Типы организационных структур
Основные подходы к классификации организационных структур управления опираются на 5 признаков:
1. Департаментализация
2. Бюрократия
3. Конфигурация
4. Формализацию
5. Взаимодействие
Таблица. Типы организационных структур
| № | Признак классификации | Виды организационных структур |
| 1 | Департаментализация | По функциям – функциональная структура. По результату – дивизиональные структуры по продукту, по потребителю, по географическому признаку, по рынку. По линиям управленческого воздействия – линейная структура. |
| 2 | Бюрократия | Механистические структуры управления – во главу угла ставится иерархия в организации. Органические структуры управления – главная особенность повышенный уровень адаптации к изменениям условий хозяйствования. Данные типы организационных структур различаются зависимости от способа взаимодействия с внешней средой |
| 3 | Конфигурация | Выделение типов организационных структур в зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов организации: - открытые системы; - закрытые системы; - смешанные структуры. Большинство типов организационных структур относится к смешанным. |
| 4 | Формализацию | Типы организационных структур выделяются как модели подвижных форм и соответствующих им структур: - программно-целевые структуры; - проектные структуры; - регламентированные структуры. |
| 5 | Взаимодействие | Типы организационных структур выделяются по характеру взаимодействия подразделений: - традиционные: линейные, функциональные, линейно-функциональные; - дивизиональные: по продукту, потребителю, по рынку; - матричные: инновационная и бесструктурная; - проектные и программно-целевые; - сетевые. По характеру взаимодействия с человеком все типы организационных структур разделяются на две категории: - корпоративные; - индивидуалистские. |
Наиболее распространенным признаком классификации является бюрократия.
|
|
|
Механистические организационные структуры обладают следующими чертами:
- малая подвижность;
- стабильность;
- высокий уровень планирования и контроля;
- централизация управления; повышенная жесткость внутриорганизационных связей;
- жесткая иерархия пирамиды управления.
Механистические структуры управления работают как отлаженный механизм, не допускающий отклонений.
Органические организационные структуры обладают следующими чертами:
- быстрая реакция на изменения внешней среды;
- проще внедрение новых производственных технологий;
- децентрализация управления; повышенная гибкость и подверженность изменениям;
- органические структуры могут временно создаваться внутри механистических для решения отдельных проблем управления;
|
|
|
- более востребованы в инновационных предприятиях;
- в органических структурах отсутствуют объективные критерии эффективности управления;
- чем больше в таких структурах внутренних связей, тем ниже эффективность функционирования организационной структуры предприятия.
Проектирование организационной структуры
При построении организации главная задача состоит в формировании наиболее эффективной структуры, под которой понимается та, которая способствует взаимодействию с внешней средой, целевому распределению ресурсов, удовлетворению потребностей клиентов и достижению целей с наибольшей эффективностью.
Методы проектирования организационной структуры
Существует следующая классификация методов проектирования организационных структур управления:
- системный подход и синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, ситуационный выбор характеристик);
- нормативный метод (метод функционального моделирования и метод аналогий);
- метод параметрического моделирования;
- метод рационализации технологий организационных процессов;
|
|
|
- метод организационных изменений системы управления; экспертный метод.
Проектирование организационной структуры должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.
Порядок проектирования организационной структуры
Специфика структурного подхода к построению организации во взаимосвязи целей, задач, структуры и функций управленческой системы.
Основной проблемой в данной области является необходимость изменений в структуре организации, которая, появляясь в итоге разработки, имеет четко регламентированное построение. В эффективно действующих организациях постоянно изменяют структуру управления – осуществляют реорганизацию. При этом методика реорганизации основана на структурном подходе к исследованию организации и использовании матричной взаимосвязи структуры и функций управления.
Построение структуры предприятия является важным условием его эффективного функционирования.
|
|
|
Последовательность действий при проектировании организационной структуры:
Деятельность аппарата управления по реализации функций управления представлена процессами, протекающими в нем:
- реализация общих функций управления (планирование решения, его организация, контроль исполнения, мотивация деятельности исполнителей);
- процесс принятия решения (единоличное решение и персональная ответственность за него, персональная ответственность за решение при коллегиальной форме принятия решения, согласование, визирование, исполнение);
- процесс коммуникации (получение, передача и обработка информации).
В случае наличия в организации сформированной организационной структуры управления данный процесс представляет ее реорганизацию, для проведения которой необходимо осуществить оценку все ли функции, необходимые для управления, осуществляются, и все ли подразделения выполняют предписанные им функции. Для этого используется инструментарий матрицы распределения административных задач управления.
В матрице распределения административных задач управления происходит согласование входов и выходов системы:
- на входе структурные подразделения,
- на выходе виды деятельности, составляющие процесс управления,
- в поле матрицы указываются функции преобразования, связывающие совокупность входов и выходов.
Заполнение функциональной матрицы распределения административных задач управления дает возможность корректировать состав структурных подразделений организации, выполняемые ими функции, количество работников, определить загруженность и размер заработной платы, перераспределить функции управления между отделами и представить всю совокупность процессов управления, протекающих в организации.
Далее необходимо учесть работу подразделений, которые связаны с основной хозяйственной деятельностью предприятия, в разрезе основных видов деятельности, которые осуществляет компания в целях получения прибыли от предпринимательской деятельности.
Распределение трудоемкости должно соответствовать проектируемой организационной структуре. Должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать проектируемой системе управления.
Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.
Приведем пример распределения трудоемкости.
Таблица. Матрица распределения административных задач управления
| Задачи структурных подразделений | Коэффициент трудоемкости задач | Должностные лица и структурные подразделения | ||
| Выполнение работ, связанных с организацией перевозок | 3 | Технический директор | Начальник участка перевозок | Участок перевозок |
| Предоставление в аренду подвижного состава | 1 | Технический директор | Начальник участка аренды подвижного состава | Участок аренды подвижного состава |
| Работа с заказчиками и клиентами | 2 | Директор по экономике | Начальник отдела продаж | Отдел продаж |
| Транспортно-экспедиционное обслуживание | 1 | Технический директор | Начальник участка перевозок | Участок перевозок |
| Экспедирование грузов | 1 | Технический директор | Начальник участка перевозок | Участок перевозок |
| Сопровождение грузов | 1 | Технический директор | Начальник участка перевозок | Участок перевозок |
Общая нагрузка на участок перевозок составляет 6, что существенно выше нагрузки в других подразделениях. Из дальнейшего анализа можно исключить работу отдела продаж, как не нуждающегося в оптимизации и реорганизации. Очевидно, что в реорганизации нуждается участок перевозок.
Далее необходимо выделить условия функционирования системы управления в соответствии с возможными направлениями реорганизации. Количество и содержание символов определяются условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования.
В нашем примере будет такой перечень объектов моделирования:
К1 – Комплексное выполнение работ по всем направлениям деятельности предприятия, связанных с перевозками.
К2 – Централизованное управление всеми видами деятельности предприятия, связанных с перевозками, на уровне функционального руководителя.
К3 – Управление работами на уровне линейного руководителя
К4 – Принятие мер по сохранению текущей структуры управления.
К5 – Разработка мер по реорганизации технического отделения предприятия
Для определения значимости символов используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок – оперирование с матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.
Прежде всего, заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение проводится построчно. Если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0. Суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. При этом сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов и сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
Определение коэффициентов трудоемкости решения управленческих задач происходит с использованием матрицы предпочтений. Определяя трудоемкость решения управленческих задач, можно ранжировать все задачи по степени трудности, выделить загруженные отделы и провести оптимизацию функциональной структуры.
В результате получим такую матрицу.
Сопоставив указанные условия, для нашего примера можно сделать два вывода:
1. В силу чрезмерной загруженности участка перевозок необходима его реструктуризация в соответствии с выделением в структуре управления подразделений, отвечающих за направления деятельности предприятия.
2.Сохранение текущей структуры управления является наименее приоритетным вариантом развития системы управления, вместе с тем очевидна возможность по разработке мер оптимизации структуры управления и снижения нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.
Естественно, на практике всегда может получиться так, что сохранение структуры управления будет более приоритетным, чем проектирование новой организационной структуры.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 155; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!