Вести за собой, а не управлять 13 страница
Несмотря на то, что Манчестер более крупный и известный город, победы команды «Манчестер Юнайтед» тоже ценятся его жителями. Во всем этом регионе проживает достаточно много малообеспеченного населения, не говоря уже о Ливерпуле 1970–1980‑х годов, где была уничтожена почти вся обрабатывающая промышленность. Многие семьи оказались на грани нищеты. Для этих людей победа любимой команды стала лучшим событием в жизни. Уверен, что некоторым проезд нашего открытого автобуса по Манчестеру доставил больше радости, чем Рождество.
В 1999 году после требла в Манчестере творилось нечто неописуемое. На улице Динсгейт, по которой проходит главный маршрут к центру города, на бетонных перекрытиях и стальных балках недостроенного здания, сплошь залепленного наклейками «Не входить!», стояли люди и во весь голос распевали любимые песни команды и швыряли шарфы и шляпы в автобус. То же самое происходило в 2013 году после нашей двадцатой победы в Премьер‑лиге; команду пригласили на балкон городской ратуши. Несколько победных сезонов подряд я приглашал к себе тренерский штаб на скромный фуршет с шампанским.
Несмотря на то что я получал огромное удовольствие и радость от того, что мы сделали для других, сам я при этом не чувствовал особенного счастья. Мои мысли были обращены в будущее. Я немедленно начинал думать о том, как улучшить игру команды, и о футболистах, чьи лучшие дни остались позади. На самом шумном празднике из подсознания всплывали вопросы: можем ли мы добиться большего? Как завоевать еще один трофей? Я не хотел, чтобы наша команда пала жертвой самодовольства.
|
|
|
Глава 6
Оценивая людей
Поиск работы
В отличие от многих знакомых тренеров и, самое важное, от большинства друзей, вместе с которыми я вырос в Шотландии, мне никогда не приходилось сталкиваться с убивающей душу безработицей, тянущейся месяцами, а иногда и годами. Могу только представить, как влияет на человека чувство, будто тебя выбросили, словно ненужный хлам. К счастью, желая испытать себя в новой роли, я всегда получал работу, однако так и не научился проходить собеседование – особенно в начале карьеры.
Несмотря на то что я дал тысячи интервью, все это были интервью для прессы. Что касается интервью при приеме на работу, их в моей жизни было лишь несколько: в шотландском клубе «Куинз Парк» в 1974 году, в «Вулверхэмптоне» в 1982 году и в «Барселоне» в 1983 году. Собеседование на должность тренера «Куинз Парк» прошло ужасно, потому что я совсем не был к нему готов. Я даже не знал, с кем мне предстоит беседовать, и совершенно не думал о том, о чем меня будут спрашивать и что я буду отвечать. И уж тем более у меня не было списка тем, которые следовало обсудить с потенциальным работодателем. Входя в клуб, я думал, что встречусь с его председателем. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что придется говорить с целой комиссией по найму, в состав которой входили мои бывшие одноклубники. В комнате собралось не меньше двенадцати человек. Естественно, я занервничал, так как не знал, как следует себя вести. Удручающее зрелище! В течение всей беседы я почему‑то пытался вести себя так, как подобает при моем послужном списке, вместо того чтобы просто быть самим собой. Выходя, я знал, что провалился, и чувствовал глубокое разочарование. Предпочтение отдали Дэйву Макпарланду, который впоследствии стал помощником Джока Стейна в «Селтике».
|
|
|
Позже я понял, что на собеседовании можно получить ценную информацию, в частности оценить внутреннюю атмосферу и направленность клуба. Знакомство с руководством «волков»[14] поразило меня. Мне заранее дали понять, что решение предложить мне работу уже принято. Затем я каким‑то образом оказался в номере отеля в компании чуть ли не полного совета директоров клуба. Мне задавали вопросы вроде того, например, как я поступлю, выяснив, что игрок снял со счета клуба пять тысяч фунтов. В голове мелькнула мысль: «Похоже, им нужен не главный тренер, а бухгалтер». По окончании встречи я как можно быстрее вернулся в Абердин.
|
|
|
Примерно в то же время я встретился с Ирвингом Сколаром, председателем совета директоров «Тоттенхэма», и он предложил мне должность главного тренера. Но тогда в клубе еще работал Кит Баркиншоу, а я никогда не стал бы отбирать у кого‑то работу.
Впоследствии я виделся с представителем Массимо Моратти, владельца миланского «Интера». Но идея перехода в «Интер» умерла в тот самый момент, когда я увидел список игроков, которых клуб собирался продавать и покупать. Да и вряд ли мне удалось бы убедить жену переехать в Италию.
Сейчас очень странно вспоминать о том, что главная в моей тренерской карьере работа, должность наставника «Манчестер Юнайтед», досталась мне без формальностей. Очень мало организаций решились бы предложить такое человеку, которого не знают достаточно хорошо, без собеседования. Однако в футболе правила соблюдаются не всегда. Когда раздался звонок из «Манчестер Юнайтед», эта команда собиралась вылететь из первого дивизиона и отчаянно боролась за выживание. Ранее я лишь мимолетно встречался с советом директоров клуба в 1984 году при организации трансфера полузащитника Гордона Стракана из «Абердина», притом что сам игрок уже дал согласие перейти в немецкий клуб. Помимо этого, я перекинулся парой слов с Бобби Чарльтоном после матчей чемпионата мира в Мексике 1986 года, но никогда не вел переговоры о работе с представителями «Манчестер Юнайтед». Когда я встретился с руководителями клуба в доме моей невестки в Бишопбриггсе, неподалеку от Глазго, они были готовы обсуждать финансовые стороны моего контракта. Меня ждали в Манчестере, а я так хотел получить эту работу, что согласился на меньшую зарплату, чем получал в «Абердине».
|
|
|
В последующие годы своей карьеры я приобрел большой опыт в собеседованиях – с другой стороны стола. Теперь уже я был интервьюером, а не соискателем. На интервью мне важно узнать, каковы амбиции кандидата, не рассматривает ли он эту работу лишь как ступень к следующему этапу своей карьеры. Помимо компетенции и личных качеств, я пытаюсь выяснить, насколько человек увлечен своим делом. Я всегда ищу энтузиастов, людей с позитивным отношением, мужественных и способных смотреть прямо в глаза. По мере того как «Манчестер Юнайтед» продвигался на своем пути к успеху, на собеседованиях я замечал, что претенденты нервничают все больше. Чтобы успокоить их, я предлагал им чашку чая. Мне все‑таки хотелось составить правильное представление об их характере.
Оценить те или иные качества человека во время интервью можно разными способами, часто об этом можно судить по мелким, но очень важным деталям. Например, если человек сидит прямо, слегка подавшись вперед, скорее всего, он хочет как можно скорее приступить к делу. По крайней мере, это хороший знак, в отличие от развязной, чересчур самоуверенной манеры вести себя или демонстрации отсутствия заинтересованности в работе. Некоторые люди побаиваются задавать вопросы во время интервью. Это неправильно. Собеседование – не улица с односторонним движением. Соискателю нужно понимать, что работодатель собирается ему предложить. Я часто оценивал претендентов по тому, какие вопросы они мне задавали. В этом раскрываются их образ мышления, предыдущий опыт и уровень зрелости.
За 26 лет, проведенных в «Манчестер Юнайтед», серьезнее всего я подходил к выбору своего помощника. За весь период работы в клубе их было семеро: Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлуш Кейрош, Уолтер Смит и Майк Фелан. После ухода в 1998 году Брайана Кидда я стал внимательнее подбирать людей на эту должность. Побеседовав с несколькими кандидатами, я остановился на двух: Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене. Дэвиду тогда было около тридцати пяти, он работал главным тренером «Престона». На интервью он был очень напряжен, что выразилось в крайней серьезности его лица. Стив Макларен, полная противоположность Дэвида, был полон энтузиазма, вел себя оживленно и ярко. Макларен работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», причем пользовался симпатией у игроков обеих команд. Кроме того, он был ненасытным пожирателем книг и фильмов о футболе и методиках тренировок. У Стива было намного больше опыта работы в топ‑командах, чем у Дэвида, что и предопределило мое решение.
Большое впечатление на меня произвело интервью с Карлушем Кейрошем. Я искал тренера из‑за рубежа, который говорил бы на нескольких языках и мог бы помочь нам в работе с иностранными футболистами. Бывший тренер сборной Шотландии Энди Роксбург порекомендовал Карлуша, который тогда тренировал сборную ЮАР. Выходец из этой страны Квинтон Форчун, футболист «Манчестер Юнайтед», тоже очень позитивно отозвался о Кейроше. Раньше я никогда не встречался с Карлушем. На собеседовании он вел себя безупречно и был одет так, словно собирался под венец. По тому, как он сел, я понял, что он в самом деле хочет получить эту работу. Карлуш пристально взглянул мне в глаза, а я всегда придавал большое значение силе взгляда, так как, по моему опыту, это говорит об уверенности в себе. Кейрош изложил интересные идеи, задавал правильные вопросы. Его опыт позволял работать в «Манчестер Юнайтед», поэтому я не раздумывая предложил ему место.
Иначе продемонстрировал свое желание присоединиться к нашей команде Рене Меленстен. Он работал тренером в Катаре, и нам его порекомендовал игрок «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти» Дэйв Маккей. В 2001 году Рене пришел на интервью в «Манчестер Юнайтед» и с ходу заявил, что лучший способ продемонстрировать его навыки и квалификацию – показать их в действии. Поэтому мы вышли на тренировочное поле, где он провел урок технических навыков с несколькими юными игроками. Умения Рене склонили чашу весов в его пользу.
Оценивать способности тренера и игровые качества футболиста нужно по‑разному. Последнее можно сделать, только увидев игру. Собеседование с шестнадцатилетним центральным защитником почти ничего не скажет вам о его футбольных качествах, зато даст представление о решительности характера. Чтобы понять, обладает ли игрок стойкостью и упорством, необходимыми для самосовершенствования, нужно посмотреть несколько матчей с его участием. Пытаясь оценить характер новых людей, можно делать лишь более или менее обоснованные предположения. Один раз окажешься прав, в другой ошибешься. По‑настоящему характер проявляется только со временем, в игре в составе команды, особенно в трудный для футболиста период, например после травмы. И единственный достойный судья правильности принятых решений – это время.
Социальные сети
Мои одиннадцать внуков – большие фанаты социальных сетей. Их не выманишь из «Фейсбука», «Инстаграма», «Снапчата» или «Твиттера». Мне всегда было нелегко налаживать социальные контакты, будь то при помощи онлайн‑сервисов или вживую, но я твердо верю в силу того, что сейчас принято называть нетворкингом.
Вместе с хорошо знакомыми людьми принимать решения легче. Их мнения и суждения оценивать проще, чем образ мышления незнакомцев. Самые удачные из моих приглашений – это касается и тренеров, и игроков – были сделаны по рекомендациям и на основе мнения моих друзей и коллег – круга общения, который складывался в течение многих лет. Причем нельзя сказать, что эта неформальная сеть создавалась намеренно. Я никогда сознательно не пытался строить отношения с людьми или очаровывать их ради оказания услуг или для пользы дела. Над созданием связей приходится трудиться долгое время, и многое здесь зависит от того, сколько времени и сил вы в них вкладываете, от вашего отношения к людям и их отношения к вам. Но начинается все с семьи.
Если сотрудники организации чувствуют, что принадлежат к сообществу людей, близких им по духу и интересам, они проявляют лояльность. И начинается создание лояльности с мелочей. При разработке проекта базы в Каррингтоне в конце 1990‑х годов архитекторы и председатель совета директоров собирались сделать две отдельные столовые: для игроков и для персонала. Так было на нашей старой тренировочной базе в Клиффе, где в столовую для игроков допускали только медицинский персонал. Но я резко выступил против этого. По моему мнению, все должны обедать вместе. Мне хотелось, чтобы юные игроки имели возможность общаться и обедать со старшими. Такое право должно было быть, по‑моему, и у обслуживающего персонала, например работников прачечной и смотрителей поля. Молодым футболистам полезно общаться с основным составом. Я уже не говорю о том, сколько воодушевления вызывает у них возможность побеседовать с Райаном Гиггзом. Для них звезды футбола и вообще игроки основной команды – образцы для подражания.
Иногда в столовой я подсаживаюсь за столик к подростку из молодежной академии, обедающему в одиночестве. У нас каждый должен чувствовать себя как дома. Конечно, это не означает, что нужно быть с игроками чрезмерно мягким и ласковым, но ребятам нужно помочь чувствовать свою принадлежность к коллективу. На меня произвел большое впечатление случай, произошедший в компании Marks & Spencer. Много лет назад в трудные для всех времена компания организовала бесплатные обеды для сотрудников, поскольку многие из них отказывались от обедов ради того, чтобы сэкономить копейку для своей семьи. Может быть, не дело главного тренера вникать в такие мелочи, как планировка столовой на тренировочной базе. Но вряд ли можно переоценить важность такого «незначительного» изменения, если подумать, как оно повлияло на взаимоотношения между игроками и другими сотрудниками клуба.
Разумеется, можно привести много примеров большого значения социальных связей. В связи с этим мне вспоминается, как мы нашли Криштиану Роналду. Карлуш Кейрош родился в Мозамбике, который в то время был португальской колонией. В течение пяти лет на должности моего помощника он всячески подталкивал меня к установлению более тесных контактов с лиссабонским «Спортингом». Дело в том, что этот клуб славился своими успехами в воспитании молодых футболистов. Карлуша уважали в «Манчестер Юнайтед», и его идея показалась мне стоящей. Итак, мы договорились о взаимном обмене тренерами молодежных команд, чтобы те могли получить опыт работы в разных клубах. В 2001 году от нас в Лиссабон отправился Джим Райан, 21 год проработавший в тренерском штабе «Манчестер Юнайтед»; там, в молодежной команде «Спортинга», он заприметил шестнадцатилетнего форварда Криштиану Роналду.
Частью сделки о трансфере Роналду была помощь с нашей стороны в открытии нового стадиона для «Спортинга» и участие в выставочном матче в августе 2003 года. И в конце лета, завершив тур по США, мы вылетели в Португалию. За день до открытия стадиона агент Роналду Жорже Мендеш сообщил мне, что на его клиента имеют виды также «Арсенал» и «Реал». Время для разговора было выбрано очень удачно: на следующий день Роналду просто блестяще сыграл против нас в выставочном матче. В перерыве я послал администратора по экипировке Альберта Моргана за генеральным директором нашего клуба Питером Кеньоном и заявил, что мы не уедем до тех пор, пока не подпишем этого парня. Итак, мы встретились с Роналду, Жорже Мендешем и президентом «Спортинга», чтобы договориться о цене, которая в итоге составила 12,24 миллиона фунтов стерлингов. На следующий день чартерным рейсом мы перевезли Роналду, его мать и сестру, а также адвоката в Манчестер. Вот так благодаря дружеским связям Карлуша Кейроша команда заполучила великолепного футболиста на целых шесть лет, по прошествии которых Криштиану осуществил свою самую заветную мечту – играть за мадридский «Реал». Испанскому клубу пришлось заплатить нам 80 миллионов фунтов за лучшего в мире футболиста.
Самые опытные игроки нашего клуба создали нечто вроде собственной разведывательной сети. На Райана Гиггза, Пола Скоулза, Гари Невилла и Рио Фердинанда всегда можно было рассчитывать, если нужно было узнать обоснованное мнение о футболистах из других топ‑клубов, которых мы собирались подписать. Все они прекрасно знали, что требуется от игрока нашего клуба. Обычно об английских футболистах они отзывались не слишком хорошо, поэтому я всегда спрашивал, не известно ли им что‑нибудь такое, из‑за чего мне придется волноваться. Я всегда поручал им узнать у игроков сборной Англии, считают ли они кого‑то из других клубов достойными стать частью «Манчестер Юнайтед». В 2006 году мы таким образом отыскали Майкла Каррика в «Тоттенхэме».
Ребята очень старались помочь мне подписать перспективных игроков, с которыми они были в приятельских отношениях. Райан Гиггз настойчиво пытался привести к нам в команду своего друга, уроженца Уэльса Аарона Рэмзи из «Кардиффа». Аарона пригласили на просмотр в Манчестер, но, увы, мы опоздали. Главный тренер «Кардиффа» Дэйв Джонс шепнул мне по секрету, что сначала Аарон хотел играть у нас, но Арсен Венгер каким‑то образом убедил его изменить свое мнение и поставить на «Арсенал». Пару лет спустя я отомстил ему с деятельной помощью тогдашнего главного тренера «Фулхэма» Роя Ходжсона, убедившего своего защитника Криса Смоллинга перейти к нам, а не в «Арсенал».
Сеть общественных связей охватывает не только футболистов основного состава. Если человек завершил свою карьеру в нашем клубе и его лучшие годы остались позади, это не значит, что он бесполезен для команды. Как раз наоборот. Игроки, с которыми клуб обошелся уважительно, хранят теплые воспоминания о годах, проведенных здесь, считают клуб своим родным домом и всегда рады помочь. «Манчестер Юнайтед» старался прибегать к помощи своих бывших сотрудников (отчасти потому, что нечто подобное я видел в мюнхенской «Баварии»).
В середине 1990‑х я предложил Мартину Эдвардсу, воспользовавшись опытом «Баварии», найти применение талантам наших бывших игроков, которые хорошо знали клуб, усвоили нашу систему ценностей, разделяли наше стремление к совершенству и имели заслуженную репутацию для того, чтобы играть роль почетных представителей «Манчестер Юнайтед». «Бавария» уже давно эффективно воплотила эту идею в жизнь, и ее выдающиеся игроки успешно работали ради общего блага. Однако мне не удалось убедить Мартина в преимуществах такого подхода. Думаю, он заподозрил меня в стремлении переформатировать совет директоров, поэтому, хотя и выразил формальное одобрение, ничего не предпринял. В результате нам удалось привлечь некоторых бывших игроков (Нормана Уайтсайда, Падди Креранда, Уилфа Макгиннесса) только к общению с болельщиками на торжественных завтраках и обедах, входивших в программу домашних матчей.
Дэвид Гилл, ставший позже директором клуба, оценил эту идею по достоинству. Мне очень хотелось, чтобы бывшие игроки помогли «Манчестер Юнайтед» справиться с растущим объемом коммерческой деятельности. В то время многие из наших бывших футболистов выполняли целый ряд очень полезных функций для клуба. Например, сэр Бобби Чарльтон в этом смысле выделяется среди остальных: он работает директором клуба с 1984 года и установил рекорд по количеству игр за клуб в сезоне, превзойденный лишь через 35 лет Райаном Гиггзом. «Манчестер Юнайтед» представляют и другие звезды: они сопровождают нас в коммерческих турах, развлекают основных спонсоров команды. Мы рады сотрудничать с ними и после завершения футбольной карьеры. С нами работают многие выдающиеся игроки, например Петер Шмейхель, Энди Коул, Дуайт Йорк, Брайан Робсон, Денис Лоу, а в последнее время и Пак Чжи Сун. Их помощь сняла огромное бремя с моих плеч и с плеч других главных тренеров клуба.
Помимо всего прочего, с помощью круга социальных связей клуб вовлекает бывших игроков в деятельность по подготовке молодой смены, обеспечивая таким способом преемственность и стремление к совершенству. Ведь им хорошо известно, каков на вкус настоящий успех и чего стоит его добиться. Многие завершившие карьеру выдающиеся футболисты органично влились в тренерский состав, например Брайан Макклер, Тони Уилан, Джим Райан, Майк Фелан, Пол Макгиннесс. Райан Гиггз сегодня неподражаемо играет роль помощника Луи ван Гала, но среди его бывших товарищей не только он один работает в клубе. Ники Батт помогает тренировать игроков запаса, а Пол Скоулз, пусть ненадолго, вернулся в клуб, чтобы помогать Гиггзу, пока тот исполнял обязанности главного тренера. Мы стараемся помогать своим ветеранам. Например, когда Брайана Робсона уволили с поста главного тренера «Мидлсбро», я позвал его помогать проводить тренировки в «Манчестер Юнайтед», чтобы не терять квалификацию.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 41; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!