Використання японських методів управління в інших країнах
У цьому розділі йде мова про використання японського методу за межами Японії, тобто в абсолютно інших соціально-економічних умовах. Зарубіжні підприємства, що звертаються до японського досвіду, формують три групи: чисто-японські підприємства, спільні підприємства Японії і приймаючої сторони і місцеві підприємства.
Чисто-японські зарубіжні підприємства вже давно діють в багатьох країнах світу. Сприяючи розвитку свого виробництва за кордоном, японські компанії узяли за правило переносити всю свою систему управління на зарубіжні заводи. Не можна упустити з вигляду такий момент, як насадження організаційного клімату. Тут такі основні елементи організації, як бригадні методи роботи, строга дисципліна і так званий рух 5-С.
Рух 5-С включає наступні складені: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (організованість); 3) сэйсо (прибирання); 4)сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисципліна). Виконання цих правил є передумовами для виробництва високоякісної продукції на базі високої продуктивності.
Майже всі японські компанії-емігранти намагаються організувати і підсилити рух 5-С на своїх підприємствах. Японські підприємства за кордоном чудово відомі своєю чистотою і дисципліною.
Наприклад, зарубіжне підприємство японської компанії "Киото Сиремік" в США в результаті впровадження у себе японської системи управління персоналом досягло такої ж високої продуктивності, як на аналогічних підприємствах в самій Японії. Відома японська компанія по виробництву застібок "блискавка" "Есида кабусики коге", що заснувала своє підприємство у Франції, упровадила японські методи управління і добилася скорочення середнього терміну виконання замовлень з 8-10 днів до 24 годин. Компанія "Міцубіси" на базі куплених нею в Австралії автомобілебудівних заводів "Крайслер Остреліа" створила зарубіжне підприємство "Міцубіси Остреліа" і менш ніж за три роки, перенісши туди японські методи управління, скоротила час виробництва одного автомобіля приблизно в три рази, з 60 до 23 годин (при цьому число зайнятих працівників знизилося з 6,7 тис. до 4 тис. чоловік, а продуктивність праці зросла на 80%).
|
|
|
Проте, використання японських методів в інших країнах стикається з різними труднощами. Проведені на підприємствах в США опити менеджерів показали, що неясна з погляду місцевого персоналу постановка мети; ухвалення важливих рішень керівництвом Японії; обмеженість просування по службових сходах для работников-неяпонцев; проведення незліченних нарад, в яких беруть участь що не мають безпосереднього відношення до справи працівники, внаслідок чого витрачається час.
|
|
|
Вельми показове всестороннє обстеження 505 чисто японських компаній в США, проведені Японською асоціацією по розвитку торгівлі. Результати обстеження показали, що 71% компаній випробовують труднощі в області управління працею і персоналом; 48% - відчувають великі відмінності в звичках, звичаях і образі мислення; 46% - скаржаться на мовний бар'єр; 31% - незадоволені навчанням персоналу.
Далі розгледимо спільні підприємства Японії і приймаючої країни. В цьому випадку окремі елементи японської методології украплюються в звичну для місцевих кадрів систему.
Наприклад, спільне японо-американське підприємство по виробництву легкових автомобілів "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), створене компаніями "Toyota" і "General Motors", досягло успіху. Незабаром після створення, продуктивність праці на цьому підприємстві в два рази перевищила її середній показник для всіх інших заводів компанії "General Motors". І це при фактично незміненому устаткуванні і з тією ж робочою силою! Даний результат стався у зв'язку з широким застосуванням таких елементів японського стилю управління персоналом, як групи вдосконалення виробництва, гнучке комплектування бригад і виборність бригадирів, постійний контроль над виробничим процесом з боку самих працівників, виконання ними нестандартних суміжних операцій і так далі Цікаво, що і менеджери цього підприємства (як японці, так і американці) значну частку свого робочого часу приділяють активному обміну інформацією з рядовим персоналом.
|
|
|
Успішне впровадження японської системи на спільних підприємствах спостерігається не лише в США, але і в Европе і Азії. Проте, картина не завжди ідилічна: поряд з успіхами трапляються і більш менш серйозні провали. Така доля, наприклад, спіткала спільну британсько-японську компанію "Ренк-тошиба" по виробництву кольорових телевізорів, японська сторона, володіючи всього 30% акцій цього спільного підприємства, не змогла здолати опір з боку англійського партнера і насадити там хоч би деякі прийоми японського управління.
Сила опору місцевих співвласників залежить від конкретних умов і особливостей функціонування того або іншого підприємства. Деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією.
Але, проте, існують сприятливі можливості для того, щоб справлятися з цими труднощами. Адже на спільних підприємствах пліч-о-пліч трудяться японські менеджери, які знаються на тонкощах японського стимулювання праці, і місцеві керівники, що чудово знають специфіку національного виробництва і особливості місцевої робочої сили. Більш того, ті та інші зацікавлені в успішному розвитку і функціонуванні підприємства.
|
|
|
І, нарешті, третя група зарубіжних підприємств, що звертаються до японського досвіду, – це місцеві підприємства. У даній групі, як і в попередній, інтерес виявляється до окремих методів японського стилю управління персоналом, і практиці перенесення також відомі позитивні і негативні результати.
Такі спільні проблеми, пов'язані з вивченням і використанням японської моделі управління персоналом за межами Японії. У зв'язку з цим встає питання про російську участь в тій і іншій області. На жаль, на сьогоднішній день використання даних методів у нас майже відсутнє. Воно в даний час тільки зароджується. На початку 90-х років управлінці наших підприємств виявили цікавість до японських методів управління працею і дістали можливість їх застосування. У ряді швацьких підприємств вже використовуються деякі трудові і соціальні технології з Японії. Такі новації значно підвищили ефективність виробництва даних підприємств, а також допомогли вижити в сучасних, далеко не сприятливих економічних і соціально-політичних умовах.
Розуміння японського моделі менеджменту напевно допоможе російським економістам і бізнесменам глибше знатися на проблемах економіки нашої країни, дасть можливість до вдосконалення виробництва. Тим паче, що підприємства, що працюють «японський» вже створені в США, Великобританії, Малайзії, Тайланде і в багатьох інших країнах. Одін з прикладів – німецький концерн «Порше», що опинився до 1992 року на межі банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що складається з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу зменшилася на 19%, займана територія – на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортимент продукції.
Такі недоліки і переваги використання японської системи управління. Як було показано на прикладі «Порше», «General Motors», «Крайслер Остреліа» японські методи управління принесли величезний вклад в менеджмент цих компаній, прискорили темп виробництва і, отже, об'єми продажів, допомогли деяким компаніям уникнути банкротства. Проте, деякі елементи японського стилю управління персоналом викликають протест місцевого персоналу тому, що вони незвичні і часто обертаються його дискримінацією. Тому далеко не всі методи, використовувані в Японії, приживаються в інших країнах.
Висновок
Розглядуючи філософію управління в Японії, ми зробили вивід, що суть японського управління складає керівництво людьми. Можна сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особу як окремого індивідуума, але проявляють пошану до думки кожного.
Крім того, в Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком. Це знаходить своє широке застосування не лише в рамках сімей, але і у виробничих групах.
Японська модель управління має специфічну систему стимулів, таких як заробітна плата, рівень умов праці, стиль керівництва, міжособові стосунки співробітників, і мотивів: трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, просування по службових сходах, творчий підхід до роботи. Але відношення японців до цього поняття гнучкіше, ніж у тих же американців.
Японці пристосовуються до обставин залежно від ситуації. Для них в управлінському процесі головним є вивчення нюансів обстановки, які дозволяють ланці, що управляє, ухвалити правильне рішення. Стосунки з партнерами японці будують на основі довіри.
У ієрархії цінностей японського народу праця стоїть на першому місці. Японці випробовують щире задоволення від добре виконаної роботи. Тому жорстка дисципліна, високий ритм роботи і напруженість праці не надає на них такої руйнівної дії як на американців або європейців. Для них це одна з традицій, якою вони повинні неухильно слідувати. Всі працівники трудяться групами і підтримують один одного в роботі.
Кожен працівник зливається з фірмою і відчуває себе її часткою. У основі всього «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставить інтереси групи вище за особові інтереси окремих працівників. Працюючи на меті фірми, кожен японець розуміє, що він працює на групу і на себе. Для японців характерне ретельне відстежування свого положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місця кожної людини в групі і прагнуть не переступати обкреслені для кожного з них кордони. Тому, кажучи про специфіку японської моделі управління необхідно ще раз відзначити головне - це модель, орієнтована на людину, суспільства, що живе інтересами. В цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками
Всі системи управління в Японії (система довічного найму, кадровій ротації, підготовки на робочому місці, система репутацій, оплати праці) приймаються і розглядуються в комплексі, а не окремо, і лише в цьому випадку забезпечують ефективне функціонування. Кожна з них є як би підсистемою в єдиній системі і не може існувати одна без іншої.
Ті країни світу, які зіткнулися з серйозними управлінськими проблемами, пов'язаними з відчуженням працівника, ослабінням мотивації, недостатньою підготовкою кадрів, приділяють значну увагу японським методам. Про це говорять приклади фірм США, Англії, Франції.
На прикладі компанії Sony ми побачили, що філософія управління виникає на практичному досвіді, на помилках і уроках реального життя. Вона постійно росте, міняється і розвивається разом з компанією.
Кожна компанія повинна мати свою філософію, в яку вірять, поважають і якою живуть всі працівники компанії, зачинаючи від його правління і закінчуючи рядовими працівниками
Дата добавления: 2021-01-20; просмотров: 97; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!