Анализ организационных ресурсов

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ И ИХ ДИАГНОСТИКА

Системное описание ситуации, предшествующей изменениям

Метод «взгляд с высоты птичьего полета». Из-за малой высоты «полета» види­мость не выходит за рамки границ отдела, однако при этом четко будут видны рабочие группы, отдельные работники, а также кто чем занимается. Профессиональный взгляд руководителя с высоты птичьего полета сразу в общих чертах определит, где имеются проблемы и насколько они остры (рис. 1).

 

Рис.1 Выделение границ подсистем посредством «взгляда с высоты птичьего полета

 

Но если «птица» поднимется выше, то в поле зрения попадет департамент или функциональная область организации, где изучаемый отдел кажется лишь одним из многих.

 

Управление — это воздействие системы на свою собственную деятель­ность для достижения или сохранения желаемого состояния. Ключевым является понятие «желаемого состояния». От его определения зависит выбор стратегии и техники проведения изменений. Отсюда следует, что для того, чтобы определить желаемое состояние, необходимо как минимум иметь полное представление о текущем состоянии системы управления.

Рис. 2. Модель управления с обратной связью

Полезным методом для определения связи входных и выходных пара­метров, является схема «входа-выхода» (рис. 3).

 

 

Рис.3 Схема «входа-выхода»

Элементами входа в этой схеме могут быть материальные ресурсы, финансовые средства, человеческие ресурсы, причем разной квалификации и выпол­няющие разные функции в организации, информация, а также желания и потребности людей — как потребителей продукции, так и разнообразных организационных стейкхолдеров, прежде всего собственников и управленцев.

Процесс состоит из элементов организационной системы, которые не меняются в ходе преобразования «входов» в «выходы», таких как капитальные сооружения (которые изнашиваются только с течением времени), программное обеспечение, инструкции, организационные знания и навыки персонала.

Элементы выхода — это продукция или услуги, которые находят своего потребителя, а также побочные продукты, которые могут быть как желательными (например, новое организационное знание или более квалифи­цированный персонал), так и нежелательными (например, отходы произ­водства, загрязняющие окружающую среду).

На рис. 4 представлена многоконтурная модель управления с обратной связью, где для трех элементов выхода найдены два воздействующих на них элемента входа. Обратная связь между всеми эле­ментами осуществляется через единый управляющий центр (компаратор), выдающий управляющие команды на основании сравнения параметров выхода и эталонных параметров.

 

Рис. 4. Многоконтурная модель управления с обратной связью

 

Системные представления об управлении с обратной связью приводят нас к выводу, что для успешного управления необходимо, чтобы соблюда­лись следующие условия:

— должна существовать полная ясность относительно параметров на «входе» и «выходе», механизма связи между ними и закономерностей, по которым изменение входных параметров влияет на выходные;

— должна быть обеспечена регулярная передача выходных данных в компаратор для сравнения с эталонными данными, чтобы была инфор­мация относительно масштабов отклонения;

— должны быть выстроены каналы коммуникации, позволяющие по выходным параметрам предпринимать управленческие воздействия;

— выходные параметры должны быть измеряемы и представлены доступной для понимания управляющего субъекта форме;

— сложность субсистемы управления должна соответствовать сложности управляемой системы.

Анализ SWOT

Полученные в результате исследования детальные представления о внешней и внутренней системах организации могут быть обобщены при помощи полезного для диагностики необходимости изменений инструмента — анализа SWOT. Название образовано из первых букв английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Анализ SWOT — это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации. Представленная на рис. 5 матрица SWOT отражает основные принципы анализа.

	Возможности	Опасности
Сильные стороны	Позволят ли данные сильные сто­роны получить прибыль благодаря использованию этой возможности?	Позволят ли данные сильные стороны избежать этой опас­ности?
Слабые стороны	Препятствуют ли данные слабые стороны использованию этой воз­можности?	Препятствуют ли данные сла­бые стороны избеганию этой опасности?

 

Рис. 5. Матрица анализа SWOT

Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем ква­дрантах таблицы, представляет наибольший интерес для менеджера, осу­ществляющего анализ SWOT. В левом верхнем квадранте находятся фак­торы, которые должны определять перспективы изменений, направленных на дальнейшее успешное развитие организации. Факторы, попавшие в пра­вый нижний квадрант таблицы, также должны стать объектом присталь­ного внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей веро­ятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития и в конечном итоге могут создать непреодолимые препятствия для реализации изменений.

Прежде чем описать методику применения анализа, выделим основные принципы, или требования, которым он должен следовать. Анализ SWOT должен быть:

— сфокусированным;

— основанным на целях компании;

— ориентированным на потребителя;

— основанным на анализе среды, в которой осуществляется деятель­ность организации;

— нацеленным на выработку стратегии достижения успеха.

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Цель изменений — использовать потен­циальные возможности и подстраиваться под них	Цель изменений — обратить слабые стороны в сильные
ВОЗМОЖНОСТИ	ОПАСНОСТИ
Цель изменений — использовать воз­можность	Цель изменений — обратить опасность в возможность

 

Рис. 6. Определение возможных целей изменений

При проведении SWOT-анализа необходимо избегать утверждений, имеющих скрытый смысл (табл. 1) и поэтому не имеющих значения для разработки плана изменений.

Таблица 1 - Примеры утверждений для анализа сильных сторон организации

Сильные стороны	Скрытый смысл
Потребители ценят нашу продукцию	Наша продукция дорогая, однако нам удается кое-что продавать
Мы являемся стандартом для всей отрасли	Мы не думаем, что у нас есть конку­ренты
Мы выпускаем технически совершенную продукцию	Мы знаем больше, чем потребители
Наша фирма уже давно действует на рынке	Мы, должно быть, делаем что-то пра­вильно, поэтому мы все еще существуем

В процессе заполнения таблицы SWOT менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситу­ацию, в которой находится фирма. С этой целью предварительно состав­ляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка ее сильных и слабых сторон, так же, как и возможностей и опасностей среды. Вариант списка критериев представлен ниже:

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения предприятия. Собственная технология предприятия. Имидж предприятия. Источник финансирования предприятия. Собственная торговая марка предприятия. Организация управления предприятием. Доступ к сырьевым ресурсам

 

Возможности	Опасности
Конкуренция. Потребители. Новые рынки. Развитие технологии. Сырьевые ресурсы. Система распределения

После выполнения исследования утверждения, находящиеся в центре таблицы, смещаются вправо или влево, тем самым обособляя список силь­ных сторон и возможностей для определения, каким образом они соотно­сятся (коррелируют) друг с другом. То же самое можно сделать и по отно­шению к слабым сторонам и опасностям.

Типичный список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

Сильные стороны:

‒ выдающаяся компетентность;

‒ адекватные финансовые ресурсы;

‒ хорошая квалификация персонала;

‒ хорошая репутация у покупателей;

‒ лидерство на рынке;

‒ изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

‒ экономия масштаба;

‒ защищенность (хотя бы в чем-то) от сильного конкурентного давления;

‒ наличие соответствующей технологии;

‒ преимущества в области издержек;

‒ наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

Слабые стороны:

‒ нет ясных стратегических направлений;

‒ ухудшающаяся конкурентная позиция;

‒ устаревшее оборудование;

‒ более низкая прибыльность, чем в отрасли, потому что...;

‒ недостаток управленческого таланта и глубины владения пробле­мами;

‒ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетент­ности;

‒ плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

‒ мучения с внутренними производственными проблемами;

‒ уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

‒ отставание в области исследования и разработок;

‒ очень узкая производственная линия;

‒ слабое представление о рынке;

‒ недостатки в конкуренции;

‒ низкий уровень маркетинговых возможностей;

‒ неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности:

‒ выход на новые рынки или сегменты рынка;

‒ расширение производственной линии;

‒ увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

‒ добавление сопутствующих продуктов;

‒ вертикальная интеграция;

‒ возможности перейти в группу с лучшей стратегией;

‒ самодовольство среди конкурирующих фирм;

‒ ускорение роста рынка.

Опасности:

‒ возможность появления новых конкурентов;

‒ рост продаж замещающего продукта;

‒ замедление роста рынка;

‒ неблагоприятная политика правительства;

‒ возрастающее конкурентное давление;

‒ затухание делового цикла;

‒ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

‒ изменение потребностей и вкусов покупателей;

‒ неблагоприятные демографические условия.

Анализ организационных ресурсов

Различают внешние (материалы, технологии, информация, рабочая сила и т.д.) и внутренние (используемые технологии, организационные умения и навыки, организационные знания, люди в организации, отношения с ее ключевыми стейкхолдерами и т.д.) ресурсы.

Под использованием ресурсов подразумевается потребление ресур­сов для создания ценности, достижения организационных целей.

Для диагностики организационных ресурсов необходимо:

— оценить стратегическую ценность ресурсов;

— определить уровень результативности и эффективности использова­ния ресурсов;

— выявить вклад отдельных видов ресурсов и возможностей в создание устойчивого конкурентного преимущества.

Оценка стратегической ценности ресурсов. Ресурсы и возможности фирмы обеспечивают основу, необходимую для выработки и осущест­вления стратегий. Однако не все ресурсы и возможности имеют страте­гическую ценность: некоторые из них критически важны для достижения стратегических целей, а отсутствие или недостаток других не оказывает существенного влияния на стратегию.

 

Определение уровня результативности и эффективности использо­вания ресурсов.  Результативность определяется тем, как, независимо от их назначения, используются ресурсы. Она определяется категориями прибыльности, оборотного капитала, производительности труда, материа­лоемкости и загрузки производственных мощностей.

Прибыльность.

Оборотный капитал.

Производительность труда.

Материалоемкость.

Загрузка производственных мощностей.

К показателям эффективности прибегают тогда, когда нужно убе­диться, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала.

Использование трудовых ресурсов.

Использование финансовых систем.

Использование ресурсов маркетинга.

Выявление вклада отдельных видов ресурсов и возможностей в соз­дание устойчивого конкурентного преимущества. Ресурсы и возмож­ности фирмы, которые представляют собой особую ценность или редко встречаются и которые невозможно скопировать и заменить ничем другим, являются источником устойчивого конкурентного преимущества. Те воз­можности, которые не удовлетворяют этим критериям, не являются клю­чевыми навыками и умениями фирмы. Таким образом, каждый ключевой навык — это возможность фирмы, но не каждая возможность — ключевой навык (рис. 7).

Рис. 7. Ключевые навыки как стратегические возможности

 

Возможности фирмы определяются как ее ключевые навыки и умения только через комбинацию четырех критериев.

Ценные возможности фирмы — те, которые позволяют ей воспользо­ваться моментом или нейтрализовать угрозы внешней среды. Возможно­сти, представляющие собой ценность, позволяют фирме формулировать и осуществлять стратегии, создающие специфическую ценность для раз­личных групп потребителей.

Редкие возможности фирмы — те, которыми обладают немногие, если есть такие, реальные или потенциальные конкуренты. Возможности, кото­рыми обладают многие конкурирующие фирмы, могут быть одинаково ими использованы для завоевания конкурентного преимущества.

Не поддающиеся копированию возможности фирмы — те, которые другие фирмы не могут с легкостью развить. Это может происходить как по одной, так и по нескольким различным причинам.

Такие уникальные возможности могут быть связаны с уникальными историческими условиями. Некоторые возможности появляются у фирм благодаря их специфическому нахождению во времени и пространстве.

Невозможность дублирования возникает тогда, когда причинная связь между компетенцией фирмы и ее ключевыми навыками и умениями неясна. В данной ситуации конкуренты не в состоянии четко понять, каким образом фирма использует свои навыки для создания конкурентного пре­имущества. В результате конкуренты не уверены, какие навыки им стоит развивать, чтобы повторить успех стратегии конкурента.

Незаменимые возможности — те, у которых нет стратегических эквива­лентов. В общем, стратегическая ценность возможностей фирмы тем выше, чем сложнее их заменить. Чем менее очевидны возможности фирмы, тем сложнее им найти замену и тем сложнее конкурентам скопировать создаю­щую стоимость стратегию. Примером таких возможностей являются специ­фические для фирмы знания и доверительные рабочие отношения между менеджерами и неуправленческим персоналом.

 

---

Дата добавления: 2019-11-16; просмотров: 325; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!