдать должное, в 2018 году приведённый пример нехарактерен для крупных компаний. Как правило, такие случаи бывают у небольших магазинов узкой специализации, к примеру рыболовного снаряжения. Да, во время бурного роста индустрии такое поведение со стороны продавца встречалось сплошь и рядом, но время и растущие ожидания покупателей расставили всё по своим местам — подобные бизнесы либо выросли и улучшили свой сервис, либо вымерли. В конце концов, вряд ли ваше товарное предложение будет единственным на рынке, и более сообразительные конкуренты с удовольствием подхватят вашего несостоявшегося клиента, готового расстаться со своими деньгами.

Об ещё одном варианте возникновения подобной ситуации стоит сказать особо. Это может оказаться тот случай, когда экономия или недальновидность при проектировании системы привела к тому, что технологическая платформа, на которой компания осуществляет электронную торговлю, не готова к изменению коммерческих условий. Если у вас изменилась ситуация в бизнесе, то будьте любезны донести эту информацию до своих покупателей. В данном случае, если вы по какой-то причине придумали подобные «отложенные» поставки и, чем чёрт не шутит, такая бизнес-модель для вас желанна и прибыльна, то извольте обеспечить покупателям как понимание истинных сроков получения заказа, так и техническое отсутствие возможности оформить заказ с нереальными для вас сроками исполнения.

Продолжим ещё одной печальной, но поучительной историей.

Покупатель делает заказ из нескольких десятков позиций[19]. Все товары в наличии, но часть позиций находится непосредственно в магазинах компании, а интернет-заказы отгружаются и комплектуются в распределительном центре (РЦ). По условиям ведения документооборота обратное перемещение товара в РЦ возможно только в виде брака, который после этого нужно будет ещё раз перепроводить по документам, чтобы иметь возможность его продать. В результате менеджеры несколько дней маринуют покупателя по сроку получения заказа, не имея конкретного ответа на его вопрос о финальном сроке поставки. А покупатель психует и в итоге отказывается от большей части позиций[20]. Компания исполняет скорректированный заказ, но сильно недопродаёт товар. К тому же её сотрудники занимались бумажной работой впустую, перемещение товара напрасно нагружало логистику, а клиент испытал целую гамму неприятных ощущений. Скорее всего, он вряд ли закажет в этой компании что-нибудь ещё.

 

Сами понимаете, положительным такой покупательский опыт никак не назовёшь. И историй таких — тысячи и тысячи. Автор уверен, что если вы что-то покупали в интернете, то, скорее всего, можете и сами рассказать немало увлекательных историй про похожие случаи.

Коммерческая информация на витрине должна быть актуальной, это не обсуждается. Ещё раз: только актуальные цены, только актуальные условия получения заказа, и никак иначе. «Театр начинается с вешалки» — очень точное замечание по поводу формирования опыта покупателя. То, что пользователь видит на сайте, должно соответствовать реальным данным и возможностям вашей компании. В принципе, вся информация на сайте должна быть актуальной, но коммерческой это касается в ультимативном порядке.

Особенное внимание следует уделить тому факту, что поддержание витрины в актуальном состоянии — это не одноразовое мероприятие, а регулярная процедура. Вам нужны регламенты, персонал и технические компоненты, осуществляющие актуализацию данных на витрине на регулярной основе. Цены, условия получения заказа, наличие товара и вообще все сведения с витрины должны существовать в едином информационном пространстве со всеми подразделениями вашей компании, в противном случае неизбежны коллизии, косяки и финансовые потери.

Потратить деньги на создание качественной витрины, безусловно, необходимо. Дать покупателю хорошую цену очень важно. Придумать и технически реализовать маркетинговую программу, делающую эту цену ещё лучше, — прекрасно! Обгадить всё на этапе исполнения заказа — бесценно.

Покупатель заказывает в магазине изрядное количество сценического аксессуара для мероприятия. Стоимость одной упаковки 1200 рублей, всё хорошо. Приходит подтверждение на почту, перезванивает менеджер, ещё раз обговариваются детали, всё хорошо. Покупатель ждёт доставку. Звонит утром курьер, называет стоимость заказа — внезапно она оказывается на несколько тысяч рублей больше. Покупатель искренне удивляется, перезванивает в магазин. На том конце делают не менее круглые глаза и говорят, что цена за упаковку 1700 рублей. Покупатель предлагает переслать им их же письмо, где написано 1200. В магазине говорят, что, видимо, это какая-то ошибка. Покупатель, крайне расстроенный, отказывается от заказа на хрен и, чтобы не сорвать мероприятие, вынужден решать этот вопрос в пожарном порядке с другим, более обязательным поставщиком.

Имейте в виду: современный интернет-покупатель довольно часто выбирает товар или услугу не столько по цене, сколько по каким-то другим параметрам. Цена на однотипный товар у разных поставщиков, как правило, отличается не так уж и сильно. А вот репутация компании, выгодные условия доставки, прозрачные условия взаимодействия — всё это может сподвигнуть покупателя на заказ, а может и отвратить от него. Умение сдержать свои обещания крайне важно для компании, которая хочет добиться успеха в интернет-коммерции. И опять-таки не забывайте — это регулярный процесс. Держать своё слово надо не с ключевыми клиентами, а со всеми без исключений.

Не обязательно обещать покупателю золотые горы, ему не это нужно. Ну то есть если вы в состоянии эти золотые горы не только пообещать, но и отгрузить, то автор может вам только поаплодировать, но покупатель при оформлении заказа рассчитывает не на какую-то абстракцию, а на то, что вы выполните взятые на себя обязательства. Поэтому обещать покупателю надо ровно то, что вы можете гарантировать.

Безусловно, мы живём в реальном мире, в котором бывает всякое. Товар заканчивается, поставка застревает на таможне, да мало ли что. Факт в том, что иногда под давлением обстоятельств вы вынужденно не выполняете взятые на себя перед покупателем обязательства. К сожалению, полностью исключить такие случаи невозможно, и поэтому ваша организация обязана иметь регламенты, персонал и процедуры, которые смогут обработать такие заказы и сохранить ваших покупателей для компании. Предложить адекватную замену, согласовать перенос доставки — любой вариант внесения изменений в заказ, который оставит покупателя у вас, будет лучше отказа от заказа.

В главе, посвящённой маркетплейсам, также есть полезные сведения об ответственности владельца такой системы перед конечным покупателем. Если вы задумываетесь о создании маркетплейса, обратите на это особое внимание.

Пользовательский опыт не заканчивается на оформлении заказа на сайте, это только половина пути, причём не самая сложная. Держите данное покупателю слово, и клиенты будут вам искренне благодарны.

 

 

 

 

В этой главе речь пойдёт не о проектах, стартовавших с электронной коммерции и именно в интернете выросших в большой бизнес, а о традиционных больших организациях со сложившимися принципами работы, которые по той или иной причине хотят вывести свою деятельность в цифровой мир.

Господа, возможно, у меня для вас плохие новости. Если вы (ну вдруг) рассчитываете, что достаточно сделать какой-никакой сайт, вывалить в него каталог с ценами, дать немного рекламы и к вам потечёт поток денежных средств, — скорее всего, вы ошибаетесь. Уверяю вас: чтобы быть успешными в электронной коммерции, вам придётся в той или иной степени изменитьработу практически всех подразделений компании. В противном случае вы рискуете потратить деньги напрасно и получить отличную возможность говорить при удобном случае: «Да херня этот ваш интернет, мы пробовали». Нет. Не этот наш интернет — херня, это вы не подготовились должным образом. И сейчас я расскажу, что надо делать, чтобы такого не произошло.

Первое и главное. До начала всей движухи составьте РЕАЛЬНУЮ организационную схему вашей компании. Реальную — это значит ту, которая существует не на бумагах, а на самом деле. Если вы не делаете эту духоподъёмную процедуру на регулярной основе (скажем, пару раз в год), то в результате составления такого документа вас могут ждать сюрпризы. Польза этой операции неоценима, и даже если вы после этого не пойдёте в проект с электронной торговлей, при проработке выявятся различные узкие места, перегруженные и недогруженные отделы и/или конкретные сотрудники и прочие проблемные участки, которые приводили к неэффективной работе подразделений и в итоге — к финансовым потерям, о которых вы, вполне возможно, не подозревали.

Второе. Ответьте себе на вопрос: зачем вам электронная коммерция? Вопрос этот не философский. Так-то понятно, что без интернет-коммуникаций современный бизнес практически не жизнеспособен. Вопрос подразумевает наличие ответа, который должен быть не абстрактным, а иметь вполне конкретное цифровое выражение. Пример хорошего ответа: снизить издержки на работу с клиентами на 25%. Ещё один пример: увеличить продажи на 15% в первый год. То, что вы как руководитель представляете себе на уровне идеи, обязано обрасти цифрами.

Чтобы не пытаться перфорировать небо пальцами и не заниматься оторванным от реальной жизни жонглированием цифрами в Excel[21], нужно полагаться на профессионалов. Это работает в реальной жизни, и это работает в электронной коммерции. Для начала такой профессионал вам нужен ровно один: это директор по интернет-продажам, или digital-директор, в общем человек, который будет отвечать за ваше интернет-направление. Это такой «пионер, ты в ответе за всё». Именно с него вы будете спрашивать выполнение планов развития и продаж, и именно он будет приходить к вам защищать бюджет на развитие своего направления.

Собственно, как раз этому человеку было бы неплохо поручить поиск конкретного ответа на вопрос «зачем вам электронная коммерция?». Во-первых, таким образом можно проверить адекватность этого сотрудника. Если он, к примеру, будет обещать вам выход на прибыль в течение первого года — смело гоните его в шею, это почти наверняка профессиональный бизнес-жулик. Есть маленькая вероятность, что вам повезло и вы взяли на работу гения или сильного колдуна, ну или у вас ожидается настолько эксклюзивное предложение на рынке, что продажи попрут вверх, как молодой бамбук[22], с вероятностью 146%, но это — давайте в очередной раз посмотрим правде в глаза — вряд ли. Во-вторых, вменяемому digital-директору совершенно необходимо наладить связи со смежными отделами, понять, как они работают сейчас и (если у него достаточно опыта) что нужно будет изменить для эффективной работы. Лучше всего налаживание этих связей совместить с составлением плана продаж.

Что может сделать вменяемый digital-директор первым делом и как, собственно, определить его вменяемость? Смотрите ответ в главе «Как сделать е-коммерс и не обосраться». Здесь же автор хотел бы заострить ваше внимание на том, что появление в вашей организации интернет-продаж изменит… да почти всё. И вам как руководителю надо быть к этому готовым.

 

 

 

Начнём с очевидного. Раз мы планируем заниматься интернет-проектом — значит, это однозначно затронет отдел IT. Технологические процедуры, управление инфраструктурой для размещения интернет-проекта, внутренние работы по созданию интеграционных компонент с текущими системами — всё это не может не создать дополнительную нагрузку на IT-отдел. Ясное дело, у айтишников есть свои планы, определённые по времени задачи, бюджет, количество сотрудников. Поэтому работы, связанные с открытием направления электронной коммерции, должны быть спланированы (во избежание форс-мажорных ситуаций) и синхронизированы с остальной регулярной деятельностью. Это наиболее очевидный момент, в котором потребуются изменения.

Давайте копнём чуть глубже. Очевидно, электронная коммерция — это продажа товаров или услуг. Следовательно, её вклад в общий поток продаж потребует увеличения товарных запасов по тем позициям, которые будут выставлены в каталоге интернет-проекта. Следовательно, эти товарные запасы надо где-то хранить и в какой-то момент заказывать у поставщика или производить. Всё это нуждается во включении в текущую операционную деятельность компании, и это только одно из наиболее очевидных изменений. Потребуется увеличить численность сотрудников или пересмотреть штатное расписание для имеющегося персонала, непосредственно занятого в обслуживании этих продаж. Изменения затронут и смежные структурные подразделения компании, вовлекаемые в исполнение заказов, вплоть до того, что вам может потребоваться создание новых подразделений (курьерская служба, а то и целый транспортный цех), и т.д.

Из-за самой природы интернета и сформировавшихся у её пользователей привычек успешная электронная коммерция должна функционировать заметно оперативнее традиционной. То, насколько быстро вы будете отрабатывать изменения в конъюнктуре рынка, определит успех вашего проекта и качество опыта ваших клиентов. Интернет-покупатели вечно куда-то торопятся, поэтому времени, которым вы можете воспользоваться для того, чтобы склонить покупателя к принятию решения в свою пользу, не так много, и скорость реакции решает многое. Так что и регламенты управления сайтом, и логистика должны быть к этому готовы, или же вам стоит быть морально готовым к тому, что ваш е-коммерс не будет эффективным настолько, насколько мог бы.

Электронная коммерция подразумевает исполнение заказов покупателей. Следовательно, эти заказы а) кто-то должен комплектовать, б) где-то должен комплектовать (и почти наверняка временно хранить) и в итоге в) кто-то каким-то способом должен доставить покупателю. Если у вас до старта проекта нет чётких (то есть с конкретными цифрами) ответов на эти и сопутствующие им вопросы, то лучше не начинайте, чтобы не было мучительно больно за бесцельно потраченные деньги.

Далее. Чтобы представить вашу продукцию клиентам, необходимо гораздо больше информации, чем требуется для обеспечения товародвижения. Как минимум вам понадобятся полноценные описания, фотографии, справочники свойств товаров для организации фильтрации и, конечно, сам каталог продукции. Всё это кто-то должен спроектировать, собрать исходные данные, привести к единому знаменателю уже имеющийся разношёрстный контент, организовать работы по созданию недостающего и т.д. Для понимания ситуации: однажды автор вместе с выделенной на подмогу (на 50% своего рабочего времени) барышней почти два месяца собирал, систематизировал и дополнял из разных источников информацию для справочника из 200 товаров[23]. Это действительно отнимает много времени и сил. Ах да, и, конечно, нельзя забывать про коммерческую политику: нужно сформировать прайс-листы на товары и продумать стоимость различных вариантов получения заказов.

Но и это ещё не всё. Без средств персонализации современный е-коммерс не способен на высокие достижения. Персонализация, если по-простому, — это система лояльности, которая в состоянии группировать покупателей по каким-то признакам и формировать для этих групп товарные предложения, повышающие вероятность принятия решения о покупке. Если говорить о качественных и мощных современных системах электронной коммерции[24], то наличие в них такого функционала — стандарт де-факто. Однако практическое использование этого функционала (конструирование и сопровождение акций, возможность поддержать конкретные виды промо на кассах и т.п.) — отдельный вызов для компании. Конечно, можно стартовать и без персонализации, нет проблем, но заложить этот функционал на будущее однозначно стоит.

Вернёмся к нашему digital-директору. Что будет происходить дальше?

Дальше digital-директор будет формировать свою команду, один он явно со всеми задачами не справится. Состав команды зависит от множества различных факторов, но, как правило, в ней должны быть следующие специалисты и/или подразделения:

1. CTO, chief technical officer. Технарь с хорошим знанием внутреннего устройства сайта, отвечающий за его функционирование и развитие. Часто он принимает участие в создании всей системы, иногда эту роль может выполнять целый отдел. Логично, что чем быстрее и безотказнее работает сайт, чем продуманнее его функционал, тем лучше пользовательский опыт.

2. Отдел по работе с мастер-данными. Для витрины нужны качественные описания и фотографии, к тому же эти данные постоянно обновляются. Кто-то должен контролировать этот процесс и нести за него ответственность. Опять же, логично, что чем качественнее коммерческий контент на вашей витрине, тем лучше пользовательский опыт.

3. Колл-центр. Если его не было и он нужен под проект, то логично его создать и оставить в зоне ответственности digital-директора, если он есть и активно используется для связи с покупателями в других каналах, то в его скрипты[25] необходимо внести изменения, учитывающие потребности электронной торговли и варианты решения наиболее частых проблем у новой категории покупателей. В любом случае колл-центр непосредственно общается с клиентами, и от качества этого общения зависит очень многое.

4. SEO-рекламщик-маркетолог. Он анализирует статистику сайта, работает с сегментацией аудитории, готовит рекламные кампании в различных источниках трафика и контролирует их ход. Этот человек формирует воронку продаж и расширяет ее границы[26], так что от его профессионализма во многом зависит количество и качество аудитории, попадающей на ваш сайт. По сути, этот сотрудник отвечает за привлечение потенциальных клиентов и формирование у них правильного восприятия вашего коммерческого предложения. Очевидно, что этому виду деятельности также необходимо уделять внимание на регулярной основе.

5. SMM. Уже можно смело говорить о том, что работа с пользователями в социальных сетях из модной цацки превратилась в реальный инструмент работы с CX. Не упускайте возможности поработать с негативом или лишний раз поблагодарить покупателя за хороший отзыв. Практика показывает, что это даёт качественный и продолжительный эффект.

 

 

Что дальше? Дальше вам необходимо понять, какой именно сервис вы сможете предоставить своим покупателям. С чего-то надо будет начать: например, обеспечить сборку заказа в магазинах и их выдачу. Для этого понадобятся выделенные места для временного хранения собранных заказов, инструкции для персонала, пакеты или другие ёмкости для отбора товаров и т.д. От информационных систем потребуется интерфейс комплектовщика, в котором можно будет контролировать подбор товаров по заказам. Вполне возможно, понадобится изменение кассового ПО для обеспечения возможности пробивать чеки по интернет-заказам и некоторое количество интеграционных компонент, например для проброса статусов заказа («в работу», «собран», «оплачен», «дефектура» и т.п.) на сайт в личный кабинет покупателя. А теперь попробуйте представить, как всё это будет выглядеть, например, в вашем текущем РЦ[27], и вы поневоле призадумаетесь над количеством изменений, которые предстоит спроектировать и реализовать для того, чтобы заказы интернет-покупателей начали исполняться хотя бы вообще, в принципе.

Цифровая трансформация не зря называется трансформацией. Никто не уйдёт обиженным, каждое подразделение компании будет затронуто этим процессом. Будьте готовы к этому. И да, можно уверенно говорить, что без политической воли, без вашего руководящего внимания и участия она точно не состоится и, как следствие, электронная коммерция тоже не взлетит.

 

 

 

Успех в электронной торговле определяется умением выстроить процессы в реальном мире. Но, понятно, умение строить процессы не гарантирует победы: всегда есть опасность что-то недосмотреть, потратить кучу сил и средств и по итогу спустить всё псу под хвост. И чем более высокотехнологичен проект, чем больше информационных систем он затрагивает, тем больше шансов, что что-то пойдёт не так. Опыт автора уверенно показывает, что при реализации крупных проектов (и электронной коммерции в том числе) всегда есть место подвигу и сверхурочной работе всей команды во имя достижения результата, но вероятность того, что этот подвиг понадобится, можно неплохо уменьшить. Особо хорошие шансы на успех вы получите, организовав со своей стороны проектную команду из крепких профессионалов, людей, разбирающихся в интернет-технологиях и понимающих, ради чего и каким образом эти технологии нужно применять. А ещё вам понадобится план.

Ваш план по завоеванию мира должен:

1. Быть последовательным;

2. Быть основанным на реальных возможностях вашей компании;

3. Иметь чёткие критерии успешности/неуспешности этапов;

4. Иметь варианты изменений в зависимости от обстоятельств.

 

Ничего смертельного в том, что какой-либо из этапов не отработал по расчётной траектории, нет. Всегда есть элемент случайности, нестабильности, и если что-то идёт не совсем по плану, то важно:

1. Вовремя это понять;

2. Иметь несколько вариантов изменения стратегии (да, оставить всё как есть — тоже вариант, и не всегда самый плохой).

Ваш digital-директор — это как раз тот человек, который как минимум поможет вам такой план составить. В лучшем случае он принесёт вам готовый план, который останется утвердить и запустить в производство. Правда, требовать от него этот план в готовом виде можно будет только через пару месяцев работы, которые по большей части уйдут на обследование вашей организации. Если это время у вас есть, то отлично, если его нет, то для ускорения процесса вам придётся принимать непосредственное участие в составлении плана.

Как же его составить? Каждая компания устроена по-своему, так что параметры проекта электронной коммерции могут варьироваться довольно сильно. Неизменна только его основная цель — увеличение продаж и в конечном итоге извлечение прибыли, что и должно стать окончательным критерием качества работы проекта. Для типовой торговой компании можно предположить некую типовую же последовательность мероприятий, которая позволяет такой план просчитать и составить. Но помните: то, что будет изложено ниже, это не «серебряная пуля». Ваш случай — особенный! Все показанные трюки выполнены профессионалами, не пытайтесь повторить их самостоятельно!

Итак, примерный список этапов составления плана.

1. Определить для проекта места комплектации заказов и оценить их текущую ёмкость, реальную и/или потенциальную. Возможно, в процессе оценки найдутся скрытые резервы или другие варианты увеличения текущих мощностей, что уже неплохо. Наша задача — понять, справятся ли существующие подразделения с увеличением потока заказов, после какого момента придётся думать о расширении или реструктуризации, а также выделить имеющиеся и потенциальные узкие места.

2. Определить текущий объём продаж компании[28], сделать поправку на конкурентное окружение в интернете, времена года, погодные условия[29] и, конечно, отрасль компании. Прикинуть в абсолютных цифрах, какой объём продаж можно будет прокачать через интернет-проект. Годной, амбициозной целью можно считать рост продаж до 10% от объёма продаж компании за первые год-полтора после продуктивного старта. Понятно, что в реальности может выйти по-всякому и не всегда все обстоятельства будут поддаваться контролю и управлению, но нам в любом случае нужно получить какое-то значение, от которого можно отсчитывать бюджет на развитие проекта, премии, KPI и прочие интересные цифры. Так что 10% с этой точки зрения представляется хорошим ориентиром.

3. После того, как появилась определённая ясность с деньгами, надо составить реальный финансовый план. Он должен опираться на техническую часть, иметь привязку к срокам реализации и содержать ответы на следующие вопросы: сколько этапов будет при создании системы электронной коммерции; каковы должны быть результаты и критерии успешности этих этапов и у каких подразделений компании; возможные варианты развития событий и, самое главное, — какому подразделению компании и в какой момент времени сколько денег понадобится для продолжения работ. План, конечно, окажется нестатичным, будут возникать правки и дополнения, а при последующем выборе подрядчика он будет согласовываться с условиями договора (как минимум в части разбиения работ на этапы и в привязке к этим этапам платежей, плюс поэтапное же разбитие оплат на пред- и пост-). Без такого плана проект рискует потерпеть фиаско. Как минимум при срыве финансирования определённых этапов наверняка поедут сроки, начнутся корректировки и падение показателей, может появиться рассогласование плана с планами других подразделений компании… В общем, начинать движуху в отсутствие согласованного финансового плана — идея так себе.

Внимательные читатели, наверное, уже поняли, чтó сейчас будет сказано. Нет никакого е-коммерса, есть просто коммерс. Если в вашей компании проводится регулярное финансовое планирование с коррекцией плана по факту, то шансы на успех в электронной коммерции заметно возрастают, ну и наоборот.

После первых трёх этапов можно приступать к планированию технической части. Кто будет исполнять проект системы электронной коммерции, а кто — поддерживать, где всё это будет размещаться, откуда и какие будут браться данные, в каком они сейчас состоянии и т.п. Всё это должно планироваться в привязке к текущим возможностям IT-подразделений, быть скоординировано с их планами/бюджетами и адекватно их возможностям. Понятно, что собственные планы IT-подразделений неизбежно претерпят изменения после принятия решения о создании системы электронной коммерции. Это часто встречает сопротивление со стороны персонала, и об этом тоже надо помнить.

 

Вы можете спросить: какое отношение это имеет к CX? Ответ на этот вопрос прост. Если вы с самого начала подошли к проекту системно, всё рассчитали и вовлекли в него все необходимые подразделения, то и собственные процессы системы электронной коммерции будут выстроены непротиворечиво и с минимумом «бутылочных горлышек». Следовательно, вероятность возникновения проблем у ваших покупателей стремительно уменьшается, и вы избежите значительной части сложностей при исполнении заказов. То есть покупательский опыт при использовании вашей системы будет хорошим, и клиенты будут возвращаться к вам снова и снова.

Если хотите зарабатывать на электронной коммерции, то планируйте глобальную перестройку. Не бойтесь нового, но и не рубите сплеча. Рассчитывайте свои силы и опирайтесь на профессионалов.

 

 

 

Начну по традиции с примера.

Крупная компания успешно продаёт товары с помощью интернет-магазина. При этом заказы, содержащие разные товарные группы, собираются и обрабатываются немного по-разному. Использование стандартной консоли колл-центра было сопряжено с необходимостью для операторов различать, какой заказ кому брать. Часто происходило ошибочное взятие заказа в работу, возникала путаница, заказы обрабатывались медленно. Проблема была решена жёстким распределением операторов на группы, заданием и настройкой в ПО у этих групп правил обработки заказов и появлением кнопки «Взять следующий заказ». Таким образом, типовая задача для оператора упростилась до нажатия на одну эту кнопку, а весь обслуживающий её механизм был скрыт в коде системы. Ошибки практически исчезли.

Каждая проблема имеет две стоимости. Одна — это потери, возникающие по её причине. Вторая — это стоимость её устранения. Понятно, что если потери превышают стоимость устранения, то проблему надо решать, но вариантов решения может быть заметно больше одного, а потери могут быть не только прямыми, но и скрытыми — например, репутационными. В электронной торговле ещё неизвестно, какие потери в перспективе хуже.

В приведённом выше примере стоимость технологического решения была заметно ниже стоимости потерь, возникавших при обработке заказов. Более того, новый функционал сделал сотрудников колл-центра более довольными своей работой, что, в свою очередь, сказалось на общении с покупателями в лучшую сторону.

Иногда, напротив, гораздо проще написать регламент, чем решать задачу программной разработкой.

В одной крупной торговой сети по продаже бытовой техники цены в торговом зале отличались от цен в интернет-магазине. Покупатель изучил ассортимент компании на сайте, но решил обсудить последние нюансы с консультантом очно. Поэтому он пришёл оформлять покупку непосредственно в магазин, где был очень неприятно удивлён тем, что стоимость интересующего его товара оказалась выше почти на 15%. Разразился небольшой скандал: покупатель показывал на экране мобильного телефона сайт с ценой, консультант в торговом зале тыкал в ценник и стоял насмерть. Проблему удалось разрешить только с помощью директора магазина, который после консультации с центральным офисом дал скидку на интересующий покупателя товар.

Цены, конечно, должны быть одинаковыми во всех каналах[30], а все механизмы внутренних расчётов и поощрений персонала должны быть скрыты от покупателя и оставаться внутри компании-продавца. Исключения из этого правила возможны, но это должен быть не недосмотр, как в примере выше, а спланированная и качественно продуманная маркетинговая акция.

 

 

Простая недоработка регламента с точки зрения бизнеса стоила покупателю плохого опыта, а персоналу магазина — напрасных волнений. Однако опыт работы в крупных компаниях однозначно говорит о том, что совершенно не обязательно разрабатывать сложные программные механизмы автоматической синхронизации цен на товары. Учитывая, что в этом процессе задействовано несколько сложных информационных систем со своей внутренней логикой, такая доработка запросто может вылиться в чувствительную сумму. Для исключения же подобных ситуаций оказалось вполне достаточно написать нескольким департаментам регламент, в котором указать на общий для всех источник ценовой информации и правила его использования. Больше такая проблема не повторялась, и на её решение не было потрачено недешёвое время разработчиков.

Помните о том, что небольшое изменение регламента может сэкономить большой бюджет при том же улучшении покупательского опыта.

Основная мысль этой главы в том, что регулярный перекос в технократию или бюрократию при принятии решений будет ошибкой. Бинарная логика очень соблазнительна своей простотой, но, увы, не соответствует нашим жизненным реалиям. Каждая проблема, каждый бизнес-процесс может иметь несколько решений, а сами решения могут опираться на несколько методологических подходов одновременно. Определяющее конечное качество решения — это стоимость его реализации в отношении к стоимости потерь, возникающих в результате проблемы, всё остальное вторично. Даже время, которое часто служит критерием оценки, на самом деле будет эквивалентом упущенной прибыли или прямых потерь, возникающих в результате наличия проблемы.

Не всегда стоимость решения проблемы можно определить однозначно и точно, ведь в реальности ситуация может выглядеть сложнее, чем представляется на первый взгляд, и проблема потребует нескольких подходов к снаряду. Мы живём не в режиме фотографии, наша жизнь в принципе не статична. В контексте данной главы это означает, что решение многих проектных задач может быть растянуто во времени и иметь несколько стадий реализации по ходу проекта. Каждая такая стадия имеет свои результаты и свою стоимость. Стоимость же реализации всей задачи образуется из суммарных затрат на все стадии, и, как ни странно, иногда такой подход даёт лучший результат, чем одномоментное решение вида «раз и навсегда».

Одна крупная компания решила открыть интернет-магазин. Однако описания товаров оставляли желать лучшего: отчасти их просто не было, отчасти они были очень куцые. Следовательно, нужно было их откуда-то взять. Было принято решение посадить девочку с небольшой зарплатой… за поиск и копирование этих описаний из интернета. Девочка старательно искала и копировала эти описания из первого попавшегося источника, без какой-либо обработки, со всеми грамматическими и прочими ошибками, и наполняла этими описаниями базу данных.

 

 

Помимо этической стороны вопроса (а такой подход вполне можно рассматривать как воровство контента, ведь его планировалось использовать в коммерческих целях) вполне очевидно, что качество подобных описаний, скажем так, неравномерно и не вполне способствует формированию качественного покупательского опыта. Однако на том этапе проекта, когда ещё не были готовы технологические компоненты и не написаны многие регламенты, этого было достаточно для того, чтобы прогнать тестовые процедуры по импорту данных и наполнению каталога, а также проверить гипотезы по внешнему виду каталога на тестовых пользователях. Указанные задачи были успешно решены, и впоследствии описания были постепенно обработаны и переписаны. К моменту продуктивного старта 95% всех описаний товаров содержали адекватную информацию, выправленную с точки зрения русского языка и уникальности содержимого.

Иногда достаточно усидчивой барышни без филологического образования, чтобы получить проектный результат в срок, а потом можно доработать плоды её труда до финального результата. Стоит иметь это в виду при планировании!

В общем, не зацикливайтесь на конкретных подходах к решению задач, смотрите на проблемы немного шире — не только в разрезе стоимости их реализации, но и как на процесс с промежуточными стадиями.

 

 

 

Красивый сайт радует глаз посетителя и руководителя. Особенно если при его создании на первом месте были задачи, поставленные коммерческим руководством, а на втором — хорошо спроектированный пользовательский опыт.

По сути, любой сайт представляет собой интерфейс, то есть графические образы, служащие посредником между пользователем и программным обеспечением. Пока учёные не изобретут прямую передачу образов и мыслей непосредственно в мозг, без интерфейсов будет не обойтись практически ни в одном случае использования электронной техники — нам же надо как-то нажимать на кнопки и наблюдать за результатом своих действий!

Раз уж зашла речь об интерфейсах, то есть о UI, то уместно поговорить о такой характеристике интерфейса, как юзабилити. Многие граждане определяют юзабилити как «удобство» интерфейса. На самом деле, это не совсем так. Юзабилити — это совокупность нескольких характеристик (в том числе и субъективное удовлетворение от использования интерфейса), две из которых вполне можно, а порой и нужно измерять: это скорость решения поставленной задачи и количество ошибок при её выполнении.

Если делать всё по науке, то необходимо сформулировать несколько сценариев использования системы и устроить ряд сеансов полевого тестирования, то есть натурально сажать неподготовленных людей за интерфейс системы и измерять указанные характеристики. После накопления и обработки статистических данных можно будет уверенно судить об эффективности нашего сайта. Лучше всего обратиться к специальным людям, которые умеют проводить такое тестирование, они в России есть[31].

Но необходимы ли такие исследования, если речь идет о системе электронной коммерции? Польза от них, безусловно, есть, но, на взгляд автора, проведение таких сессий тестирования зачастую избыточно. На нашей стороне — полтора десятка лет развития электронной коммерции и проверенные временем шаблоны как внешнего вида страниц сайта, так и набора функциональных элементов, составляющих его основу. В нашу задачу входит создать такой внешний вид страниц, который:

1. Сможет успешно решать поставленные коммерческие задачи;

2. Будет легок в освоении новыми посетителями;

3. Будет предсказуем и ненавязчив.

Эти пункты можно раскрывать и конкретизировать довольно долго. Например, необходимо удостовериться в том, что покупатель без лишних помех завершает основной сценарий, то есть оформление заказа. Однако этот пункт спрятан в первом — решение коммерческих задач подразумевает эффективную возможность сделать заказ самой формулировкой. Поэтому не будем распыляться и пойдем дальше.

Главное: интерфейс системы электронной коммерции должен решать поставленную коммерческую задачу. Не быть оригинальным или привычным пользователю, а решать задачу: зарабатывать деньги. Поэтому если коммерческая задача состоит в представлении покупателю большого разветвленного каталога с множеством разнородных товаров, то интерфейс должен быть похож на условный Amazon. Если задача состоит в представлении продукции модного монобренда, то интерфейс может быть похож на условный Burberry.

Почему так? Потому что в первом случае покупатель должен иметь продуманные средства навигации по каталогу. Поиск, в том числе поисковые подсказки; поиск, ограниченный конкретным разделом каталога; стартовые страницы товарных категорий; продуманные характеристики товаров, вынесенные в качестве фильтров и специфичные для разделов сайта; сортировка списка товаров по характеристикам; инструменты для сравнения товаров друг с другом; возможность быстро просмотреть карточку товара, не покидая листинга, — всё это помогает покупателю быстрее найти интересующий его товар среди десятков аналогов.

Во втором случае задача стоит совершенно противоположная. Это магазин, в котором представлены только товары одного бренда, да к тому же претендующего на то, чтобы быть иконой стиля. Значит, и система электронной коммерции этого бренда должна выделяться на фоне других решений. Она должна быть больше похожа на журнал мод, чем на традиционный интернет-магазин. То, что система навигации не похожа на условный Amazon, ставший стандартом де-факто для интерфейсных решений в электронной коммерции, в данном случае совершенно не страшно, потому что нет задачи активного поиска среди однородных товаров и сокращения поисковой выдачи. Здесь товары только одного бренда, и в каждой товарной категории их весьма немного. Кроме того, эти товары откровенно недёшевы (по крайней мере простым поиском в Google или «Яндексе» запросто можно найти более доступные товары других брендов схожих потребительских качеств). Значит, решение о покупке таких товаров, как правило, принимается эмоционально, и поэтому на первый план выходит настроение, создаваемое сайтом. Поэтому здесь показывают студийные фотографии моделей, одетых исключительно в продукцию бренда таким образом, чтобы иметь максимально стильный и гармоничный вид.

Что ещё насчёт коммерческих задач?

Основная коммерческая задача — это, конечно, показать правильный товар правильному покупателю в правильное время и обеспечить максимально простой процесс заказа этого товара. Сама эта история заслуживает отдельного рассмотрения, поскольку вариативность решения подобной общей задачи очень велика. По большому счёту она опирается на проектные требования и ограничения, и в отрыве от них обсуждать реализацию «в общем» можно долго и без особой пользы. Что стоит отметить: к основной коммерческой задаче почти всегда пристыковываются дополнительные. Например, проведение промоакций подразумевает показ каких-либо баннеров или товаров в специально отведённых местах страниц. Следовательно, такие места, равно как и средства управления подобным функционалом, необходимо предусмотреть. Если у вашего проекта есть уникальные достоинства или выделяющийся своими свойствами сервис — это, конечно, также нужно подсветить покупателю, поскольку это может подвигнуть его на заказ, даже если вы не предлагаете лучшую цену. Значит, важность информирования покупателя об этих достоинствах может при определённых обстоятельствах перевесить общее правило, требующее делать основной акцент на товарные предложения.

По поводу лёгкости освоения интерфейса — так же, как и предсказуемости, — можно сказать только то, что внешний вид вашего сайта лучше сверять со сложившимися в индустрии стандартами. Покупатели вряд ли увидят ваш сайт первым в своей жизни, а значит, у них уже будут сформированы ожидания относительно того, что, как и где должно быть отображено. Чересчур оригинальная навигация или неожиданное место размещения ссылки на корзину может испортить вам конверсию. А может и не испортить — но, чтобы иметь хоть какую-то почву для рассуждений на эту тему, нужны те самые тесты на юзабилити, о которых сказано выше. Основная опасность здесь, как и во многих других случаях, заключается в принятии желаемого за действительное. Частая (и серьёзная) ошибка многих интернет-проектов — сделать сайт не для покупателей, а для конкретного руководителя проекта со стороны заказчика. Если лично вам, как владельцу интернет-ресурса, кажется, что сайт логичен и красив, то далеко не факт, что так же считают ваши клиенты, автор гарантирует это. Постарайтесь не попасть в эту ловушку, выбирайте для своих интернет-проектов профессиональных исполнителей и прислушивайтесь к ним, даже если вам кажется, что они неправы. Ну и проверять их предположения (особенно в случае явного отклонения от общепринятых практик) тоже нужно, как без этого.

 

 

По поводу ненавязчивости… Идеальный коммерческий сайт — белая пустая страница, при открытии читающая мысли покупателя и отображающая фотографию единственного товара, о котором он думает, и кнопку «Купить», хе-хе. Поэтому давайте уточним: интерфейс по большому счёту это необходимая помеха, вынужденный посредник между вашими товарами и деньгами покупателя. Хороший интерфейс незаметен, но аккуратно направляет покупателя и помогает ему. Однако необходимо выдержать баланс между вашими коммерческими целями и незаметностью интерфейса. Вернёмся к примеру с маркетинговыми акциями: каждый баннер на странице привлекает внимание покупателя — он на то и рассчитан, и, следовательно, смещает фокус внимания пользователя с изображений товаров. Если акция, о которой говорит баннер, важна для коммерческой деятельности настолько, что вы считаете такое смещение фокуса оправданным, — не вопрос, значит, так и надо сделать. Во всех остальных случаях внимание покупателя не должно уходить с основной коммерческой сущности, которую вы ему предлагаете, то есть с товарных предложений и элементов интерфейса, служащих оформлению заказа.

Повторюсь и напомню: всё это теория, которую необходимо приземлять на реальность. Главное здесь то, что вы не должны потерять свою основную цель и должны не дать упустить её команде, разрабатывающей и поддерживающей ваш е-коммерс.

В завершение стоит сказать, что работа над улучшением интерфейса должна вестись постоянно, равно как и работа над улучшением всего покупательского опыта. Только не переборщите с улучшениями! Правило «работает — не трогай» здесь так же актуально, как и в любой другой сложной системе. Подробнее поговорим об этом в последней главе.

 

 

 

На момент написания этой книги в отрасли наблюдается заметный интерес крупных компаний к созданию торговых площадок и маркетплейсов. Давайте разберемся, что есть что и для чего, и начнём с торговых площадок B2B.

Прежде всего давайте уточним коммерческую задачу. Какая деятельность может требовать создания подобных площадок? Чем должна заниматься компания, нуждающаяся в такой площадке?

Как правило, деятельность таких компаний заключается в работе с контрагентами — юридическими лицами, которые на регулярной основе приобретают товары или услуги у компании-поставщика на определённых условиях. Основная проблема здесь заключается в том, что условия, формализующие сделки, зачастую включают в себя очень много различных аспектов. Это может быть и индивидуальный прайс-лист (а то и отдельный каталог под конкретного контрагента), и отсрочка оплаты заказа, и предварительный анализ дебиторской задолженности контрагента, и много чего ещё.

Кроме того, юридическое лицо само по себе кнопки нажимать пока не умеет. Стало быть, в нём трудятся конкретные сотрудники с разным уровнем ответственности, которые по своему служебному положению могут (или не могут) выполнять определённые операции в системе. Значит, у этих сотрудников должно быть разграничение по правам[32]. То, что может сделать генеральный директор или президент компании, вполне может быть недоступно для линейного менеджера по закупкам. И площадка, как следствие, должна уметь гибко распределять права на доступ к своему функционалу на основании свойств конкретной учётной записи. Далее. Вполне вероятно, что система должна в каком-то виде включать обмен документами — как сформированными заранее во внешних системах, так и генерируемыми в ходе действий пользователей. Наконец, само формирование заказа и его отгрузка могут иметь индивидуальные особенности, включающие сложный алгоритм комплектации (в том числе, например, партионную отгрузку продукции по мере её производства), сложную статусную модель[33] и отслеживание географического положения отправленного заказа.

Одна крупная производственная компания отгружает товар (продукцию промышленного назначения) вагонами. Стало быть, при поступлении заказа контрагента на эту продукцию надо рассчитать потребность в вагонах, учесть их тип и доступность у разных подрядчиков, заказать их, оплатить, в нужный момент подогнать под загрузку, загрузить, отслеживать их на промежуточных станциях, а перед этим произвести возможно более точный расчёт сроков всех стадий исполнения заказа для того, чтобы сориентировать заказчика и/или включить срок поставки в договор. Несмотря на то, что в такие процессы практически всегда вовлекается много смежных информационных систем, как минимум интерфейсная часть, доступная контрагенту (а как правило, ещё и какая-то часть её бизнес-логики), требует реализации в рамках торговой площадки, на которой размещается заказ. Но упомянутая выше система на данный момент не располагает такой возможностью. В итоге все промежуточные вычисления и согласования менеджерам пока приходится делать самостоятельно, с помощью самодеятельности в Excel, электронной почты, телефона, калькулятора и такой-то матери.

После всего вышеизложенного становится ясно, что такой е-коммерс уже на уровне базовых процессов заметно отличается от традиционного. Нас же интересует здесь то, что и покупательский опыт при использовании такой системы отличается не меньше. Главным здесь будет то, что сотрудник контрагента тратит на заказ несобственные денежные средства, а средства своей компании. Больше того, у него нет никакой причины уходить на другой сайт в поисках лучшей цены или условий обслуживания — всё это уже было обсуждено и зафиксировано на переговорах на уровне руководителей компаний, решение о сотрудничестве принято, и сотрудник просто исполняет принятое решение.

Цинично, но правдиво будет сказать, что с этой точки зрения СХ такой е-коммерс-системы вообще не обязан быть хорошим. Думаю, многие читатели вспомнят свой опыт работы с крупными корпоративными информационными системами: с их зачастую перегруженными и запутанными интерфейсами, кнопками с неочевидными действиями и вообще настроенными к пользователю не слишком дружелюбно. Объяснение этому факту весьма простое: основная задача подобных систем — обеспечивать максимально безошибочное проворачивание больших объёмов данных сквозь механизмы бизнес-логики, а как это проворачивание выглядит внешне и насколько конкретные сотрудники, работающие с системой, остаются довольны своей работой — полностью вторично.

Но мы-то не звери. Вряд ли кто-то из заказчиков осознанно хочет заставить своих контрагентов неиллюзорно страдать от неудобства взаимодействия с поставщиком. Кстати, здесь будет уместно напомнить про то, что интерфейс должен быть нацелен на снижение количества ошибок при выполнении задачи. А поскольку задачи, стоящие перед пользователями B2B-систем, заметно более ответственны, чем, например, приобретение товаров повседневного спроса, то и проектирование такой системы должно быть направлено на упрощение выполнения таких задач. Да и субъективное удовлетворение от использования системы никто не отменял. Чем довольнее будут сотрудники контрагентов выполнением своих должностных обязанностей, тем лучше они будут работать в целом.

 

 

Напомним, что СХ — это далеко не только про интерфейс. Взаимодействие контрагентов при оформлении очередной поставки может быть сложным многостадийным процессом, и очень вряд ли у вас получится сразу и полностью вынести его в цифровое пространство, доступное покупателю в его личном кабинете и не требующее вовлечения сотрудников поставщика. Всё равно на каких-то этапах согласования потребуется участие менеджеров компании-поставщика в телефонных или даже очных переговорах. Следовательно, проектирование СХ в данном случае приобретает важность, которую сложно переоценить. Сделка будет перетекать из одного канала общения в другой и из одной стадии в другую, и чем проще будет работа ваших сотрудников и сотрудников контрагента, тем меньше они сделают ошибок, тем быстрее и безошибочнее будут оформлены документы, тем быстрее будет работать ваш бизнес, тем точнее вы спланируете загрузку производственных мощностей и т.д., а в итоге — тем выше будет ваша прибыль.

Если вы планируете создание такой системы, автор может дать следующий совет: начните с пользовательских историй. Опишите два-три наиболее частых сценария использования будущей системы. Потратьте время на достаточно детальные описания всех операций, чтобы ничего не упустить. Возможно, вы удивитесь тому, как на самом деле работает ваш бизнес.

При проектировании таких систем нельзя недооценивать пользу общения с клиентами. Поговорите с ними, соберите их пожелания и систематизируйте их. Обязательно сопоставьте пожелания клиентов со своими коммерческими задачами. Проведите ревизию данных, необходимых для реализации этих сценариев. Наведите порядок в смежных информационных системах. Проработайте прототипы внешнего вида страниц, реализующих эти сценарии.

И помните — не технологиями едиными. Учитывайте взаимодействие контрагентов вне системы, не забывайте про остальные корпоративные процедуры, которые также формируют СХ.

Теперь про маркетплейсы.

Сначала по сути: что это такое? Маркетплейс — это система электронной коммерции не с двумя, а с тремя основными категориями участников. Первая — рядовые покупатели, которые, собственно, делают в маркетплейсе заказы. Вторая — владелец маркетплейса, компания, надзирающая за его работой и берущая на себя функции арбитража. Третья — владельцы конкретных «ларьков», составляющих маркетплейс, коммерсанты различного калибра, использующие функционал системы для организации собственной электронной торговли. Сам маркетплейс при этом представляет собой общую поисково-каталожную систему, объединяющую товары и заказ этих товаров из разных «ларьков» в некоторых общих рамках. Исполнение же заказов, как правило, находится целиком в ведении владельцев «ларьков», маркетплейс может только применять некоторые контролирующие процедуры для обеспечения качества обслуживания.

С одной стороны, маркетплейс — штука, очевидно, хорошая и выгодная для своего владельца. Можно один раз потратиться на разработку, а потом брать и брать арендную плату с «ларьков», натурально, как на рынке, да еще и приторговывать чем-то своим, пользуясь общим механизмом. Но это только на первый взгляд.

 

На самом деле маркетплейс — весьма сложный в коммерческом плане проект (а уж про технологическую составляющую вообще лучше помолчать, по крайней мере в рамках этой книги). Дело в том, что вам как владельцу маркетплейса надо сделать свой проект привлекательным не для одной, а для двух категорий покупателей, и что характерно — интересы двух этих категорий иной раз расходятся кардинально. Давайте посмотрим на это поближе.

Рядовые покупатели должны получить хороший опыт, и в этом смысле для них маркетплейс не отличается от любого другого интернет-магазина. Товары-то в разных «ларьках» в своих категориях плюс-минус одни и те же, а цены и условия поставки можно сравнивать, так даже удобнее, чем в простом магазине. Проблема в том, что «навесок» логики, отвечающей за разделение товаров-аналогов по «ларькам» (особенно на этапе оформления заказа), нуждается в глубокой проработке, чтобы быть понятным покупателям. Вообще, маркетплейс требует заметно большего времени на проработку бизнес-процессов, чем традиционный интернет-магазин, когда и формирование заказа, и его исполнение находятся в компетенции одной компании.

Владельцы — арендаторы «ларьков», которым вроде как тоже надо предоставить хороший СХ со стороны маркетплейса, коммерчески заинтересованы в двух вещах. Первое — продать как можно больше своего товара по как можно лучшей для себя (то есть высокой) цене. Второе — заплатить за использование механизма маркетплейса как можно меньше. Кроме того, у владельца такого «ларька» запросто может оказаться сниженный уровень социальной ответственности перед покупателем. Это может означать необязательность в исполнении заказов, начиная от отсутствия реального товара на складе и заканчивая неисполнением заказа по самым разным причинам, включая и злонамеренные (говоря по-русски — кидалово). Так что владелец маркетплейса обязан следить за корректностью данных у арендаторов «ларьков», как минимум для поддержания репутации всего маркетплейса.

Думаю, уже становится понятно, что владелец маркетплейса (если, конечно, он хочет для своего проекта достаточно продолжительного светлого будущего) не просто сдает в аренду технологические «ларьки». Ему придётся вести сложную коммерческую работу с огромным количеством всевозможных переменных, которая неизбежно будет сопряжена с технологическими возможностями и ограничениями системы, необходимостью регулярной методологической проработки процессов и ведением разнонаправленного общения с покупателями.

Но и это ещё не всё. Важная, едва ли не основная проблема СХ маркетплейса заключается в том, что конечный покупатель, вне зависимости от того, у какого конкретно арендатора «ларька» он заказывал товар, считает ответственным за исполнение заказа (и вообще за всё) владельца сервиса. Это, с его точки зрения, совершенно логично: «Я же покупаю товар на сайте X, значит, и за заказ отвечает X». Если же владелец маркетплейса подстрахуется и заранее снимет с себя ответственность за исполнение заказов в пользовательском соглашении, то это не исправит ситуацию. Пара-другая громких скандалов с невыполненными заказами — и доверие покупателей к сервису неизбежно снизится. А доверие — это штука такая, его тяжело завоевать, легко потерять и очень трудно вернуть. Понятно, что ни о каком качестве покупательского опыта речь идти уже не будет, тут бы по P&L в минус не уйти.

Так что едва ли не самое главное, что должен обеспечивать маркетплейс, —это гарантии качества. Причём гарантии должны в той или иной степени распространяться и на товар, предлагаемый арендаторами «ларьков», и на сами «ларьки» (вернее, их арендаторов), и на проведение сделки. Конечный покупатель — тот самый, для которого в итоге проектируется и улучшается СХ и который составляет главную с коммерческой точки зрения целевую аудиторию маркетплейса, — должен чувствовать себя защищённым.

Каким же образом защитить интересы конечного покупателя? Необходимы регламентные процедуры и продуманные механизмы контроля качества. И, кроме того, здесь мы вступаем на минное поле посредничества в работе с клиентскими деньгами.

Как работает самый известный, успешный и крупнейший в мире маркетплейс aliexpress.com? При просмотре товаров покупатель всегда может проверить параметры, по которым можно судить о качестве товара и добросовестности продавца. К таким параметрам относятся: срок присутствия продавца на маркетплейсе, количество заказов товара и отзывы о нём, репутация продавца и т.п. Что касается оплаты, то, когда вы что-то заказываете у любого продавца, денежные средства сразу же резервируются и снимаются со счёта вашей платёжной карты. Но продавец эти деньги не получает! Это лишь гарантирует продавцу, что вы платежеспособный покупатель, и служит триггером для запуска механизма исполнения заказа. Формальный перевод средств продавцу осуществляется только после подтверждения покупателя, что он успешно получил заказ и доволен им. Всё это время (которое может доходить до нескольких недель) денежные средства удерживаются владельцем маркетплейса и в случае возникновения каких-либо проблем со сделкой возвращаются покупателю после проведения арбитража.

 

Автор намеренно упрощает ситуацию и не описывает все возможные варианты использования такой системы резервирования денежных средств (такие как защита от мошенничества недобросовестных покупателей, встроенная система рейтинга для продавцов и покупателей для автоматизации арбитража, да и сама система арбитража для разрешения споров и достижения договорённостей по компенсации заказов, выполненных с какими-то недочётами). Автор видит свою задачу в указании вам, читатели, как потенциальным владельцам маркетплейса на ещё одну грань этого способа электронной торговли: вам почти наверняка придётся иметь дело с финансовыми потоками, оторванными от реальных торговых транзакций. А это требует как отдельной проработки на уровне бизнес-процессов, так и изрядного количества работ по юридической и технологической части. Без всего этого говорить о создании и поддержании качественного покупательского опыта не приходится. Покупатели — создания требовательные. Получив качественный опыт от использования одной системы, они начинают автоматически ожидать не менее качественного опыта от использования других, аналогичных систем. А вы, если не сможете предложить такой опыт, только и будете делать, что отбиваться от претензий и затыкать технологические и процессные дырки, в которые будут пытаться проскочить ушлые покупатели и арендаторы «ларьков».

Резюмируя сказанное, хочется предостеречь вас от принятия поспешных решений и бросания очертя голову в создание систем подобного уровня. Это весьма недешёвое мероприятие, причём заметно более рискованное, чем создание традиционного е-коммерса. Если вы всё же серьёзно рассматриваете возможность создания такой системы, то помните: она потребует от вас и вашей команды гораздо больше сил и средств, чем обычный интернет-магазин.

 

 

Всегда можно придумать, как испортить улучшить жизнь покупателю. Можно предложить новый удобный сервис, можно оптимизировать существующий, можно подключить партнёрскую программу. Это как расхожая фраза про ремонт, который можно только остановить, но не завершить. Но, пожалуй, главный принцип здесь — «не навреди». Если вам удалось построить успешно работающий механизм, который приносит прибыль, то вносить изменения в его работу надо с осторожностью.

Немалый потенциал заложен в совершенствовании интерфейса системы электронной коммерции: порой изменение цвета кнопки или формулировки действия может увеличить конверсию на треть! Но, к сожалению, такое изменение может вашу конверсию и обрушить. Есть десятки успешных кейсов, о которых с радостью пишет профильная пресса, ну а сколько остаётся неизвестных и неуспешных — одному богу известно. Поэтому — только осторожность, продуманность и внимание к деталям.

Если говорить непосредственно о сайте, то электронная форма даёт возможность проводить эксперименты легко и сравнительно безопасно. Существует довольно много методик такого тестирования. Упомянем об одной из самых популярных — это А/Б-тесты. В классическом случае вы проверяете гипотезу относительно текущего состояния системы (например, красите Важную Кнопку в другой цвет для определённой категории пользователей) и сравниваете результаты для двух групп покупателей, одна из которых смотрит на новый вариант, а вторая — на прежний. Правда, быть на 100% уверенным в результате при проведении тестирования нельзя, поскольку и выбор аудитории для тестирования, и методика интерпретации полученных данных зачастую влияют на результат, так что подходить к улучшениям интерфейса надо с осторожностью вне зависимости от того, насколько радостно вам об этом рапортуют маркетологи.

Ещё один (и весьма модный) приём улучшения покупательского опыта — составление карты взаимодействия клиента с сервисом, или, говоря по-научному, customer journey map. Это в буквальном смысле карта, то есть все точки бизнес-процессов, в которых происходит контакт с покупателем, соединённые в единую сеть, в поток, бережно и предупредительно несущий покупателей от самой первой увиденной ими контекстной рекламы до страницы «Спасибо за покупку, приходите ещё» вне зависимости от точки входа. Визуально это может выглядеть и как граф, и как растянутая во времени таблица с переходами покупателя между информационными каналами вида «сделал заказ на сайте — получил e-mail со скидкой на следующий заказ в мобильном приложении — сделал новый заказ через мобильное приложение». В настоящее время маркетологи всего мира радостно рисуют такие таблички, лишний раз доказывая свою полезность для бизнеса на совещаниях. Но, как вы понимаете, у этого метода есть и подводные камни.

На взгляд автора, этот метод очень хорош своей наглядностью, но довольно сложен в исполнении. Чтобы составить карту, которая будет охватывать все возможные точки взаимодействия с покупателем, необходимо очень хорошо представлять себе абсолютно весь процесс обслуживания клиента, вот прямо от размещения рекламного объявления до особенностей сборки и доставки заказа. Держать в голове особенности настолько разносторонних процессов выходит не всегда и не у всех. Собственно, нередко получающаяся в результате громоздкая схема (вместо того, чтобы упростить восприятие и подсветить проблемные места) может оказаться бесполезной в использовании именно в силу трудности охвата всего и вся. Да, вполне можно рисовать эту карту по частям или отдельным потокам, но тогда возрастает риск что-нибудь упустить на стыках процессных блоков. Тогда вместо качественного анализа получится ложная картина спокойствия и благоденствия, а покупатели тем временем, вполне вероятно, будут страдать и негодовать в социальных сетях на предмет низкого уровня сервиса вашей компании.

Ещё одна особенность этого приёма: с его помощью довольно сложно проектировать процессы с нуля. Во всяком случае если речь идёт не о полностью цифровых сервисах[34]. Посадить ваши идеальные схемы перемещения покупателей по циклу покупки[35] на реальные возможности компании и используемой технологической платформы может оказаться попросту невозможным в их текущем состоянии, и работу по составлению карты придётся переделывать несколько раз, постепенно приближаясь от желаемого к действительному. Так что customer journey map хороша именно как средство анализа существующих процессов, а также для поиска и устранения шероховатостей в сравнительно несложных сценариях взаимодействия с покупателем. Для проектирования же бизнес-процессов гораздо лучше подойдёт, например, метод персонажей[36].

В целом же для улучшения всего пользовательского опыта будет уместно регулярно применять едва ли не самый известный приём маркетингового исследования, который называется «маркетинг во время прогулки». Его сформулировал Том Питерс, довольно авторитетный дядька в области бизнес-консалтинга. Суть этого приёма в нашем случае можно представить так.

1. Идите к клиенту. Нередко это надо делать буквально, но интернет может всё упростить и ускорить, так что не стесняйтесь пользоваться его возможностями.

2. Внимательно смотрите на его действия и анализируйте их. Вскрывайте причины, побуждающие вашего покупателя поступать так или иначе, докапывайтесь до сути.

3. Ставьте себя на его место, смотрите на свой бизнес его глазами, делайте то, что приходится делать ему, чтобы лучше понять, что он испытывает при взаимодействии с вашей компанией, где возникают шероховатости.

4. Не стесняйтесь задавать вопросы конкретным покупателям и внимательно слушайте ответы.

5. Обеспечьте обратную связь. Это одно из самых важных действий в этом приёме. Такой обратной связью может стать как решение конкретной проблемы покупателя, так и внесение изменений в работу всей системы электронной коммерции, упрощающих её пользователям жизнь. Люди должны видеть, что вам не безразлично их мнение!

Дэвид Огилви, безусловный авторитет и корифей рекламы, как-то сказал: «Помните! Покупатель не идиот, он ваша жена». Автору остаётся только присоединиться к этой мысли и призвать вас любить своих покупателей. Делайте для них немного больше, чем они рассчитывают, формируйте для них хороший пользовательский опыт, и вы будете вознаграждены сторицей.

 

Заключение

Спасибо, что прочитали книгу до этого места! Хочется верить, что вы не перелистывали по нескольку страниц сразу.

Автор надеется, что дал достаточно много хороших советов и рекомендаций для того, чтобы вы смогли лучше понять проблемы, которые придётся решать при построении качественной системы электронной коммерции. Теперь дело за вами! Планируйте, действуйте и добивайтесь успеха!

P. S. А если у вас есть хороший интернет-магазин — скиньте автору ссылку, вдруг пригодится! Скидки приветствуются!:)

Для связи с автором можно и нужно использовать электронный адрес speedy095@gmail.com.

Список литературы

Есть некоторое (небольшое) количество книжек, которые автор смело присоветует в качестве нескучного и полезного чтения. Среди множества издаваемой ныне тематической литературы не так просто найти достойные внимания книги (особенно не располагая большим количеством свободного времени), так что перечисленные ниже издания стоят особняком: на их чтение время потратить однозначно стоит. Книги по бизнесу и проектированию интерфейса намеренно перечислены вперемешку, поскольку автор искренне считает, что будущим титанам электронной коммерции не поднять в стратосферу свои проекты без хорошего знакомства с обеими предметными областями.

Алан Купер. Психбольница в руках пациентов. Алан Купер об интерфейсах (СПб.: Питер, 2018)

Несмотря на странное название, это одна из лучших книг для непрограммистов о том, как делать качественные программные продукты и сервисы. Она немного устарела в технологическом плане (теплые ламповые девяностые, а то и восьмидесятые), но по бизнесовой сути остается верной и сегодня.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон. Rework. Бизнес без предрассудков (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018)

Книжка полна интересными и логичными идеями, которые хорошо проясняют голову проектировщику или бизнесмену, если он хочет создать что-то электронно-коммерсовое. Парни излагают внятно и дают дельные советы из собственного опыта. Что из их идей подойдет лично вам — смотрите сами, но в целом книжка весьма полезна и духоподъемна.

Влад Головач. Дизайн пользовательского интерфейса 2. Искусство мыть слона

Едва ли не самая полезная нативно русскоязычная книжка про разработку взаимодействия системы с пользователем. Книга предполагает некоторое знакомство с предметной областью, но автор излагает мысли весьма доходчиво, хотя и несколько своеобразно. Польза от прочтения этой книжки однозначно будет: книга короткая, емкая и, что особенно приятно, распространяется бесплатно.

Гарри Беквит. Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг (М.: Альпина Паблишер, 2018)

Отличнейшая книга про то, как продавать услуги. А, как мы помним, значительная часть электронной коммерции — это именно сервис, то есть услуги, которые также надо продавать покупателю наравне с традиционными товарами. Как рассказать об услуге, как обосновать её стоимость для клиента, как эту стоимость вообще определить — вот это всё там есть. По книжке тоже видно, что писалась она примерно в девяностые, как и книга Алана Купера, но полезных идей в ней можно почерпнуть немало.

Стив Круг. Веб-дизайн: книга Стива Круга, или «Не заставляйте меня думать!» (СПб: Символ-Плюс, 2008)

Базовая книга, де-факто азбука для проектировщика интерфейсов. Адресована больше технарям, но будет весьма полезна для всех, кто собирается создать какую-либо электронную коммерцию, потому что у любой системы электронной коммерции есть пользователи, которые как-то с ней взаимодействуют. Стив Круг бывает категоричен и (по крайней мере в переводе) несколько неуклюж в формулировках, но его идеи, основанные сугубо на практике, давно и успешно используются во всём мире.

 

[1] Интернет имеет множество способов обмена информацией, реализованных различными протоколами. К примеру, электронная почта или Telegram — тоже интернет, но не www в чистом виде.

[2] Ясно как день, что одно дело — открыть интернет-магазин, а другое — хорошо на нём зарабатывать. Но в тот момент это было совершенно не важно: своевременный хороший понт дороже денег.

[3] Это то, на чём собирается витрина интернет-магазина: программный код, представляющий собой набор готовых типовых компонентов для разработки. Если вы кладёте товар в корзину, а на иконке корзины меняется цифра — это отрабатывает фронтенд-фреймворк.

[4] Модная штука для крупных проектов: набор правил, визуальных и специализированных программных компонентов для поддержания крупного проекта в единообразном качественном состоянии.

[5] Практически повсеместно используются для интеграции сайтов со сторонними информационными системами.

[6] Buzzword — «умное словечко» — термин, вокруг которого идёт хайп.

[7] Конверсия — коэффициент перехода количества в качество, то есть виртуальных посетителей вашего сайта в реальных клиентов.

[8] По итогам всего 2017 года объем рынка возрос на 2,7%, превысив 1,5 млрд штук (по данным Gartner).

[9] Автор готов порекомендовать годную литературу, если у кого-то из читателей возникнет интерес к теме. Дочитайте до конца, там будет недлинный список.

[10] Эргономика — это практическая дисциплина, посвящённая удобству использования предметов и механизмов человеком. Эргономика — это про учёт анатомических особенностей и расположение органов управления различными функциями по важности и другим факторам. Применительно к нашей теме она нас не очень интересует.

[11] Omnichannel — «омниченнел», «омниканальность», «всеканальность» — единое высококачественное информационное пространство для покупателя, не зависящее от канала взаимодействия с поставщиком товаров или услуг.

[12] В 2018 году на долю Amazon придётся оборот $258,22 млрд, что составит 49,1% всех розничных покупок граждан США в онлайн-магазинах и 5% всей розничной торговли этой страны (по данным eMarketer).

[13] Здесь автор пасует и списком годной литературы делиться не готов — уж слишком её много, и непонятно, какая в каком случае лучше.

[14] Молодой парень приходит устраиваться в огромный универсальный магазин продавцом. На собеседовании признается, что опыта у него никакого, но он готов стараться изо всех сил. Менеджеру понравился подход парня к жизни, и он решил дать тому шанс.

В конце первого рабочего дня менеджер решает подойти и узнать, как дела у парня. Он спрашивает: «Ну, сколько продаж сегодня?»

Парень: «Одна».

— Как, только одна? Ребята делают по 30–35 продаж в день! На какую сумму-то?

— $215 450.

— ЧТО-О-О?! Что же ты продал?

— Понимаете, мужик хотел купить маленький рыболовный крючок. После небольшого объяснения мне удалось продать ему средний, потом убедил купить еще и большой. Потом ему понадобилась удочка. Я продал ему маленькую, потом спиннинг, потом уговорил на суперсбалансированную мультисистемную удочку. Разговорившись о рыбалке, далее я убедил его в необходимости покупки лодки и повел в соответствующий отдел, где продал ему 14-футовую лодку, которую он затем решил поменять на 20-футовый катер. Уже на выходе я сказал ему, что его фольксваген не потянет лодку, и, приведя его в автомобильный отдел, продал мощный джип последней марки.

— Мужик пришел купить рыболовный крючок, и ты умудрился продать ему всю эту гору товаров?!

— Да нет, что вы… он вообще-то зашел за коробкой тампонов, и вот тут-то я и сказал: «Слушай, выходные все равно потеряны, может, хоть на рыбалку съездишь?» (anekdot.ru, 27.11.1998).

[15] Аналогичная история случилась и с автором, когда он лично торговал винами, — однажды пришлось оперативно заменять покупателю вискарь 0,7 на 1,0.

[16] Речь идет об электронной технике и дополнительных шнурах, подставках, расходниках, переходниках и т.п.

[17] Понятие из маркетинга. Означает некоторую последовательность действий, необходимую для превращения посетителя в покупателя. Классический набор: увидеть рекламное объявление, прийти на сайт, выбрать товар, положить в корзину, сделать заказ.

[18] Это «виртуальные» товары, такие как скачиваемые файлы, ключи к играм, электронные билеты и т.п. Смысл в том, что исполнение подобных заказов не сопровождается необходимостью физической доставки, всё делается онлайн и не выходит за пределы интернета.

[19] Речь о товарах для ремонта. Покупателю-прорабу была нужна довольно широкая номенклатура под проект. Времени было мало, а проект был неплохо документирован, что позволило быстро сформировать необходимый список оборудования и материалов. Покупатель сознательно не брал всё по отдельности и подешевле, экономя время.

[20] Ему пришлось покупать необходимое на строительном рынке и заморачиваться с подбором аналогов и логистикой.

[21] Зная любовь руководителей к этой, без сомнения, качественной программе от Microsoft, автор искренне рекомендует использовать электронные таблицы от Google. Очень эффективный инструмент для большинства ежедневных задач, предоставляющий большие возможности для совместной работы над документами, и к тому же — бесплатный.

[22] Некоторые сорта бамбука могут вырасти за сутки на полметра, а то и больше. Продажи, к сожалению, настолько быстро не растут почти никогда.

[23] Это были вина. Пришлось запрашивать информацию у двух десятков поставщиков, вытрясать из сомелье профессиональные описания, обеспечивать хотя бы само наличие, а затем и единообразие фотографий, потом приводить все собранные тексты и характеристики к общему стилю, опираясь на возможности имевшегося на тот момент движка сайта. Очень интересный, но нелегко доставшийся опыт.

[24] Автор готов поделиться списком (он недлинный), но оставляет за собой право критиковать все его пункты :)

[25] Скрипты в данном случае — это не программный код, а заранее расписанные сценарии общения оператора колл-центра с клиентом.

[26] Главное, чтобы в попытках расширения товарища не заносило не туда. К примеру, типичный случай такого «не туда» — когда промышленное насосное оборудование продвигается на сайте эскорт-услуг. Хотя, возможно, автор чего-то не знает о целевой аудитории покупателей промышленного насосного оборудования…

[27] РЦ — распределительный центр (уточним на всякий случай). Обычно это большой склад, на который на регулярной основе поступают товары от поставщиков и с которого происходят отгрузки в магазины.

[28] Иногда это не так просто. Кое в каких организациях для получения такой цифры нужно пару часов пообзванивать разные структурные подразделения, сложить всё в столбик… а потом эта цифра не будет биться с данными из бухгалтерии.

[29] Ещё можно опереться на данные о фазе Луны, но это не точно.

[30] Помним про омниканальность как ориентир для построения качественного покупательского опыта!

[31] Автор может подсказать, если кто-то из читателей заинтересуется.

[32] Ближайший аналог из реального мира — право подписи на документах. Гендиректор и главбух могут, менеджер-закупщик — нет.

[33] Переход заказа из состояния в состояние. «Принят», «сформирован», «оплачен частично», «отправлен» и т.п. При этом заказ может переходить из статуса в статус только по определенному пути, то есть не может стать из «принятого» сразу «отправленным» или тем более «исполненным».

[34] Например, платный сервис для просмотра сериалов или прослушивания музыки.

[35] Классический цикл выглядит так:

· осознание покупателем потребности в чём-либо;

· поиск продукта или услуги;

· оценка, то есть сравнение с предложениями других поставщиков;

· принятие решения и приобретение;

· постоценка субъективного удовлетворения от процесса покупки и самого товара.

[36] Данный метод подразумевает креативность и адекватность людей его применяющих. Суть такова: выдумывается и достаточно подробно прорабатывается несколько достаточно ярких персонажей, каждый со своими историями и потребностями, и сервис проектируется под них и их нужды. Понятно, что такие персонажи должны максимально качественно отображать целевую аудиторию вашего проекта. Это отличный способ как спроектировать поток пользователей по воронке продаж в целом, так и придумать для покупателей какие-то мелкие приятные фишки, от которых они будут пищать от восторга.

 

Редактор А. Черникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Иллюстратор М. Бесфамильная

 

© Алексей Казакевич, 2019

© ООО «Альпина Паблишер», 2019

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2019

 

Линц Г.

E-commerce: Как завоевать клиента и не потерять деньги / Алексей Казакевич. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

 

ISBN 978-5-9614-2142-2

 

---

Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 58; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!