Процесс разработки и выбора стратегических альтернатив
Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов:
• анализ внешней и внутренней среды организации,
• определение видения, миссии, целей организации,
• формирование альтернатив и выбор стратегии,
• реализация стратегии,
• оценка и контроль исполнения стратегии.
В процессе разработки стратегических альтернатив можно выделить следующие действия:
1) топ-менеджеры совместно с менеджерами среднего звена разрабатывают как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации;
4) осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
|
|
|
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:
Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
Состояние внешнего окружения.
Риск. Является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
Знание прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
|
|
|
Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени. Может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Подходы к формированию стратегических альтернатив.
Существует множество подходов к формированию стратегических альтернатив. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому при решении сложных проблем необходимо использовать комплекс из нескольких стратегических подходов.
-конкурентный стратегический подход. Используя его изначально необходимо ответить на основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
-стратегический подход на основе разработки сценариев. Позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой.
|
|
|
-стратегический подход на основе моделирования - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Возможно последовательно проверять различные допущения.
-стратегический подход на основе «мозгового штурма». Полезен, когда фирма испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели функционирования организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах.
-стратегический подход "Рост рынка - конкурентная позиция предприятия". В основу его положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. Эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.
-стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа. Является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты организации деятельности.
|
|
|
-портфельный стратегический подход. Рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель стратегических бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая портфельная матрица. Важно помнить, что применяя данные портфельные матрицы с целью формирования стратегических альтернатив для всего корпоративного портфеля акцент должен быть сделан не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.
-амбициозный стратегический подход. Основан на том, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, их производящие. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмы в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов: внутренних компетенций, внешних компетенций, динамических способностей.
Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 560; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!