Демократия, забота, самовыражение

Мотивация

3. В построении крепкой команды мелочей не бывает [Ресторановед, 2017-№4]

Вопрос создания команды на кухне рестора-

на был и остается одним из самых актуальных в ресторанном бизнесе. Естественно, у каждого свой подход к решению данной задачи. Есть он и у шеф-повара петербургского отеля Solo Sokos Hotel Palace Bridge Александра Денисова, за плечами которого 20 лет работы по профессии.

Человеческий фактор

В гостиничном бизнесе я с 2005 года. До этого долгое вре­мя работал в ресторанной сфе­ре, открывал различные проекты и не имел представления о том, что такое кухня в отеле. А она имеет свои особенности.

На мой взгляд, гостиница — это живой организм, это 24 часа работы, кухня функциониру­ет в режиме нон-стоп, с 7 утра до 7 утра следующего дня. Повара, мойщики посуды, стюарды — огромная команда. Те же повара делятся по ранжиру, и у каждой свой круг обязанностей.

Как они распределяются? На­пример, мой

непосредственный заместитель — это человек, разруливающий любые ситуации и способный ответить на любой вопрос, когда я отсутствую.

Также нельзя обойтись без людей, работающих, что назы­вается, по ту сторону ресторана. Это бойцы невидимого фронта. Они практически постоянно на­ходятся в тени. Но именно таких сотрудников я всегда выделяю.

В нашем отеле два рестора­на (Sevilla и Dans le Noir?), два бара (Bridges и Spa bar), а так­же Garden Cafe. У ресторанной службы огромный объем работы, а потому слаженность действий команды приобретает особое значение.

Выстраивание отношений

И в этом смысле на первый план выходит организация про­цессов на кухне. Могу сказать, что у нас собраны люди с опы­том работы в отелях. По

верьте, без него невозможно понять всю специфику.

Как сформировать коман­ду? Считаю, она

сплачивается во многом благодаря тому, как выстроены отношения в кол­лективе. Что касается Solo Sokos Hotel Palace Bridge, мы все очень уважаем и любим друг друга.

Для эффективной работы очень важно настроение. Оно должно быть хорошим всегда, с самого утра. А потому все пла­ны у нас строятся вечером пре­дыдущего дня, тогда же обсуж­даем и возникающие спорные моменты. А уже с утра прохо­дит обязательная пятиминутка, на которой мы еще раз прогова­риваем планы на день. Если про­исходит «разбор полетов», то ис­ключительно индивидуально, не на глазах у всего коллектива.

Как правило, неоднозначные ситуации, если вдруг они возни­кают, обсуждаю с су-шефами, ко­торые непосредственно отвечают за работу поваров и начальников смен, потому что су-шефы — это рабочие лошадки. Иначе не ска­жешь. Эти люди — моя правая, левая рука и еще спина, потому что благодаря их работе в прин­ципе многое и

происходит.

Для меня они как комбаты, как в армии командиры батальонов. Они держат удар и готовы в лю­бой момент прийти на помощь. Это очень надежные люди.

Если что, достается в первую очередь имен-

но им. Так полу­чается. Ведь они будущие шефы и когда-нибудь тоже будут руко­водить кухней.

При этом все понимают: если и нести в коллектив негативные эмоции, то очень дозированно. Если выплеснуть их в один мо­мент, то люди не смогут работать.

Я поступаю иначе: обсуждаю с человеком ситуацию один на один. Пытаюсь понять, что яв­ляется причиной, найти мотива­цию для сотрудника, объяснить ему, в том числе и в игровой фор­ме, как себя стоит вести, а чего делать не следует.

Политика кнута и пряника

Это своего рода игра, и по-другому никак. Потому что, если все время использо­вать только кнут, лишая пря­ника, человек просто будет забитым, в итоге уйдет и ска­жет: слушайте, мне не нужен ваш отель, я найду другой, где смогу спокойно работать, где мне будет комфортно, где меня никто не станет ругать, где буду работать с 11 часов утра, по гра­фику «два через два», оставаясь

счастливым и веселым.

Работа на кухне отеля — пре­жде всего, очень большая от­ветственность. Важно, чтобы сотрудник понимал: он должен готовить или подавать готовые блюда с соблюдением санитар­ных норм.

И каждый день я об этом рас­сказываю. Санитария всегда сто­ит на первом мест

 

Это рутина. Рано или поздно она надоедает. И тогда возника­ет вопрос, как мотивировать че­ловека, для того чтобы он в кон­це концов не бросил передник и не убежал.

Стимулы для команды

Какие мотиваторы использую?

Первый — мое собственное настроение. Всегда стараюсь со­трудника подбодрить, похвалить его. Не зря ведь говорят: доброе слово и кошке приятно. Поверь­те: любое слово, любой знак вни­мания очень серьезно влияют на человека, создают настрое­ние на целый день, а то и на це­лую неделю. Ведь повара — люди с очень тонкой душевной ор­ганизацией, они должны чув­ствовать поддержку и слышать слова, которые могли бы их под­бодрить. Поэтому мое слово, как мне кажется, является большой мотивацией.

Второй — совместные выез­ды за город либо так называе­мые литературные дни. В чем их суть? Я дарю билеты в кино, мы можем разыграть билет в театр, в Эрмитаж. Человек должен обя­зательно пойти в музей, просто насладиться искусством, отдох­нуть и вообще ни о чем не ду­мать, в том числе о работе.

Отдых может быть разным. Это и поездка с друзьями за го­род на шашлыки, и поход в му­зей. Для того чтобы он понял, в каком городе работает и что его окружает.

В моем личном бюджете есть такая статья расходов, как при­обретение подарков. Я стараюсь делать их сам. К сожалению, это случается не так часто, как хоте­лось бы

Руководство отеля тоже делает подарки сотрудникам. Например, во время кубка конфедераций по футболу генеральный менед­жер вручил нам билеты на футбол.

Вообще, что касается моти­вации сотрудников, нам в этом плане повезло, потому что Solo Sokos Hotel Palace Bridge — отель финской сети, и здесь внедрена финская корпоративная культу­ра: у нас есть четкая програм­ма от отдела кадров, по которой можно очень хорошо мотивиро­вать штат-

ных сотрудников.

Так, например, есть привиле­гии в виде номинации «Лучший сотрудник месяца», «Лучший менеджер квартала», «Лучший сотрудник года». Мой подчи­ненный выиграл в номинации «Сотрудник года». Недавно мы отправили всех победителей бес­платно в Сочи.

Кстати, этот же сотрудник занял первое место в конкурсе «Лучший по профессии» среди поваров, и его плакаты висели по всему Санкт-Петербургу! Это стало для меня большой эмоциональной наградой. На самом деле видеть, как твои сотрудники растут, — очень приятный момент для меня как для лиде­ра команды. Лидера, способного растить звездочек, раскрыть потенциал каждого сотрудника.

Помимо названных номина­ций у нас есть система поошре­ния. Она достаточно прозрачная: собираются все руководители департаментов и обсуждают, кто из сотрудников и за что заслуживает поощрения. Потом происходит голосование и опре­деляются лучшие. Этих сотруд­ников премируем, вручаем па­мятные награды, дипломы.

У нас еще есть одна мотива­ция — подароч-

ный сертификат на день рождения. Он дает воз­можность каждому сотруднику кухни прийти в ресторан любого из наших трех отелей в качестве гостя, оценить то, что готовят его коллеги, потом высказать свое мнение. Плюс все дегустации блюд проходят с участием пова­ров. Причем они как гости садят­ся в зал ресторана и все пробуют. Поверьте, вкус одного и того же блюда в зале совершенно другой, нежели на кухне.

А вот корпоративы в тради­ционном для России понимании у нас редкость, потому что физи­чески работа очень серьезная. Да, под моим началом трудятся в ос­новном молодые ребята, но сре­ди них нет таких, кто «отжигает», гуляет на всю катушку и не при­ходит на работу. Все они интел­лигентные и понимают, где ра­ботают. Мне на самом деле очень повезло с командой, даже несмо­тря на то, что все очень разные, ершистые. Случается, выпускают иголки, а бывают наоборот очень мягкие и пушистые.

Настроение и настрой

Вот почему важно поймать настроение сотрудников. Каким образом? У меня это происходит исключительно на интуитив­ном уровне. Хотя о душевном состоянии подчиненного я могу узнать и по-другому. Если оно неважное, обязательно спраши­ваю, что случилось и чем могу помочь. Двери моего кабинета всегда открыты. Да, у меня на­строение тоже бывает разным. И я не всегда веселый и позитив­ный. Более того, каждый работ­ник кухни знает: когда идут зака­зы, ко мне лучше не подходить. Могу и крепкое словцо сказать в такие моменты. Но всегда ста­раюсь контролировать себя, по­нимаю: это мои ребята и я несу за них ответственность.

Но когда у всех хоро­шее настроение, мы и

работаем по-другому. У ребят глаза горят.

Когда блеска во взгляде нет, возможно, человек хочет уйти. Когда это происходит, я как ру­ководитель стараюсь сделать этот момент незабываемым. Зачем? Чтобы уже бывший со­трудник почувствовал, что он уходит от семьи, от команды. Считаю, это нужно дать понять всем остальным, тем, кто оста­ется. Важно, чтобы все понима­ли: если ты уходишь, ты уходишь навсегда. Ты не вернешься обрат­но. Правда, уходить тоже можно по-разному. И по разным причи­нам. К тому же, отпуская сотруд­ника, я даю ему расти.

Но, тем не менее, я даю по­нять: расстраивается тот, кто увольняется, а семья остается, мы счастливые остаемся здесь, «варимся» дальше и разруливаем за пару.

И такой подход работает. Те, кто когда-то от нас ушел, звонят мне до сих пор, мы общаемся. Они рассказывают о своем ка­рьерном росте, что очень радует. Здорово, когда нет ни зависти, ни какой-то недосказанности. Прекрасно понимаю, что сам так же рос. Я тоже говорил шефу, что мне надо идти вперед. Шанс для профессионального разви­тия нужно дать каждому.

Свои правила

Вообще, могу сказать: кух­ня — это организм. Как его за­пустил, так он и будет работать. Да, очень тяжело перестраивать бизнес-процесс, придя кому-то на смену. Я, например, принял дела у моего шефа Кеннета Линдберга, с которым очень хорошо знаком. Однако у него абсолют­но иное понимание управления кухней. Я пришел совершенно к другому коллективу. Мне нужно было его перестраивать под себя, а реорганизовывать систему на­много тяжелее, чем создавать ее с нуля. Приведу другой пример из сво­ей практики: до прихода в Solo Sokos Hotel Palace Bridge я рабо­тал на загородном курорте «Охта-парк» в качестве бренд-шефа, я открывал там один большой ресторан, несколько баров и фа­брику-кухню. В штате было 40-50 поваров. Некоторых я даже в лицо не видел, мы общались по рации. В такой ситуации, при­знаюсь, возникает беспокойство, когда теряешь связь с внешним миром, то есть связь с повара­ми либо с су-шефами, не ви­дишь нитей управления. В итоге вы с подчиненными не всегда хорошо понимаете друг друга. А если нет связи, надо что-то кардинально менять, причем сразу. На корню. Поэтому и ре­организация произошла доста­точно легко. Тот, кто хотел уйти, ушел сам. Я ни

на кого не давил, не создавал условий для ухода.

Не делал это, и придя на долж­ность шеф-повара в Solo Sokos Hotel Palace Bridge. Конечно, есть такие методы. Я их тоже знаю, но не применяю. Это опасное оружие. Поверьте, психологи­чески можно любого задавить, но зачем? Важно дать человеку перестроиться в новых услови­ях. Справится — будет сильным членом единой команды. Сво­их подчиненных всегда ориен­тирую на результат. Если они на него настроены, идем вме-

сте, а нет — расстаемся.

Для сравнения: если речь не о ресторане в отеле, то исто­рия другая. Там персонал кухни, как правило, — пять-десять че­ловек, которые ходят с шефом из одного заведения в другое, проторенной дорожкой. Все друг друга знают.

А у меня в подчинении сейчас 30 сотрудников, а потому и си­стема работы немного иная.

Демократия, забота, самовыражение

У нас очень демократичное финское управ-

ление. Здесь очень много всего можно и очень мало нельзя. Это касается, в том числе, нашего служебного питания. До­статочно сказать, что у нас слу­жебная столовая открыта 24 часа в сутки. Где вы видели такое?

У нас всегда можно попить чай или кофе, съесть булочку, позавтракать, пообедать или поужинать.

У нас всегда все открыто. Де­мократия? Демократия! Соки, пусть и не свежевыжатые, а па­кетированные, но тоже есть. Кстати, питание — тоже очень хо­роший элемент заботы о сотруд­никах. Ты даешь людям понять, что думаешь о них, о том, как они питаются.

Я поварам всегда говорю: «Вы должны идти обедать. Если у нас заказы, меняйте друг друга». По­тому что их здоровье для меня важно. К слову, я сам ем в слу­жебной столовой, хотя могу есть и в ресторане, могу попробовать любое блюдо, которое они гото­вят, но остаюсь в служебной сто­ловой. Это мой принцип. Пото­му что я хочу, чтобы все видели: шеф-повар питается в служебной столовой вместе со всеми сотруд­никами. И ест то, что приготови­ли повара. Они во время обеда садятся со мной за стол, и мы об­суждаем рабочие вопросы либо просто беседуем на отвлечен­ные темы: говорим про жизнь, семью, футбол.

А еще я прошу поваров при­готовить свое любимое блюдо. И в результате открываются такие интересные вещи! Надо дать возможность для самовы­ражения. Дать шанс через работу выплеснуть накопившиеся эмо­ции, проявить себя.

Каким образом? Мы, напри­мер, переделали шведский, и каждый из поваров внес в это свою лепту: кто-то сделал по­делку, кто-то сложил кораблики из газеты.

Таким образом, мы даем лю­дям возможность не только приготовить блюдо, но и что-то сделать руками. Они отвлекают­ся от рутины трудовых будней и чувствуют свою сопричаст­ность жизни ресторана. И не тре­буют за это денег. На мой взгляд, денежная мотивация самая пло­хая и не способствует созданию командного духа и не облегча­ет процесс управления кухней. Знаете почему? Потому что это тупиковый путь: получил день­ги — потратил их. А дальше уже неинтересно. Больше денег хо­чется. Получается эффект золо­той антилопы. Гораздо важнее, чтобы они применили какие-то свои навыки, показали, на что способны.

У меня, например, один из со­трудников со-

чиняет и поет песни, играет на гитаре, у него даже своя рок-группа, музыку запи­сывает. Другой серьезно занима­ется спортом, кандидат в масте­ра спорта по карате, выступает на соревнованиях. Считаю, чем лучше ты знаешь персонал, в курсе того, чем и как живут со­трудники вне работы, тем лучше. Можно вовремя сделать правиль­ный подарок человеку. Вроде бы мелочь, а приятно. Но в постро­ении крепкой команды кухни мелочей не бывает.

Вопросы

1. Почему в организациях сферы гостеприимства кадровая политика должна быть направлена на поддержание командной работы?

2. Какими методами обеспечивается слаженность действий команды на кухне ресторана?

3. Что является основой выстраивания отношений в организации?

4. Почему автор считает политику кнута и пряника своего рода игрой?

5. В чем недостаток денежной системы мотивации?

6. Какие из представленных методов нематериальной мотивации являются, на ваш взгляд, наиболее эффективными?

7. Можно ли финскую корпоративную культуру распространить на другие рестораны в отелях?

---

Дата добавления: 2020-11-23; просмотров: 56; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!