Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
Для большинства западных специалистов японские компании остаются загадкой. Они не отличаются сверхъестественной эффективностью, предприимчивостью или инициативностью. Тем не менее, медленно, но верно компании из Японии укрепляют свои позиции в борьбе с конкурентами из разных стран мира.
Чем же вызван успех японских компаний? В настоящей книге мы предлагаем свое объяснение. Мы постараемся доказать, что секрет их успеха кроется не в квалификации персонала, доступе к дешевым кредитам, тесных и конструктивных взаимоотношениях с клиентами, поставщиками и государственными структурами или системе пожизненного найма, строгой иерархической структуре и других способах использования человеческого фактора, хотя все вышеперечисленное, несомненно, играет важную роль. По нашему мнению, японские компании функционируют настолько успешно благодаря своим навыкам и опыту создания организационного знания. Под этим термином мы понимаем способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах и системах. Понять процесс создания знания организацией — значит понять процесс осуществления инноваций японскими компаниями, а ведь они славятся постоянным и непрерывным совершенствованием методов работы.
Наша точка зрения противоречит взглядам большинства западных аналитиков, разделяющих общепринятые воззрения, согласно которым японские компании, несмотря на исключительно развитые способности к подражанию и адаптации, не в такой мере склонны к введению инноваций, особенно «знания», играющего важную роль в достижении конкурентного преимущества. Рассмотрим, например, спор о конкурентоспособности в областях производства компьютеров и полупроводников. В 1990 г. Япония вызывала всеобщий ужас, к настоящему времени практически развеянный. Сейчас считается общепринятым мнение, согласно которому американские компании, специализирующиеся в упомянутых областях, вернули утраченные позиции благодаря разработке новых архитектур и дизайна. Некоторые утверждают, что Япония вообще никогда не представляла серьезной угрозы в области телекоммуникаций и разработки программного обеспечения.
|
|
Эти взгляды подтверждаются переживаемым японскими компаниями в настоящее время спадом, самым длительным и выраженным в современной истории. Мы согласны с тем, что развитие японских компаний замедлилось, но в то же время считаем, что из спада они выйдут еще более сильными. Исторически сложилось, что, находясь перед угрозой кризиса, японские компании обращаются к созданию организационного знания как к средству разрыва с прошлым и продвижения к новым, неиспробо-ванным возможностям.
|
|
По меньшей мере 50 последних лет японские компании существуют в условиях стабильной нестабильности. После разрушительной Второй мировой войны они пережили последствия двух локальных войн, в Корее и во Вьетнаме, и множество экономических кризисов, в том числе двух энергетических, «Никсон-шока»·, кризиса иены и, не так давно, краха экономики «мыльного пузыря». Помимо внешних факторов японские компании испытали на себе изменение структуры рынка, смену технологических процессов, увеличение числа конкурентов и моральное устаревание продукции чуть ли не за одну ночь.
Противостояние нестабильности для наиболее успешных японских компаний являлось делом жизни или смерти. Компания Honda, например, не производила бы автомобили сейчас, если бы не разработала высокоэффективный двигатель до энергетических кризисов. В области производства фотоаппаратов компания Canon сделала ставку на АЕ-1, первую однолинзовую зеркальную камеру с электронной начинкой. Точно так же имя Sony в наши дни могло бы уже кануть в лету, если бы корпорация не начала осуществлять стратегию агрессивного экспорта еще в те времена, когда слова «сделано в Японии» означали «дешево и плохо».
|
|
Японские компании, позже вступившие в международную конкурентную борьбу, никогда не достигали такого успеха и господства на рынке, как IBM, General Motors или Sears Roebuck.. Конкуренция для японских компаний была тяжелой битвой. Оглядываясь назад, можно признать, что попытки были удачны, хотя и не принесли таких плодов успеха, как безмятежность и высокомерие, ставших бичом трех упомянутых выше мастодонтов. Ни одна японская компания никогда не господствовала, как IBM, возглавившая компьютерный бизнес, или General Motors и Sears Roebuck·, задававшие тон в автомобилестроении и розничной торговле. Став правителями своих вотчин, эти компании уютно почивали на лаврах и в результате оказались слепыми и глухими к переменам, происходящим вокруг них. Нормой их жизни стала не изменчивость, а стабильность.
В отличие от них, японские компании выстояли в ведущейся по жестким правилам международной конкурентной борьбе, часто преодолевая казалось бы непреодолимые препятствия и возрождаясь после сокрушительных ударов. Даже сейчас они не в состоянии возгордиться и расслабиться. Страх потерь и надежда на приобретения заставляют японские компании реагировать на ожидаемые перемены введением новых элементов — технологий, дизайна продукции, производственных процессов, подхода к маркетингу, форм продаж или новых методов работы с клиентами. Японские производители мотоциклов, например, на основании всплеска рождаемости·· в Соединенных Штатах, смогли предсказать рост спроса на небольшие модели с малым объемом двигателя, а их конкуренты такие модели отвергли, считая низкоприбыльными и не заслуживающими внимания.
|
|
Но для успешных японских компаний инновации не были единовременной акцией. Одно внедренное новшество требует внедрения другого, а это означает постоянное улучшение и совершенствование. Именно это и происходит в японской автомобильной промышленности.
Японские автомобильные фирмы начинали свое проникновение на иностранные рынки, предлагая небольшие недорогие машины удовлетворительного качества, конкурентоспособные ввиду более низкой стоимости труда. Несмотря на то что это преимущество сохранялось, компании продолжали совершенствоваться. Они проводили политику агрессивного инвестирования в строительство современных заводов и достигали экономичности за счет роста масштабов производства. Следующий этап состоял во внедрении новых технологий. Эти компании стали первопроходцами, выпускающими современную продукцию и стремящимися перейти на другой уровень качества и производительности труда. Таким образом они добились лучшего, по сравнению с иностранными конкурентами, качества продукции, сервиса и соответствия запросам клиентов. И вот в недавнем прошлом японские производители автомобилей стали лидерами в области производственных технологий, а в наши дни представляют новые, пользующиеся большим спросом модели.
Непрерывное введение различных новшеств характерно для японских компаний, специализирующихся и в других отраслях промышленности, в том числе производстве мотоциклов, бытовой электроники, швейных машин и кондиционеров.
Каким образом японские компании осуществляют непрерывные инновационные процессы? Один из способов — оценить сложившуюся ситуацию и предсказать возможные изменения рынка, технологий, продукции или условий конкуренции. Мы уже объяснили, что борьба за существование в нестабильном мире пошла японским компаниям на пользу, постоянно вынуждая их добиваться все больших преимуществ. Конечно, эта черта — готовность отказаться от ранее приносивших успех методов — характерна не только для японских компаний, но и для всех успешно функционирующих компаний вообще. Изменения для них — повседневность и благо, в противоположность упомянутым выше трем мастодонтам, поглощенным мыслью, как сохранить завоеванные позиции, и воспринимающим перемены со страхом потерять то, что уже завоевано. Эти компании превратились в замкнутые образования, мечтающие о предсказуемости и стабильности.
Времена перемен часто вынуждают компании принимать на вооружение знания, созданные вне организации. Японские компании постоянно обращаются к поставщикам, клиентам, распространителям продукции, государственным структурам и даже к конкурентам в поиске новых аспектов проблем или ключей к их решению. Как утопающий хватается за соломинку, так и компании, даже находясь в отчаянии от перемен, собирают знания из внешних источников. Исключительно для японских компаний характерно постоянное введение нового посредством установления связи между внешними и внутренними источниками. Привнесенные извне знания широко распространяются в самой организации и превращаются в знания компании, затем воплощаются в создании новых технологий и продукции. В данном случае мы имеем право говорить об определенной трансформации знаний, принадлежащих прочим структурам, в неотъемлемую часть знаний компании в виде новой продукции, услуг или систем. Именно этот процесс является ключом к пониманию причин успеха японских компаний. Именно это сочетание внешней и внутренней деятельности позволяет японским компаниям постоянно вводить новшества, которые, в свою очередь, помогают получить конкурентные преимущества, что проиллюстрировано приведенной ниже схемой.
«Знание» как конкурентный ресурс
Наша книга о создании знания, а не о знании как таковом. Тем не менее перед тем как мы сможем приступить к рассмотрению попыток овладения знанием и понимания японскими компаниями методик его создания, нам потребуется получить представление и о собственно знании.
Глубокий интерес к понятию знание возник в западном мире. Среди великого множества работ, появившихся в последнее время, выделяются публикации столь заметных авторов, как Питер Дракер, Элвин Тоффлер, Джеймс Брайан Куинн и Роберт Рич. Все они независимо друг от друга провозгласили вступление человечества в новую экономику или новое общество, названное Дракером информационное общество (knowledge society) и отличающееся от предшествующих формаций тем, что основную роль в нем играет знание. В своей последней книге Дракер доказывает, что в новых экономических условиях знание является не еще одним ресурсом того же порядка, что и традиционные факторы производства — труд, капитал и земля, а вообще единственным имеющим значение ресурсом. Тот факт, что знание стало единственным ресурсом, делает, по мнению Дракера, новую формацию уникальной .
Тоффлер разделяет мнение Дракера и называет знание мощнейшей силой и ключом к грядущему сдвигу власти, обращая особое внимание на превращение знания из дополнения к силе денег и силе мышц в их квинтэссенцию, что объясняет разгорающуюся по всему миру войну за контроль над информацией и средствами коммуникации. Он верит в окончательную замену прочих ресурсов знанием.
Куинн придерживается взглядов, сходных со взглядами Дракера и Тоффлера, и считает, что экономическая и производительная силы современных корпораций заключены в основном в интеллектуальной сфере и в сфере производства услуг, нежели в материальных активах, т.е. в земле, заводах и оборудовании. В своих воззрениях Куинн идет дальше, утверждая, что стоимость большей части продуктов и услуг в первую очередь определяется возможностью развития основанных на знании нематериальных активов, таких как технологические ноу-хау, дизайн продукции, маркетинговые исследования, понимание клиента, способность персонала к производительному труду и инновации.
Упомянутые авторы едины в том, что будущее принадлежит людям, вооруженным знаниями. В обществе, основанном на информации, работник умственного труда (knowlege worker·) представляет собой единственную и величайшую ценность. Под его определение работника умственного труда подпадают люди, владеющие знанием, умеющие применить его с выгодой, точно так же как капиталист знает, как с выгодой разместить капитал. Куинн подчеркивает, что способность к управлению, называемая им интеллект, основанный на знаниях (knowledge-based intellect), в наш век быстро становится главным навыком руководителя. Рич утверждает, что единственное истинное конкурентное преимущество переходит на сторону тех, кого он определяет как «аналитики символов», и тех, кто вооружены знаниями, достаточными для постановки вопроса, его решения и получения из этого выгоды.
Осознание того, что знание — новый конкурентный ресурс, поразило Запад как молния. Но тем не менее все, что говорилось о важности знаний и для компаний, и для государств, мало поможет нам понять, как знания создаются. Несмотря на все внимание, уделяемое изучению бизнеса и общества, никто должным образом не исследовал механизмы и процессы создания знания. Своеобразие японского подхода объясняет причину исключительной важности и полезности опыта японских компаний.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 230; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!