Забытая марка или Как Schick пропал с Российского рынка.
Ситуация 1. «Splat - Вызов грандам»
Splat - это российский разработчик и производитель инновационных профессиональных средств по уходу за полостью рта (рынок oral care).
Динамично развивающаяся семейная компания за 12 лет существования заняла более 12% объема российского рынка и экспортируется в 18 стран мира.
ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» владеет десятками торговых марок, основу которых составляют профессиональные инновационные продукты сегмента oral care, а также косметические средства различных категорий, представленные в более чем 35 000 торговых точках России. (http://www.splat.ru/index.php?id=212&lang_id=1)
Отечественный рынок средств гигиены полости рта является высоко конкурентным. На долю 3-х транснациональных корпораций – лидеров рынка (Colgate-Palmolive, Procter&Gamble и Unilever) приходится 54 % от объёма рынка средств по уходу за полостью рта в стоимостном выражении. (http://re-port.ru/research/press-reliz_analiza_rynka_..)
Бесспорного лидера на этом рынке нет.
Бренды фокусируются на разные каналы сбыта: аптеки или торговый сектор.
Colgate, Procter&Gamble (Blend-a-Med, Blendax), GlaxoSmithKline (Sensodyne, Parodontax, Aquafresh), Arcam (Lacalut), Betafarma (President), Rembrandt. На долю этих компаний приходится около 55% общего рынка зубных паст, а в аптечном секторе – 95%. (http://www.remedium.ru/drugs/patient/detail.php?ID=17743)
Вся продукция Splat изготавливается на сертифицированном производстве в экологически чистом районе Подмосковья из ингредиентов только лучших мировых производителей. (http://www.mirlk.ru/production/splat.html)
|
|
|
С 2007 года компания Splat стала экспортировать свою продукцию.
В 2009 г. по объемам продаж по Российскому рынку к концу 2010 года SPLAT вышел на 3 место среди мировых брендов-производителей средств гигиены полости рта и по-прежнему № 1 Российский производитель в категории, по данным наиболее авторитетной западной компании, занимающейся проведением маркетинговых исследований потребительских рынков, ACNielsen.
В 2011 году, продукция SPLAT экспортируется в 18 стран мира. (http://www.splat.ru/index.php?id=212&lang_id=1)
Научный центр SPLAT постоянно ищет самые новые и удобные формы, чтобы обеспечить максимальную клиническую эффективность каждому продукту. Ряд его разработок получил мировое признание.
(http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82:%D0%A1%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82-%D0%9A%D0%BE%D1%81%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0_(Splat)_(Expert_Logistic) )
Основные каналы сбыта - оптовые закупки в России крупными сетевыми магазинами и аптеками, закупка небольшими бытовыми магазинами розничной торговли и аптеками. Закупка зарубежными компаниями: дистрибьюторами и сетевыми магазинами. Конечные потребители – хозяйствующие субъекты РФ и зарубежья, физические лица.
90% продукции SPLAT производится на собственной фабрике, но некоторые позиции (например, зубные щетки, зубные нити, влажные салфетки) заказываются эксклюзивно у сторонних производителей в Германии, Израиле, Дании.
|
|
|
Большую часть сырья SPLAT закупает у Европейских производителей, которые осуществляют поставки через Санкт-Петербург. (http://www.splat.ru/index.php?id=212&lang_id=1)
Ситуация 2. “АвтоВАЗ” сокращает менеджеров»
http://www.vedomosti.ru/auto/news/38684221/avtovaz-sokraschaet-menedzherov
«Ведомости» от 27.01.2015, №12 (3758).
«АвтоВАЗ» вновь сокращает персонал.
Будет уволен каждый десятый менеджер
«АвтоВАЗ» уведомил 14 января о планируемом сокращении 1100 человек, рассказал «Ведомостям» председатель официального профсоюза предприятия Сергей Зайцев и подтвердил представитель компании. По закону уведомление делается за три месяца до сокращений, т. е. они начнутся в апреле. Под сокращение попадут только менеджеры — сотрудники категории РСиС (руководители, специалисты и служащие), уточняют собеседники «Ведомостей».
Сейчас на заводе работает около 52 000 человек, включая 10 000 менеджеров, говорит представитель «АвтоВАЗа». То есть численность менеджеров предполагается снизить на 11%. Впрочем, точное количество людей, которые попадут под процедуру сокращения, может быть значительно меньше, продолжает Зайцев и представитель «АвтоВАЗа»: как и в 2014 г., сотрудникам может быть предложено уйти по соглашению сторон с выплатой компенсаций в 3-5 окладов. Но этот вопрос обсуждается, приказа еще нет, уточняет Зайцев.
|
|
|
Основная причина новых сокращений — ситуация на рынке, замечает Зайцев. Российские продажи Lada в 2014 г. упали на 15% до 387 307 шт., рынок в целом — на 10,3%. Неделю назад «АвтоВАЗ» вышел из новогодних каникул, его подразделения работают в основном в пятидневном режиме, но с разным количеством смен, говорит Зайцев. К примеру, линия B0 (Renault Logan, Nissan Almera и проч.) — в три, Lada Kalina/Granta — в две, Lada Priora — в одну, перечисляет он.
Средняя зарплата менеджеров на «АвтоВАЗе» — примерно 30 000 руб. в месяц, говорит близкий к компании человек. Получается, уволив 1100 человек, компания сэкономит почти 400 млн руб. в год. За шесть месяцев 2014 г. при себестоимости 83,7 млрд руб. на оплату труда и социальные расходы пришлось 12,5 млрд руб., гласят данные отчета «АвтоВАЗа» по МСФО. Но эффект завод почувствует только во втором полугодии, поскольку компания выплатит людям по несколько окладов, комментирует аналитик «ВТБ капитала» Владимир Беспалов.
По словам Зайцева, профсоюз договорился с менеджментом «АвтоВАЗа», что новых сокращений в 2015 г. уже не будет. Причем сокращения не будут касаться рабочих, добавляет Зайцев. «На “АвтоВАЗе” принято принципиальное решение — не сокращать рабочих», — подтверждает представитель. Это логично — компания наращивает выпуск автомобилей по заказам альянса Renault-Nissan, комментирует Беспалов. В прошлом году контрактное производство на «АвтоВАЗе» выросло в 6,5 раза до 133 900 машин. В случае же драматического снижения спроса компания сможет перейти на четырехдневную рабочую неделю, говорил в недавнем интервью «Коммерсанту» президент «АвтоВАЗа» Бу Андерссон.
|
|
|
«АвтоВАЗ», как и в 2014 г., стал первым автоконцерном, объявившим о сокращении персонала в России. За год численность работников завода снизилась примерно на 20%, непосредственно менеджеров — на треть. В прошлом году примеру «АвтоВАЗа» последовали Ford Sollers и General Motors. Сейчас падение рынка усиливается, в том числе из-за роста цен на автомобили (вследствие девальвации рубля), удорожания потребкредитов после резкого повышения учетной ставки ЦБ — это создает предпосылки для новых сокращений, замечает сотрудник одного из российских автозаводов. По оценке АЕБ, продажи автомобилей в 2015 г. могут снизиться на 24%. Но автоконцерны заняли выжидательную позицию. Сокращений пока не планируется, говорят представители Ford Sollers, «Соллерса», Nissan и Volkswagen. Renault пока приостановила прием сотрудников. На новых автозаводах возможностей для оптимизации затрат меньше, чем у предприятий, построенных еще в советские годы, особенно это касается персонала, замечает Беспалов.
Ситуация 3. Тактика Toyota
Тактическая реализация стратегических инициатив с использованием благоприятной рыночной возможности:
К середине 1980-х годов перед компанией Toyota остро встала проблема реализации ключевой стратегической установки – развитие, усиление и закрепление своего влияния на автомобильном рынке США в условиях довольно жёсткого конкурентного давления таких гигантов, как BMW, Jaguar, Mercedes.
Анализ ситуации показал, что для реализации этой стратегической установки есть все возможности в таком сегменте автомобильного рынка как автомобили повышенной комфортности. Дело в том, что множество американских владельцев недорогих и практичных автомобилей Toyota уже достигли или подходили к своему сорокалетнему рубежу, обретя при этом довольно высокое финансовое благосостояние. Теперь они готовы были пересесть из недорогого и практичного автомобиля в более комфортный, но по меньшей цене, чем, скажем, цена за автомобили BMW и Mercedes. При этом качество, внешний вид и эксплуатационные характеристики таких автомобилей были бы равны или даже превосходили продукцию таких американских марок автомобилей повышенной комфортности, как Cadillac и Lincoln.
Президент компании Toyota Эйдзи Тоёда поставил задачу перед своими инженерами под руководством Исиро Судзуки создать такой автомобиль. Проект был обеспечен все необходимой финансовой поддержкой. Но огромную роль в обеспечении эффективной реализации проекта сыграли не только деньги, но и научный подход. В США была направлена группа специалистов для изучения рынка, в которую был включен и специалист по культурной антропологии, проживающий в США. Суть проведенного исследования с использованием метода фокус-групп заключалась в том, чтобы посредством изучения потенциальных потребителей, посредством общения с ними установить их предпочтения, касающиеся автомобиля повышенной комфортности, выявить те его характеристики, за которые потребители готовы были платить и который бы олицетворял их образ жизни, их личность и их статус. Посредством этого исследования был создан образ потенциального автомобиля, наиболее соответствующий потребностям клиентов. После этого команда Исиро Судзуки приступала к воплощению этого образа в реальность, делая акцент на проектировании, производстве и контроле качества. Были отброшены несколько проектных предложений прежде чем последний вариант был ободрен, а опытные образцы пред началом полномасштабного производства прошли вдове больше тестовых миль, чем обычно. Сборка производилась на самом высоком уровне, с применением самой передовой автоматики, при этом проводились пять дополнительных проверок качества изделий, сводя к минимуму вероятность даже самых малейших дефектов. В итоге, спустя шесть лет после решения Эйдзи Тоёда о создании и производстве нового автомобиля повышенной комфортности первая модель Lexus (LS 400) сошла с конвейера. Великолепный дизайн, первоклассные технические характеристики, безупречное качество и все это по базовой цене в 35 000 долларов. С тех пор Lexus постоянно лидирует среди автомобилей этого класса.
Как мы можем видеть, в основе успеха данного проекта лежит умение сочетать тактические и стратегические действия, способность вовремя обнаружить благоприятную рыночную возможность, а также способность вовремя сконцентрировать в правильном направлении финансовые, материальные и информационные услуги.
Ситуация 4. Сигареты
Вещь недели: Пачка сигарет
Юлия Грибцова газета «Ведомости», 15.11.2013, 212 (3474) http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/569731/pachka-sigaret#ixzz2kg4ZnM00
С сегодняшнего дня, если вы решите покурить у входа в метро, на перроне вокзала, пляже, детской площадке или в подъезде, вам грозит штраф — от 500 до 1500 руб. Но специальных рейдов полиция не планирует, говорил ранее представитель МВД. Борьба с этим административным нарушением будет вестись так же, как и с другими: если сотрудник полиции увидит нарушение или ему кто-то пожалуется, он придет и оформит протокол. Непонятно, правда, как полиция сможет доказать нарушение, если сигарету уже выбросили.
Вообще-то запрет на курение в этих местах вступил в силу еще 1 июня — это первая часть «антитабачного закона», призванного оградить россиян от табачного дыма и сократить число курильщиков. Но до сегодняшнего дня запрет оставался фактически бессмысленным: поправки в КоАП, прописывающие штрафы за курение в неположенных местах, увязли где-то в коридорах Госдумы, и в результате депутаты приняли их только в середине октября. Аналогичная история и с рекламой табачных изделий: поправки в закон о рекламе, запрещающие ее, Дума приняла в одном пакете со штрафами, так что вступает запрет в силу тоже с сегодняшнего дня.
Чиновники вместе с депутатами подарили табачной индустрии пять с половиной месяцев вольницы. А та от щедрого подарка не отказалась: бюджеты на рекламу в прессе и интернете за эти месяцы выросли в разы. Но главным оружием производителей сигарет стали промоакции. Теперь потребителю не просто предлагали обменять свою начатую пачку сигарет на полную, но другой марки — потребителю предложили шоу. Производитель поменьше выпускал на улицы города привлекательных девушек, которые разъезжали на велосипедах и раздавали прохожим сигареты. Один из лидеров рынка использовал в рекламной кампании трейлеры, в которых курильщикам рассказывали о новой марке, дарили подарки и купоны на семь блоков сигарет. Казалось даже, что вернулись времена, когда ограничений на рекламу и продвижение сигарет почти не было. С сегодняшнего дня промоакции под запретом.
Но у производителей все еще есть в запасе секретное оружие — выкладка. В нескольких городах мне встретились практически монобрендовые киоски — до 80% выкладки занимали сигареты одной марки. Но скоро и этот канал коммуникации с потребителем будет недоступен: с 1 июня 2014 г. сигареты будут продаваться только по прейскуранту, а продавцы должны будут доставать пачки из непрозрачных кейсов. Одновременно табачники лишатся важного канала продаж — кафе и ресторанов, ведь там курение тоже будет под запретом.
А значит, табачным компаниям придется разработать новые виды оружия в борьбе за потребителей.
Ситуация 5. Gillette
До 1960 года Gillette имела весь америскансикй рынок средств для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а потом с помощью Super Blue Blade. Когда в начале 60-х годов на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями, Gillette была в шоке. Затем в 1970 году Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик "под оптимальным для бритья углом". Но к тому моменту Gillette уже пришла в себя. Очень скоро Gillette выпустила Тrас II - первую в мире бритву с двумя лезвиями. "Два лезвия лучше, чем одно", - гласила реклама Тrас II.
В 1976 году Gillette представила первую бритву с двумя лезвиями в подвижной головке под названием Atra. Потом Gillette не стала долго ждать и выпустила Good News – недорогую одноразовую бритву (с двумя лезвиями, меньше нельзя). Новый продукт, несмотря на свое название, не стал хорошей новостью для держателей акций Gillette. Производство его было дороже, а продавался он дешевле, чем многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
(Эл Райс, Джек Траут. Маркетинговые войны. - СПб: ЗАО Издательство"Питер", 2000.)
http://bzbook.ru/Volya-i-videnie-Kak-te-kto-prikhodit-pozzhe-ostaljnykh-v-itoge-zapravlyayut-rynkami.78.html
Гайзман встал у руля Gillette как раз в ту пору, когда в США начиналась Великая депрессия. В таких условиях цена стала решающим фактором потребительского выбора систем бритья. Хотя компания продолжала работать над совершенствованием товаров, главное внимание было сосредоточено на создании дешёвых лезвий, способных противостоять натиску конкурентов с низкими ценами.
За депрессией последовала Вторая мировая, а когда война закончилась, продажи взметнулись вверх. С ростом прибылей внимание компании вновь было обращено на разработку инновационных товаров, способных повысить конкурентоспособность. Начали быстро расти продажи электробритв, угрожая серьёзно снизить объём рынка влажного бритья. Да и на нём конкуренты были готовы представить прекрасные продукты, а один из них – Schick – развернул мощную рекламную кампанию с атакой на позиции Gillette.
Исследования 1950-х показали, что силиконовое покрытие на лезвии из углеродистой стали способно снизить давление на кожу и волосы. В результате бритьё становилось значительно мягче. Кое-кто из руководителей считал, что это была самая важная инновация с момента изобретения Кингом Жилеттом обоюдоострого одноразового лезвия. В 1960 году компания представила эту инновацию под брэндом Super Blue Blade, в отличие от ведущего брэнда Blue Blade. Несмотря на скромный объем рекламы и немалую цену, товар стал хитом. За 6 месяцев продажи Super Blue Blade достигли четверти всех продаж компании. К концу 1961-го Gillette захватила 70 % общего рынка лезвий и почти 90 % рынка обоюдоострых лезвий. Компания восстановила доминирующие позиции и вновь казалась непобедимой.
В очередной раз успех привел к самоуспокоенности.
В 1962 году Wilkinson Sword представила лезвие из нержавеющей стали Super Sword-Edge, служившее в три раза дольше, чем лезвия Gillette из углеродистой стали. Эта британская компания занималась производством режущего инструмента и садовой утвари. Фактически Wilkinson Sword намеревалась использовать нержавеющее лезвие как инструмент продвижения линейки садового инструмента класса «премиум». Нержавеющая сталь позволяла намного повысить срок службы лезвий, по сравнению с углеродистыми лезвиями Gillette. Чтобы компенсировать жёсткость нержавеющей стали, Wilkinson Sword так же, как и Gillette в случае с Super Blue, покрывала свои лезвия синтетиком. Лезвие Super Sword-Edge имело небывалый успех. Потребители жаждали испробовать его, и предложение едва поспевало за спросом. В Великобритании лезвие быстро заняло 15 % рынка. В мировом масштабе после выхода на рынок Wilkinson Sword доля Gillette упала на 20 %. Однако Wilkinson Sword не справилась со спросом. В какой-то момент компания стала поставлять лезвия в США только тем торговцам, кто приобретал как минимум один комплект её садового инвентаря. Более того, компания не видела нужды прибегать к рекламе на рынке, спрос которого не могла удовлетворить. Как только конкуренты поняли преимущества нержавеющей стали, они не заставили себя ждать. Рыночная доля Gillette меньше чем за год упала на 50 %.
Как ни смешно, но всё это время Gillette была прекрасно осведомлена о технологии нержавеющей стали. Фактически, Wilkinson купила лицензию на нанесение покрытия на нержавеющую сталь у Gillette, которая владела патентом. Gillette изучала возможность вывода технологии на рынок, но не сделала этого по трём стратегическим соображениям. Во-первых, этот шаг привел бы к ненужности большей части производственных мощностей, задействованных в производстве Blue Blade и Super Blue Blade. Во-вторых, стоимость сырья и производства нержавеющих лезвий была вдвое выше, чем для углеродистых лезвий. В-третьих, такие лезвия служили втрое дольше, что снижало частоту покупок. То есть не имело смысла уповать на технологию, которая стоила дороже, а прибылей сулила меньше. Будучи компанией посторонней, Wilkinson не страдала подобными предубеждениями и сумела навязать Gillette самую серьёзную в послевоенное время конкуренцию. Gillette устояла лишь потому, что Wilkinson не смогла подкрепить спрос производством. Кроме того, похоже, она была больше озабочена тем, как стимулировать продажи высокорентабельного садового инвентаря, и не стремилась выстроить бизнес бритвенных лезвий.
Наученная горьким опытом Gillette уже не стремилась оберегать имеющиеся продукты ценой инноваций. В попытке остановить уменьшение рыночной доли в 1964 году компания вывела на рынок собственное нержавеющее лезвие. Это лезвие съело продажи Super Blue, но вернуть ушедших к конкурентам потребителей оказалось нелегко. Поэтому компания направила усилия на поиск более продвинутых технологий, чтобы восстановить долю рынка и предотвратить конфузы, подобные тому, что произошёл с нержавеющими лезвиями, в будущем.
После многих лет исследований в 1972 году компания вывела на рынок двухлезвийную модель Trac II. В этот раз даже возможная потеря старыми брэндами своих позиций не помешала запуску. В 1977-м, когда Trac II всё ещё была популярна, Gillette запустила модель Atra с плавающей головкой, прекрасно понимая, что случится с продажами Trac II. В 1976 году над компанией нависла новая угроза со стороны одноразовых бритв Bic. Gillette продолжила инновации, выпустив двухлезвийную одноразовую модель Good News, несмотря на то, что более дешевый товар такого рода ударил по краткосрочной прибыли. Каждый их этих шагов обошёлся недёшево, но окупился сторицей, а Gillette восстановила и даже увеличила свою рыночную долю.
В 1989-м увидела свет очередная новинка: Sensor с двумя независимыми лезвиями. Качество бритья было столь высоким, что компании удалось восстановить рыночную долю, отнятую менее прибыльными одноразовыми бритвами. А в 1998-м, когда Sensor была в самом расцвете, компания представила Mach3, новую бритвенную систему с тремя плавающими лезвиями. Каждая из новинок съедала продажи прежних брэндов. Опережая конкурентов в инновациях, компания продолжала удерживать доминирующую позицию на рынке.
Оглядываясь назад, большую часть из этих инноваций можно считать очень успешными. Однако в своё время каждая казалась весьма рискованным предприятием. В случае успеха новая модель грозит отобрать продажи у проверенных брэндов без всякой гарантии более высокой доли рынка или рентабельности. В случае провала огромные затраты на НИОКР пойдут по ветру. Так, на разработку Mach3 компания потратила $740 млн, и это не считая сотен миллионов на маркетинг. Подобные издержки усиливают страх неудачи и могут подавить инновационные настроения. Но с Gillette такого не произошло.
Царящая в компании атмосфера помогает понять причины успеха инноваций. Для Gillette характерны страсть к продуктам и одержимость инновациями. В компании одновременно разрабатывается с десяток новых продуктов. Сотни сотрудников задействованы в тестировании качества новых товаров. Они анализируют стили бритья потребителей, число движений бритвой, гладкость выбритой кожи и количество сбритых волосков. Один из работающих с прототипами менеджеров выразился так: «Мы истекаем кровью, чтобы вы могли затем нормально бриться дома. Я работаю здесь 27 лет. Пришёл сюда в первую неделю. С тех пор не пропустил ни одного бритья».[124]
Вице-президент по разработкам описал внимание компании к мелочам следующим образом: «Мы тестируем кромку лезвия, защитную планку, угол наклона лезвий, баланс, длину, вес, ширину. Что происходит с химическим балансом кожи? Что происходит с волосами, когда вы двигаете бритвой? Что происходит с фолликулами? Мы властители лиц. Мы знаем о бритье как никто. Одержимость – это ещё мягко сказано».[125] Едва ли в мире найдется лаборатория, знающая о волосах на лице больше, чем Gillette.
Упор на исследования и разработки определяет доминирующее положение и прибыльность компании. Gillette работает на многих рынках, так что бритвы и лезвия дают лишь треть продаж, но по-прежнему приносят две трети прибыли.
На первый взгляд, рыночная доля Gillette остается стабильной на уровне 65 %. Но за этим показателем скрывается непрерывная череда новых брэндов, базирующихся на новых технологиях, с появлением которых прежние брэнды отмирают. При поверхностном подходе создается впечатление, что рыночной доле свойственна высокая стабильность. Если считать Gillette пионером, можно с лёгкостью заключить, что пионеры обладают долгосрочными преимуществами. На самом деле компании на этом рынке сталкиваются с невероятной конкуренцией, нестабильностью и постоянными колебаниями рыночной доли. Успех сопутствует тому, кто находится на переднем крае инноваций. На собственном опыте Gillette усвоила, что головокружение от успехов приводит к катастрофе. Длительный успех достигается за счёт стремления создавать инновационные продукты, несущие гибель существующим. Непрерывные инновации – жизненный сок, двигатель, позволяющий удерживать доминирующие позиции на рынке бритвенных систем.[126]
https://www.rbc.ru/newspaper/2013/07/30/56c15bb89a7947299f72e010
https://adindex.ru/news/marketing/2013/07/30/100854.phtml
Gillette начала проигрывать конкуренцию более дешевым брендам
Маркетинг | 30 Июля 2013 09:12 | 2
Из-за финансового кризиса и капризов моды американские и европейские мужчины стали меньше бриться, пишет The Financial Times. Этот тренд в первую очередь ударил по производителю бритвенных лезвий и станков Gillette (принадлежит P&G)
Так, в Западной Европе доля компании на рынке упала с 67,5% в 2005 году до 64,5% в прошлом году. Однако гендиректор P&G Эй Джи Лафли обещает инвесторам компенсировать потери за счет изменения маркетинговой политики.
Сейчас в США и Западной Европе доля Gillette ниже, чем была восемь лет назад. Gillette начала проигрывать конкуренцию более дешевым брендам, которые выпускает Energizer, — Schick и Wilkinson Sword. В то время как доля Gillette на рынке Западной Европы упала на 3%, у Energizer этот показатель вырос с 14,7 до 15,5%. В США доля Gillette сократилась с 70 до 69,2%, а у конкурента выросла с 13,8 до 15,4%. Впрочем, пока Gillette контролирует две трети глобального рынка, который оценивается в 13 млрд долл.
Дело, однако, не только в более дешевых товарах конкурентов — на такую привычную процедуру, как бритье, стала влиять мода. Среди европейских и американских мужчин большой популярностью пользуется трехдневная щетина, что снизило продажи лезвий и станков. Свой вклад внесла также тяжелая экономическая ситуация: мужчины стали реже бриться, чтобы сэкономить деньги. Кроме того, выросло количество безработных, а они, как известно, бреются реже.
Gillette была приобретена P&G за 57 млрд долл. в 2005 году. Главным инициатором сделки выступил гендиректор P&G Эй Джи Лафли, занимавший свою должность с 2000 по 2009 год и затем передавший бразды правления Роберту Макдональду. С уходом г-на Лафли дела у компании не заладились, поэтому в мае этого года совет директоров принял решение вернуть его на пост гендиректора. С 2004 года рентабельность Gillette выросла на 2 процентных пункта, до 29,6%, однако инвесторы требуют от г-на Лафли увеличения показателей прибыльности и доли на рынке.
Среди стратегий, которые, по мнению Эй Джи Лафли, должны помочь компании выйти из кризиса, продвижение так называемого мэнскейпинга (удаления волос на теле). Первым шагом в этом направлении стала рекламная кампания «Чего хотят женщины» и онлайн-видео, дающие рекомендации сильному полу по бритью. Согласно исследованиям P&G, около 29% американских мужчин бреют тело ниже шеи. В Великобритании этот показатель составляет 49%, во Франции — 33%, а в Германии — 56%.
Одна из главных причин того, что мужчины начали брить тело, — гигиена. Однако далеко не всегда они пользуются для этих целей товарами Gillette. «Нас поражает количество мужчин, пользующихся ножницами», — заявил представитель Gillette. Таким образом, Gillette планирует, что спрос на бритвы для тела и электрические триммеры будет расти. «Gillette зарегистрировала торговую марку Gillette Body в мае 2013 года, а в этом месяце оформила патент, связанный с бритьем тела», — заявил The Financial Times аналитик Consumer Edge Research Хавьер Эскаланте.
Инвесторы надеются, что не прогадали с возвращением г-на Лафли. Так, по заявлению представителя Gillette, в первом квартале этого года компании удалось удержать или даже увеличить долю на рынке.
https://liv-trade.ru/article/article_post/schick-ili-wilkinson-sword
Schick или Wilkinson Sword?
Дата публикации: 28.06.2017 05:42
Schick пропал с Российского рынка!
Забытая марка или Как Schick пропал с Российского рынка.
Бритвенная марка Schick, родом из мировой столицы лезвий и ножей — немецкого города Золингена, проиграла битву за российский рынок. Cейчас ее обогнал не только главный конкурент — Gillette, но и бюджетный Bic. Эксперты уверены: если новый хозяин Schick — корпорация Energizer — не изменит стратегию марки, ей уже никогда не завоевать у нас крепких позиций. Похоже, в компании это понимают: весной она разорвала контракт с эксклюзивным дистрибутором Temtrade, более 35 лет поставлявшим Schick в Россию.
Двадцать лет назад бритвы Schick были в СССР эталоном качества и престижа, как джинсы Levi's или коньяк Camus. Тогда Schick занимала 40% всего ассортимента имеющихся в продаже бритв и лезвий, а остальное приходилось на продукцию СССР, утверждает Антон Калабин, гендиректор дистрибуторской компании “Камео”. “Но в конце 80-х бритвенным станком № 1 в России стал Bic, в 90-х появился агрессивный Gillette, быстро завоевавший сердца потребителей”, — вспоминает Дмитрий Комендантов, директор по работе с клиентами “Имиджленд PR”.
Сейчас, согласно исследованиям маркетингового агентства “Старая крепость”, на долю Gillette приходится 60% российского рынка мужских станков и лезвий, у Bic — около 5%. Schick довольствуется мизерной долей в 1,5%, остающейся неизменной с 2001 г. Такого падения, как в России, Schick не переживала ни на одном локальном рынке, резюмирует Калабин.
Загадочное исчезновение Schick с российского рынка президент SWS Джозеф Линч в 2004 г. объяснил в интервью “Ведомостям”. Фармкомпании, которым принадлежала марка, мало заботились о ее развитии. Бритвенный бизнес был для них второстепенным, и, по словам Линча, инвестиции в Schick были недостаточными. Кроме того, он ссылался и на сложности конкуренции с Gillette, которая обладает почти монопольным влиянием.
Однако на других рынках дела у марки не так плохи — в большинстве стран она стабильно занимает 2-е место после Gillette. На ее долю сейчас приходится 21% мирового рынка бритв.
Российские дилеры в проблемах Schick винят компанию SWS, которая не сумела выстроить эффективную дистрибуцию. “SWS полностью переложила задачу освоения рынка на дистрибутора, швейцарскую компанию Temtrade, которая занималась этим еще с советских времен”, — замечает Калабин. По его мнению, выполнялась эта работа не слишком активно. Да и рекламный бюджет Schick в России был невелик — по оценке Калабина, около $1 млн.
В ответ на вездесущую рекламу Gillette Schick отмалчивалась — у нее даже не было запоминающегося рекламного слогана. По данным TNS Gallup, с 2000 по 2006 г. Gillette показала российским телезрителям свои рекламные ролики 94 881 раз, а Schick обошлась 1720 показами. “Не помню ни одной рекламной кампании Schick за последние годы, а Gillette постоянно на виду”, — добавляет Макс Такер, заместитель гендиректора BBDO Moscow. По его мнению, Gillette не просто сделала свои продукты самыми популярными, но и за 15 лет сформировала культуру бритья в России. “В СССР предпочитали бриться станками с двумя лезвиями, не было бритв для женщин и такого ассортимента средств для бритья, — поясняет Такер. — Gillette много инвестирует в исследования рынка и дистрибуцию”.
Для того чтобы успешно продавать бритвы из Золингена, не хватало даже каталогов и POS-материалов, жалуется Сергей Дунин, директор по маркетингу петербургского торгового дома “Эра”. “У конкурентов марки — Bic и Gillette — не было недостатка в буклетах, которые можно показать оптовикам. Почему они должны выбирать Schick?” — спрашивает он. Дунин добавляет, что оба конкурента выделяют его компании рекламные бюджеты в размере 1-3% от объемов продаж марки, в то время как Schick не делает этого.
Равнодушие владельцев к судьбе своего бренда на российском рынке проявилось даже в отношении к сайтам. Еще в 90-х компания “Камео” сделала русскоязычные сайты Gillette и Schick. И если Gillette судилась с “Камео”, пытаясь отобрать доменное имя, и в конце концов добилась своего, то владельцы Schick хранили молчание, рассказал Калабин. По его словам, только после приобретения SWS Energizer производитель батареек выкупил у “Камео” доменное имя Schick.ru за 100 000 руб.
В 2003 г. SWS, ставшая частью Energizer, выпустила две новинки — мужской четырехлезвийный станок Quattro и женский Intuition, успешные мировые продажи которых увеличили общую капитализацию Energizer более чем на 50% — c $2,47 млрд до $3,59 млрд. Но в России запуск новинок прошел довольно тихо. Хотя для Quattro осенью 2004 г. провели рекламную кампанию с “вполне взрослым” бюджетом, рассказала директор по маркетингу компании Temtrade Сабина Челнокова. Использовался даже product placement — в сериале “Холостяки”, снятом кинокомпанией “Амедиа”, бритвой Schick пользовался актер Дмитрий Певцов. До этого он был лицом Gillette в России. Певцова выбрали не случайно: таким образом хотели внести интригу в сценарий продвижения марки, объясняет Челнокова.
Обвинения в неактивной заботе о марке в Temtrade отвергают. “Мы делали все возможное, — уверяет Челнокова, — и были ограничены бюджетом: Temtrade, как и любая дистрибуторская компания, тратила на продвижение только процент с продаж”. Что, по ее словам, несопоставимо с рекламными расходами Gillette, которая базируется в России и сама занимается продвижением. Свои рекламные бюджеты в Gillette и SWS не раскрывают.
Проблема Schick была не только в слабой рекламной поддержке, но и в нечетко выстроенной дистрибуции. Станки и, главное, сменные картриджи поставлялись с перебоями, говорит на условиях анонимности менеджер нижегородской дистрибуторской компании. По его словам, в этом году они отказались распространять Schick из-за того, что товар был “абсолютно неликвидным”: оптовики неохотно работали с ним. На плохую логистику Schick жалуется и Сергей Дунин. “Задержки в поставках у этой марки случаются чаще, чем у конкурентов”, — уточняет он. Потребители, вынужденные неделями искать картриджи к своей бритве, переключались на Gillette, у которой таких проблем не было, пояснял Калабин.
“В любом супермаркете рядом с кассой можно увидеть Gillette. Разве это не показатель успешного маркетинга?” — замечает Такер из BBDO. За этим стоит последовательная и довольно жесткая политика в отношении дилеров. Американская компания дает оптовикам и сетям бонусы за объем закупок и заключает эксклюзивные договоры, запрещающие продажи продукции конкурентов, описывает агрессивную политику Gillette Екатерина Филиппова, бренд-менеджер компании “Тайди”, российского дистрибутора бритв Super-Max. В российском представительстве P&G отрицают эти факты и говорят, что в договорах Gillette нет запрета на продажи продукции конкурентов. По словам Константина Дубинина, менеджера по внешним связям P&G, практикуются лишь скидки за объемы продаж, мотивирующие дилеров продавать больше.
У Schick не было эффективной программы мотивации дилеров. Все это сказывалось на объемах продаж. “К примеру, один из наших крупных клиентов в месяц закупал продукцию Gillette на 400 000 руб., а Schick — всего на 40 000 руб.”, — досадует источник в нижегородской компании.
Energizer не теряет надежды восстановить позиции Schick. “Нам хотелось бы быть в России сильным № 2, — говорит Олег Яковенко, региональный директор Energizer по странам СНГ и Турции, — в марте мы начали менять модель работы с дистрибуторами”. Energizer решила не назначать эксклюзивного дистрибутора, а поручить руководство поставками своему московскому офису. Тем более что и бритвенные станки, и батарейки продаются в магазине в прикассовой зоне и схемы их дистрибуции cхожи. Часть команды, призванной возрождать былую славу Schick, пригласили из Temtrade.
Если компания сможет грамотно выстроить все ступени продвижения и сбыта, марка может “откусить” у основного конкурента не менее 20% объема продаж, считает Калабин. Это, по его оценке, около $60 млн. Но Energizer должен поторопиться, уверен Калабин: “Сейчас и так мало кто помнит, что станки и лезвия Schick когда-то были эталоном качества. Люди старше 50 могут пользоваться ими по привычке, но приверженцев марки становится все меньше”.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ
Татьяна Гайдаенко, профессор, руководитель программы “МВА-маркетинг” Московской международной школы бизнеса “Мирбис”
Отказ от услуг дистрибутора после 35 лет сотрудничества — это шаг, говорящий о серьезности намерений компании Energizer в России. Пока мало что известно о том, какие маркетинговые шаги будут предприняты. Поэтому можно обсуждать только возможности. С моей точки зрения, Schick как марка в России — это пока фантом. Бритвенные лезвия и станки Schick были известны в советское время, но на самом деле марочного потенциала, т. е. узнаваемости и приверженности потребителей, у них не было. Да и круг пользователей был довольно узок. “Продукт, который почти всегда в дефиците” — это, наверное, единственный образ марки Schick в советское время.
Можно ли сейчас в России в этой ситуации достичь рыночного успеха? Я уверена, что можно, но требуется ребрендинг. Но в его основе не должно лежать “советское прошлое марки”. Там не на что опереться, и ностальгии по бритвам Schick в России нет.
Традиционные свойства марки Schick, которые продвигаются во всем мире, — это немецкое качество и надежность, и это может сработать и на российском рынке как основа нового позиционирования. Сейчас для этой марки не стоит задача потеснить Gillette, агрессивно отняв рынок, — слишком уж это затратно. А вот серьезно войти в рынок, создав своего потребителя, можно. Это не быстрый процесс, и упор надо делать на четкое дифференцирование образа марки Schick от Gillette.
Вообще, на рынках, где превалирует одна марка, как на рынке бритвенных принадлежностей, некоторые сегменты потребителей можно относительно легко получить, предложив альтернативу, задействовав естественное желание людей выделяться. Ведь лидеру тоже трудно, внутри 70%-ной доли рынка есть разные сегменты, и только отличий по цене разных линий марочного продукта может быть недостаточно. Если потребитель хочет эмоций и более личностных отличий, то в рамках одной, даже сильной марки это сделать невозможно. Найдя же эти важные моменты, например позиционирование “качество вкупе с модностью”, можно заполучить более привлекательные сегменты.
Тигран Арутюнян, консультант по управлению, профессор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве РФ
В 1983 г. один из моих родственников, побывавший в Англии, привез мне в подарок станок и набор лезвий Wilkinson Sword. Тогда это впечатляло — двойное лезвие, красивая упаковка с двумя шпагами. Сейчас я использую Gillette. Можно ли реанимировать Sсhick в России? Шаги, которые можно было бы предложить компании, достаточно тривиальны.
SWS необходимо выработать концепцию позиционирования бренда. Как альтернативу “реактивным самолетам” Gillette возможно использование “королевских” мотивов. Соответственно, и аудитория, скорее всего, должна быть более “премиумная” и взрослая.
Надо разработать систему маркетинговых коммуникаций, начиная с POS и заканчивая модным глянцем. В качестве типажа может выступить “зрелый мачо”.
Дистрибутор — тоже клиент! И он должен видеть выгоды работы с этой маркой. На сегодня существует огромный арсенал средств по оптимизации работы с товаропроводящими цепочками.
Всю систему продаж надо переводить в проектный формат со всеми вытекающими последствиями: цели, ресурсы, время, ответственные и т. д."
На данный момент товар под маркой Schick в Россию не поступает. Распродаются только остатки которые уже были ввезены. Для приверженцев и ценителей марки мы привозим товар этого же производителя под маркой Wilkinson Sword, который производится для Европы. Качество отличное, это полностью оригинальная продукция! Так что, если у вас есть станок марки Schick, и вы не можете найти к нему кассету, смело берите Wilkinson Sword!
https://expert.ru/2016/08/29/v-treh-britvah-zabludilis/
В трех бритвах заблудились
Москва, 29.08.2016
Более 80% мирового рынка бритвенных принадлежностей приходится на бренды Gillette и Wilkinson Sword, принадлежащих компаниям Procter&Gambel и Edgewell Personal Care соответственно. Unilever решил присоединиться к компании лидеров и приобрел за $1 млрд американский стартап Dollar Shave Club, присылающий своим клиентом на дом лезвия всего за $1 в месяц, а саму бритву предоставляющий и вовсе бесплатно.
В 2011 году, когда был основан американский стартап, P&G контролировал около 70% рынка. При этом сегмент, оцениваемый в $47 млрд, и ежегодно растет на 3,3%, что лучше показателей рынка косметики в целом.
Используя Amazon как стартовую площадку продаж, а соцсети и Youtube для продвижения своего продукта вместо классической рекламы, Dollar Shave Club смог получить 15% на американском рынке бритвенных картриджей. Снижения издержек на рекламу и расходов по работе с ритейлерами, позволили стартапу существенно снизить цены и получить около 3 млн человек аудитории.
Интересно, что, по оценке Societe Generale, около 40% своей прибыли P&G получает именно благодаря доминирующему положению на рынке. Так эксперты отмечают, что производство лезвия для бритвы обходиться примерно в 10 центов, в то время как в рознице цена превышает $3.
Dollar Shave Club не единственный, кто отказался от агрессивной рекламы в пользу работы с клиентом по подписке. По этой же схеме работают Немецкие Mornin' Glory и Shave-Lab. Впрочем в сторону "бритвенного" направления разворачиваются и крупные игроки с традиционной моделью продаж. Beiersdorf, владеющая брендом Nivea, после успешных тестовых продаж в Германии и Австрии также готовится выходить на этот новый для себя рынок.
Для удержания своих позиций в 2015 году P&G запустил собственный сервис онлайн-подписки на бритвы, позволяющий по аналогии с Dollar Shave Club получать выбранные кассеты на дом. В конце того же года компания подала иск на Dollar Shave Club из-за нарушения патента на технологии, применяемы при изготовлении бритв.
Размер сделки по покупке Dollar Shave Club за $1 млрд эксперты считают заниженным, учитывая, что в 2005 году P&G приобрела доминирующую на рынке Gillete за $57 млрд. Однако Unilever являлась одной из немногих заинтересованных в покупке компаний, так как не имела собственных продуктов в данном сегменте, которые необходимо было бы защищать от внутренней конкуренции с новым приобретением.
В то же время Unilever обладала достаточными средствами для приобретения. Чистая прибыль компании за 2015 год составила 5,3 млрд евро, что ниже показателей за 2014 год на 5%. Оборот за отчетный период, напротив, вырос на 10% до 53,3 млрд евро.
Ситуация 6. Apple
Apple всегда считалась новатором, задающим тон на рынке смартфонов и планшетов. В 2007 году, когда успех Apple казался непревзойденным, сложно было представить, кто мог бы составить ей достойную конкуренцию. Весной нынешнего года Samsung впервые удалось опередить Apple по продажам смартфонов, а Nokia - по количеству проданных мобильных телефонов. Более того, второй квартал 2012-го позволил Samsung продать на 10 млн смартфонов больше, чем Apple, и сохранить первенство.
Судебное разбирательство, инициированное Apple, в какой-то степени подчеркивает уязвимость компании. Как бы представители Apple ни пытались сохранить видимость недосягаемости, на рынке смартфонов доминируют два производителя: Apple и Samsung.
Из партнеров в конкуренты
Apple и Samsung - давние партнеры. С 2001 года Samsung поставлял для Apple процессоры и дисплеи для iPod. Все было прекрасно, пока Samsung занимался телевизорами и лэптопами, а Apple - «айподами» и «маками». Дружба прекратилась, когда быстрый успех Samsung на рынке смартфонов стал угрожать первенству Apple. Из 9 кварталов (2010 - 2012) темпы роста проданных мобильных устройств Apple лишь дважды превышали аналогичный показатель Samsung (см. Рис. «Рост продаж устройств Apple и Samsung»).
Выход первого смартфона Samsung Galaxy вызвал бурный рост продаж во второй половине 2010 года.
Всего за год Samsung удалось почти вдвое - с 17% до 32,6% - увеличить свою долю на рынке смартфонов. Ключевую роль в этом триумфе сыграла линейка Galaxy.
В 2011 году продажи телефонов Samsung увеличились на 46%, при том, что 2010 год продемонстрировал нулевой прирост. Во втором квартале этого года Samsung обогнал Apple на подавляющем большинстве рынков.
В чем суть разбирательства?
Официальной датой начала судебной эпопеи можно считать 15 апреля 2011 года, когда Apple подал в калифорнийский суд иск против Samsung. Юристы Apple указывали, что 21 модель телефонов Samsung, а также планшеты Galaxy Tab очень похожи на аналогичные продукты от Apple и своей «похожестью» нарушают права компании на интеллектуальную собственность. Надо сказать, что параллельно Apple подавал в суд на HTC и Motorola - других основных производителей смартфонов на базе Android ОС.
Apple продемонстрировал эволюцию продуктов Samsung следующим образом:
Уже 22 апреля Samsung предпринял ответный шаг и подал в суд на Apple в Корее, а спустя неделю и в США, обвиняя конкурента в нарушении прав на технологии, относящиеся преимущественно к стандарту связи 3G.
Разбирательства тем временем затронули США, Австралию, Великобританию, Японию и большую часть Европы.
Apple настаивал на запрете продаж Galaxy Tab 10.1 в Германии, Австралии, США и Великобритании и Galaxy Nexus в США.
В результате с 26 июня 2012 года продажи Tab 10.1 были запрещены в США. Кроме того, на 5 месяцев были запрещены продажи и в Германии.
Только Великобритания отказала в иске, судья Колин Бирс заявил, что Samsung Galaxy Tab 10.1 все равно «не такой прекрасный», как продукция Apple, а значит, и воровства не было.
В США продажи Galaxy Nexus были приостановлены на 10 дней, но 9 июля 2012 все же начались.
Samsung, в свою очередь, удалось запретить продажи iPad в Австралии осенью 2011 года, а вот попытки не пустить к потребителю iPhone 4S во Франции и Италии провалились.
Промежуточный вердикт
По решению суда от 24 августа 2012 года Apple получит $1 млрд в качестве компенсации за нарушение шести из семи заявленных патентов Apple, что почти втрое меньше изначального запроса Apple. Правда, эта сумма может утроиться, если будет доказано, что Samsung намеренно использовал сходство с продуктами Apple.
Для Samsung сумма $1 млрд, не очень критична, учитывая, что только от Apple Samsung получил 9% дохода в 2011 году, что эквивалентно $10,5 млрд.
К тому же на балансе Samsung находится $7,6 млрд свободных средств. По оценкам аналитиков Morgan Stanley, в 2012 году Samsung уже потерял на этом судебном разбирательстве от 2% до 4% операционной прибыли.
Однако представители Samsung уже заявили, что будут подавать апелляцию. Так что разбирательство может затянуться на годы. Пока суд не сказал последнего слова, Samsung ничего платить Apple не должен.
Худшим сценарием для Samsung станет очередное решение в пользу Apple в сентябре 2012, если Apple удастся добиться запрета на продажи моделей смартфонов и планшетов, которые по решению суда 24 августа нарушают патенты Apple.
Очевидно, что Apple судится не за деньги. Фигурирующие в иске $2,75 млрд - это лишь 1,7% денег, заработанных Apple за последний год.
Apple пошел в суд в надежде заставить Samsung, а вместе с ним и остальных производителей «изобретать» свои смартфоны заново и, таким образом, терять время.
Apple хочет оторваться от конкурентов, наступающих ей на пятки. Samsung едва ли беспокоил бы Apple, если бы не выпустил серию продуктов Galaxy и не обогнал бы Apple по количеству проданных смартфонов. Сейчас Samsung нет необходимости изобретать что-то новое, он и без этого отлично зарабатывает на смартфонах и хорошо знает, что любят покупатели. А покупатели любят то, что уже есть в iPhone и iPad.
На 20 сентября назначено слушание дела по полному запрету продажи продукции Samsung на территории США. Пока неизвестно, на какие модели может распространяться запрет:
либо на модели, выпущенные до апреля 2011 года,
либо на все модели, включая Galaxy S3 и Galaxy Note 2, которые только поступят в магазины.
В любом случае это станет большим ударом для Samsung, чьи продажи в США во втором квартале 2012 года продемонстрировали самый быстрый рост по сравнению с другими рынками. Сейчас на долю США приходится 16% доходов Samsung.
Но в итоге суд может помочь Samsung усилить свои позиции. Независимо от исхода разбирательства конфликт с Apple может подстегнуть корейский концерн к более интенсивным инновациям. У Samsung есть для этого и средства, и мощности. А кроме того, обратившись в суд, Apple вслух назвал своего главного конкурента, и это имя наверняка запомнилось пользователям iPhone. По мере неизбежного снижения лояльности пользователей Apple часть их, вероятно, перейдут на Samsung.
Как Samsung удалось опередить Apple?
Копирование вместо инноваций. В отличие от Apple Samsung не позиционировал себя как пионера и новатора, вместо этого он придерживается последних тенденций на своих рынках и демонстрирует способность к быстрой адаптации. В отличие от Samsung Nokia и Research in Motion слишком поздно поняли, что правила игры на рынке телефонов поменялись. Надеясь сохранить долю рынка, они до последнего делали ставки на свои уникальные преимущества, такие как QWERTY-клавиатура или защищенность сервисов.
В результате доля Nokia упала с 27,5% в конце 2010 года до 7% в 2012-м, а доля Research in Motion за тот же период снизилась с 14,3% до 6,4% в 2012 году.
Относительная независимость от поставщиков. Помимо того что Samsung является крупнейшим в мире поставщиком, он обладает мощностями по производству дисплеев, процессоров, памяти, зарядных устройств и прочих комплектующих в своих аффилированных компаниях. По оценкам Morgan Stanley, Samsung производит от 10% до 20% комплектующих самостоятельно. Собственное производство позволяет добиваться большей совместимости своих компонентов с продуктами других производителей (например, процессоры Samsung Exnos 4412 с 3G, LTE чипами передачи данных).
Стратегия «быстрой адаптации» вкупе с собственными мощностями по производству дает Samsung явное преимущество перед Apple, закупающей все у сторонних производителей. Проблема Apple еще и в том, что мало кто из поставщиков может в одиночку удовлетворить объем заказов компании. Приходится договариваться со многими.
Ценовой диапазон. Apple изначально ориентировалась на продукты «для избранных», хотя в результате iPhone стал, скорее, массовым. Samsung, наоборот, избрал широкий ценовой коридор, способный удовлетворить каждого пользователя. Это помогло Samsung быстро нарастить долю в различных сегментах рынка и опередить Apple в категории смартфонов и Nokia в категории стандартных мобильных телефонов.
Подход к пользователям. Разница сводится к тому, что Apple является «законодателем мод» на ближайшие полгода-год. Samsung, наоборот, старается качественно делать то, что уже полюбилось пользователям. Чем меньше «wow» доставляет Apple, тем быстрее падает лояльность пользователей iPhone.
Все было бы проще, не будь Apple и Samsung больше чем просто конкуренты. Samsung - главный поставщик для Apple, Apple обеспечивает Samsung 9% дохода и более 20% операционной прибыли. Для обоих испорченные отношения обойдутся дорого, но оба осознанно идут на это. Их противостояние - лишь вершина айсберга и напрямую затрагивает всю цепочку поставщиков. В худшем случае эта война закончится смещением заказов Apple от Samsung в пользу других поставщиков, при этом, на мой взгляд, Apple сможет только снизить свою зависимость от Samsung, но не полностью избавиться от нее. Чтобы разобраться в том, кто кому нужнее, нужно понять, что две компании-конкурента делают друг для друга.
Смартфоны для Apple и Samsung
За три года (2010 - 2012) бизнес-модель Samsung заметно изменилась с явным сдвигом в сторону смартфонов, что делает ее более стабильной: продажи смартфонов меньше зависят от деловых циклов. Доля этих устройств в доходах компании в 2011 году выросла с 36% до 41%. В случае с Apple iPhone, как известно, является ключевым продуктом, на долю которого пришлось 53% дохода за последние полгода, а в 2011 году смартфоны обеспечивали 43,4%.
Стоит отметить, что смартфоны для Apple - бизнес более прибыльный, чем для Samsung. Маржа iPhone составляет 56%, операционная маржа iPhone 4S - 43% (после програмного обеспечения самая прибыльная часть бизнеса Apple). Операционная маржа Galaxy 3 - 37%, у Galaxy 2 - около 24% и у Galaxy Note - чуть больше 30%. Но, несмотря на это, операционная маржа телефонного бизнеса Samsung заметно выросла благодаря смартфонам: с 11% в 2010 году до 20% в 2012 году (по оценкам Morgan Stanley).
Благодаря росту доли смартфонов в бизнесе Samsung растет средняя цена проданных девайсов. Например, Galaxy S2 стоит $500, Galaxy Note - $600. А с учетом того что в октябре в продажу поступили Galaxy Note 2 и в первой половине 2013 года Galaxy S4, рост цен продолжился. При всем при этом средняя цена мобильных устройств, куда входят и смартфоны, и обычные мобильные устройства, у Samsung близка к $200, что опять же не сравнится с $624 за iPhone.
Пока рост цен - положительный фактор для Samsung, так как это увеличивает маржу компании, а Apple, наоборот, ради удержания доли на рынке смартфонов идет на снижение своей цены, что, естественно, ставит под угрозу его маржу.
Samsung - крупнейший поставщик комплектующих
Samsung владеет самым большим пакетом патентов в сфере мобильных технологий, более 35 000. За ним следует LG - с пакетом более 30 000 патентов, третью позицию занимает Motorola Mobility с существенным отрывом - 17 000 патентов.
Вдобавок Samsung занимает лидирующие позиции на рынках смартфонов, телевизоров, операционной памяти DRAM, флэш-памяти NAND и LCD/ OLED дисплеев.
Он является вторым в мире поставщиком комплектующих (процессов, операционной памяти, флэш-памяти и AMOLED экранов для смартфонов).
Apple - крупнейший покупатель комплектующих
Список поставщиков Apple (куда входят производители комплектующих и сборщики) насчитывает более 150 компаний. Неудивительно, что Apple является доминирующим заказчиком у целого ряда провайдеров комплектующих и услуг. Эта позиция дает Apple конкурентное преимущество, позволяя диктовать цены, например на полупроводниковые компоненты. Кроме этого, сами поставщики заинтересованы в том, чтобы обеспечить Apple необходимым объемом услуг или компонентов и доставить их вовремя. Лучшие технические разработки достаются Apple с дисконтом.
Apple на рынке полупроводников
По данным iSuppli, Apple является покупателем номер один среди всех покупателей чипов в Азии, вторым (после Cisco) в Южной и Северной Америке и шестым в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток, Африка). По мнению экспертов iSuppl,i Apple осталась самым крупным покупателем полупроводниковой продукции среди компаний типа OEM и в 2013 году. В случае если Apple станет на путь «избавления» от Samsung, ему, возможно, придется в среднесрочной перспективе еще больше увеличить свои расходы на полупроводниковую продукцию.
Процессоры и чипы
Еще один важный рынок, который растет благодаря рынку гаджетов: мобильные процессоры и чипы. Рынок мобильных процессоров вырос на 43% в 2011-м, по данным NPD In-Stat, и будет расти в среднем на 22% ежегодно до 2016 года.
Неудивительно, что 75% рынка мобильных процессоров составляют смартфоны и гаджеты. Intel доминирует на рынке процессоров для компьютеров, Apple, Samsung и Qualcomm - на рынке процессоров для мобильных дивайсов. Но Samsung - единственный производитель процессоров (А4, А5, А6) для продуктов iPhone и iPad. На них приходится 8-9% себестоимости iPhone ($15) и iPad ($28).
Apple на рынке дисплеев
Дисплей - самая дорогая составляющая iPhone и iPad. Только дисплей составляет 12% в себестоимости iPhone 4S ($23) и 22% в себестоимости iPad3 ($70).
В 2011 году Apple зарекомендовал себя как самый крупный покупатель дисплеев для смартфонов и планшетов. По данным iSuppli, Apple потратит $9 млрд на дисплей панели в нынешнем году, что в два раза больше потраченных в 2011 году ($4,7 млрд) и в четыре раза больше в 2010 году ($2,1 млрд). В первую очередь увеличение расходов в два раза придется за счет расходов на дисплеи для iPad, последняя версия которого содержит в разы больше пикселей по сравнению с предыдущей версией.
Первая модель iPhone использовала дисплей разрешением 480x320 - 163 пикселя на дюйм. С появлением Retina- дисплей разрешение выросло до 960х540 - 326 пикселей на дюйм. Новый iPhone имеет разрешение 1024х768 - 320 пикселей. Более 80% всех расходов на дисплей Apple в 2011 году потратил на свой Retina Display. Для сравнения: в 2010 году эта доля составляла 62%.
Apple на рынке памяти
По оценкам экспертов iSuppli, рынок ультрабуков увеличит спрос на флэш-память лишь на 8% в 2012 году, в то время как Apple в 2012 году потребит 25% произведенных NAND памяти, что эквивалентно 8 млрд Гбайт. При этом 2,8 млрд Гбайт придется на iPad, 3,2 млрд - на iPhone (всего на смартфоны придется 5,7 млрд Гбайт), оставшаяся часть придется за счет MacBook Air и iPod touch. Samsung потребит не менее 20% всех заказов.
В себестоимости iPhone DRAM-память составляет 5%, но за счет сильного снижения стоимости памяти в целом за 2012 год эта доля упала до 3% в iPad3. На долю NAND памяти приходится 10% стоимости iPhone 4S и 5% от iPad3.
Сенсорные экраны
Стандарты, которые задает Apple, определяют, куда будут двигаться разработчики дисплеев и производители комплектующих. На сенсорные экраны Apple тратит 7-8% всей себестоимости iPhone 4S ($14) и iPad3 ($25).
Так, например, используемые Apple проекционно-емкостные сенсорные экраны, в 2011 году составили 54% всего рынка сенсорных экранов. А к 2015 году будет составлять 71%, по прогнозам iSuppli. Проекционно-емкостный сенсорный экран будет преобладать относительно других видов экранов (резистивныв, матричных, инфракрасных, оптических и экранов на основе поверхностно-акустических волн).
Значение Samsung для Apple
На комплектующие, произведенные Samsung, приходится 26% себестоимости iPhone 4 и 23% iPhone 4S. А это почти $50 в среднем с дивайса. Однозначно эта доля варьирует для различных продуктов Apple. Проблема Apple сводится к тому, что он не во всем может заменить Samsung как своего крупнейшего поставщика. А если и может технически, то объемы остаются для него проблемой.
Значение Apple для Samsung
Apple - крупнейший клиент Samsung. Ни от кого Samsung не получает столько заказов и прибыли, как от Apple. В 2011 году Samsung получил от Apple $10,5 млрд, в 2013 году, по оценкам Morgan Stanley, доход от Apple составил около 11% всего дохода Samsung. Apple достаточно отказаться от продуктов и услуг Samsung, чтобы доход и прибыль Samsung снизились. По оценкам iSuppli, Samsung в 2013 году получил от производства процессоров $7,5 млрд, и это на 10% больше прогнозируемого дохода от продажи процессоров Morgan Stanley.
Почему Apple будет сложно заменить Samsung?
Объем производственных мощностей. Единственным поставщиков процессоров (начиная с A4) для iPhone и iPad является Samsung. Вероятно, судебные тяжбы спровоцируют Apple активнее искать других поставщиков. Но проблема в том, что самый очевидный вариант - Тайваньская полупроводниковая компания (TSMC) - не сможет справиться с заказами, так как еще летом TSMC заявляла о том, что не обладает достаточными мощностями для обеспечения необходимого объема чипов по технологии 28-нанометров (эта технология, по мнению экспертов, войдет в основу чипов для iPhone5).
Кроме этого, TSMC и Samsung используют разные технологии при производстве 28-нанометровых схем. Эта разница вынуждает Apple изменить дизайн своих чипов для перехода на чипы TSMC. А это дополнительные издержки для Apple. Однако в долгосрочной перспективе технология TSMC, по мнению экспертов, имеет преимущество перед технологией Samsung. По мнению экспертов, Apple не сможет заменить Samsung в производстве A5 и А6 чипов, однако производителей процессоров А7 может быть как минимум двое.
Интегрированные продукты. Стоит отметить, что Samsung, в отличие от остальных тайваньских поставщиков, владеет технологией совместного, а не отдельного «пакетирования» логических схем и чипов памяти. Это дает преимущество в среднесрочной перспективе с точки зрения стоимости и говорит о том, что другие поставщики обойдутся Apple дороже, чем аналогичные услуги от Samsung.
Технологическое преимущество. Если Apple решит расширить список поставщиков, то по крайней мере с точки зрения наличия мощностей по необходимым технологиям его выбор будет ограничен, так как только Samsung, TSMC и Intel из всех полупроводниковых компаний имеют технологии производства менее 32-нанометров.
Разная технология производства панелей - преимущество Samsung
Хотя Samsung известен как основной производитель панелей для продуктов Apple, для Galaxy-моделей он избрал свой способ производства панелей.
Панели для дисплеев iPad производятся по технологии a-Si TFT и Oxide TFT, эта технология является стандартом в индустрии. Samsung использует AMOLED-панели для своей линейки Galaxy-продуктов, которые производятся по технологии LTPS LCD (low-temperature poly-silicon). Последняя технология является более капиталоемкой по сравнению с тонкопленочным (TFT) дисплеем. Соответственно, Samsung легче перейти на общий стандарт при необходимости, чем остальным производителям панелей перейти на LTPS-технологию, хотя бы потому, что переход потребует дополнительного оборудования. Samsung Display (SDI) занимает до 95% на глобальном рынке OLED.
У Samsung есть патенты на все процессы и оборудование, необходимые для AMOLED-панелей. Основное преимущество AMOLED-дисплеев перед LCD - в меньшем потреблении энергии. А заряд батареи является вторым после цены критерием выбора гаджета среди пользователей. Относительно LCD дисплеи AMOLED дают больший контраст изображений и делают красный, зеленый и синий цвета более насыщенными, что выглядит ярче. И хотя себестоимость AMOLED превышает себестоимость LCD, масштабы производства позволят Samsung снизить эту себестоимость со временем.
С другой стороны, преимущество LCD перед AMOLED- дисплеями в том, что LCD позволяет предоставить большее разрешение. Например, AMOLED-исплей не может иметь разрешение 2048x1536, как в новом iPad. Кроме этого, существует мнение, что органические материалы, используемые в OLED-дисплеях, могут сохранять яркость меньше, чем LCD-дисплеи (в зависимости от типа дивайса). Это замечание имеет отношение скорее к телевизорам, через пять лет ваш телевизор будет в два раза менее ярким, чем при покупке. Но, учитывая двухлетний цикл замещения смартфонов, потеря яркости не столь трагична.
Снизить зависимость Apple в панелях поможет Sharp
Основными поставщиками панелей для iPhone являются Samsung Display, LG Display, Toshiba Mobile Display и Sharp Electronics. Поставщиками панелей для iPad являются LG Display, Samsung Display и ChiMei Innolux. Хотя панель с самым большим разрешением, которая вошла в iPad3 изначально производилась Samsung, Toshiba и Sharp заявляли о своих намерениях расширить мощности в производстве Low-temperature Polysilicon Liquid Crystal Display (LTPSLCD), которые допускают более высокого разрешения.
iPad 3 дисплей имеет самое высокое разрешение 2048х1536 пиксельный формат на 9,7-дюймовом дисплее - 260 пикселей на дюйм. А единственным поставщиков первых партий iPad был Samsung, потому что только у него достаточно мощностей на производство панелей по последней технологии. В апреле 2012 Sharp представил новую технологию производства панелей на основе нового полупроводникового материала индий-галлий - цинк-оксид (IGZO FTF). Эта технология (в отличие от аморфного кремния) позволяет увеличить разрешение дисплея, не пожирая при этом больше энергии и не снижая яркости дисплея. Это производство Sharp запускает в Японии, где компания столкнулась с производственными сложностями, которые не позволили полностью удовлетворить запросы Apple на панели для iPad3 в марте. Надо сказать, что Sharp получил «поддержку» от одного крупнейшего сборщика продуктов Apple - Foxconn, который увеличил долю до 46,5% в Sharp LCD бизнесе (у Sharp есть LCD завод в Японии). Foxconn, таким образом, получает больший контроль над поставками комплектующих для iPhone, iPad и iTV, а Sharp - в свою очередь получает необходимые ему инвестиции. Если Sharp сумеет дотянуть до необходимого «качества», Apple, с удовольствием сократить свои заказы от Samsung и тем самым уменьшит свою зависимость от него. Благодаря инвестициям в своих партнеров, Apple сохраняет контроль над ценами и производством важнейших компонентов, и может сократить свои закупки от Samsung в сфере дисплей панелей.
Стратегия производства (in-house или аутсорсинг)
Доля Samsung по объему проданных устройств почти в два раза больше доли Apple (32,2% против 16,7%), но по доли распределения доходов с рынка смартфонов на долю Apple приходится 28,8% всех доходов и 32,7% - на Samsung. Ключевую роль здесь явно играет разрыв цен мобильных устройств, но вероятно значение имеет еще способы производства.
Apple не имеет производственных мощностей для своих продуктов, не производит компоненты для них. Вместо этого заказывает комплектующие со всего света. Это дает ему преимущество в наличии необходимых составляющих и в ценах, в основном благодаря более низким ценам производства и труда вне США.
Samsung, выступая поставщиком компонентов для других, получает возможность производить свои компоненты дешевле. «Домашнее» производство компонентов Samsung составляет по оценкам Morgan Stanley 10-20% всех используемых комплектующих.
Другие аспекты конкуренции
Мне показался очень занятным тот факт, что акции поставщиков и сборщиков Apple не последовали за акциями самой компании, потерявшей более 4% после публикации отчета за второй квартал этого года. Это удивительно, потому что исторически наблюдалась очень высокая корреляция между Apple и его поставщиками и сборщиками. На рынке давно появился термин «Apple-related компании». Так как у Apple более 150 бизнес партеров, ряд компаний, доход которых фактически зависит от того, продолжит ли Apple с ними сотрудничество, очень бурно реагировали на любые изменения отношений с гигантом и на все его события. Однако, спокойное поведение в момент падения Apple возможно говорит о том, что эти компании воспринимаются уже как Smartphone-related или Tablet-related, а не чисто Apple-related, как было ранее.
Это, на самом деле, очень серьезный сдвиг в индустрии. Меньшая зависимость от Apple, говорит о том, что конкуренция заметно усилилась, а ранняя «привязанность» к Apple позволила поставщикам «вырасти» в качестве. Сегодня эти компании могут предоставлять свои услуги и комплектующие другим участникам рынка гаджетов, таким как Samsung.
И хотя все мы привыкли к категории Apple-related компаний, мы недооцениваем других заказчиков этого рынка. Мои исследования этих данных наводят на мысль, что многие поставщики Samsung зависят от своего главного заказчика больше, чем поставщики Apple зависят от Apple. Например, 6% (или 12 компаний) поставщиков Samsung получают более 50% дохода от Samsung. У Apple только Cirrus Logic Inc получает 62% дохода от Apple. Из всех поставщиков Samsung 58% компаний получают более 5% доходов от него. У Apple доля таких компаний составляет 29%.
Заключение:
Тесные взаимоотношения между Apple и Samsung, конечно, требуют снисходительности соперников друг к другу, но кажется, точка «невозврата» в этих отношениях уже позади. Однако, тесная взаимозависимость их друг от друга делает это войну не очередным конфликтом двух компаний, а борьбой за выживание, которая затрагивает всю цепочку участников рынка смартфонов, капитализация которого оценивается в $200 с лишним миллиардов. Насколько плачевными бы ни были последствия для Samsung, ограничения, которые может наложить Apple, на мой взгляд, не угрожают долгосрочным перспективам Samsung на глобальном рынке. Более того, я считаю, что инвесторам стоит присмотреться к другим компаниям, так как судебное разбирательство Apple и Samsung, в ближайшее время, вероятно, подстегнет индустрию к техническим прорывам и открытиям. И не факт, что на этот раз прорывы придут от Apple. Скорее всего, Apple, останется новатором и «законодателем» тенденций на рынке гаджетов, вероятно, продолжит прокладывать новые рынки (TV). Но, видимо, пришло время признать, что достойные конкуренты «взращены», несмотря на высокую цену, которую приходится платить некоторым за право называться «достойными конкурентами».
Я думаю, история конкурентной борьбу Apple и Samsung не ограничится рынков смартфонов, ведь Apple готовится к очередному триумфу на рынке телевизоров, где Samsung один из номинантов и в технологиях, и в мощностях, и в доли на рынке и патентах.
9.08.2012
http://www.advertology.ru/article108278.htm
Ситуация 7. AT&T
AT&T Inc (American Telephone & Telegraph Corporation)— одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний и один из крупнейших медиаконгломератов. Является крупнейшим поставщиком как местной, так и дальней телефонной связи в США, а также одним из крупнейших провайдеров беспроводных услуг в США (85,1 млн пользователей)[1]. Общее число клиентов AT&T составляет более 150 млн человек. Штаб-квартира — в Далласе, штат Техас.
После того как изобретатель Александр Грэм Белл создал первый в мире телефон, он нашел двух спонсоров в 1875 году, согласившихся финансировать его работу (предприниматели - Гарднер Хаббард и Томас Сандерс), а уже в 1877 получил все необходимые патенты. Буквально через несколько лет после этого телефонные станции были открыты практически во всех крупных городах США, Александр Белл основал компанию Bell Telephone Company. Производство телефонов приобрело массовый оттенок.
Непосредственно AT&T появилась как подразделение Bell Telephone Company 3 марта 1885 года. На тот момент ее главная задача заключалась в развитии телефонной связи на дальние расстояния (строительство и управление сетями дальней телефонной связи). Так, первыми достижениями компании стали телефонные линии, соединившие Нью-Йорк с Филадельфией, а также Нью-Йорк с Чикаго. Буквально пара лет ушла на то, чтобы AT&T разрослась, поглотила родительскую Bell Telephone Company и сделала Александра Белла невероятно богатым. Долгие последующие годы AT&T контролировала практически всю телефонную сеть Америки.
С 1885 года на протяжении многих лет всей телефонной связью в США ведали AT&T и ее дочерняя структура - Bell Systems. Патент на изобретение телефонной связи охранял компанию от всех посягательств извне.
В первой половине ХХ века AT&T не только предоставляла услуги связи, но и сама производила телекоммуникационное оборудование. Компания действовала по правилам, сформулированным в 1907 году тогдашним президентом AT&T Теодором Вайлем. Согласно им "телефонная связь действует наиболее эффективно, когда управляется монопольно. Государственное регулирование обеспечивает разумность и справедливость ее использования". В 1913 году американское правительство согласилось с точкой зрения Вайля и одобрило предложенные им принципы.
На протяжении почти столетия компания представляла собой регулируемую монополию. Объясняя это тем, что только так телефонные системы смогут работать наиболее эффективно, AT&T подключала к своей сети только те телефонные компании, которые не могли составить ей конкуренцию.
Долгое время американская компания AT&T являлась ведущим провайдером телекоммуникационных услуг в мире. Она обладала почти полной монополией на телекоммуникационном рынке США. В ее руках находилось более 95% всех международных линий и 85% внутренних телефонных линий США. Кроме того, компания осуществляла продажу большей части телефонного оборудования внутри страны. Среди компаний, которые контролировала AT&T, были Bell Telephon Labs, Western Elektric Company и 23 действующие компании Bell.
Технологический бум конца 40-х годов ХХ века поставил под сомнение универсальность принципов Вайля. Радиосвязь, а позднее спутниковые коммуникации положили конец владычеству медного кабеля. Развитие электроники требовало от AT&T оперативности, на которую гигант был неспособен. В середине 70-х федеральная комиссия по телекоммуникациям США (FCC) забила тревогу: монополия на связь больше не устраивала американское население.
Первый процесс о нарушении AT&T антимонопольного законодательства начался в 1974 году.
Министерство юстиции США начало крупный процесс против компании.
Было выдвинуто обвинение, состоящее из следующих пунктов:
1) AT&T препятствовала подключению других телефонных компаний к телефонным станциям и
2) компания мешала другим производителям телефонного оборудования продавать их продукцию действующим компаниям Bell.
Главным аргументом обвиняемой стороны был тот факт, что компания Bell использовала власть своей монополии на местном телефонном рынке для того, чтобы создать монополию на рынке международных и междугородних переговоров.
Однако судебное разбирательство - дело нескорое, и только в 1982 году AT&T согласилась отделить от себя оператора местной связи - Bell Systems. 1 января 1984 года Bell Systems прекратил свое существование. Вместо него образовались 7 независимых операторов, которых американская деловая пресса окрестила "детишками Bell".
В 1983—1984 годах под давлением Министерства юстиции США в рамках антитрестового процесса выделила бизнес-сегмент местной телефонии и сосредоточилась на услугах дальней связи.
AT&T сохранила за собой обеспечение дальних переговоров, Bell Labs - организацию исследований, а Western Electric- производство оборудования.
В результате местные телефонные компании были отделены от главной и перегруппированы в семь телефонных компаний.
Имя Александра Белла сохранилось в названии только одного подразделения бывшего гиганта - Bell Laboratories (эта компания занималась разработкой и производством телекоммуникационного оборудования). Позднее Bell Laboratories сменила имя на Lucent. За AT&T осталась весьма прибыльная дальняя связь, но компания была вынуждена серьезно пересмотреть свой бизнес. Из $149,5 млрд активов ей пришлось продать $34 млрд. Более чем миллионный штат сократился на 373 тыс. человек. Рынок дальней связи, казавшийся безраздельной вотчиной AT&T, тоже претерпел серьезные изменения. Сегодня прежний монополист занимает только 50% этого рынка.
Одна из выделенных в 1984 году компаний получила наименование Southwestern Bell Corporation. В 1995 году эта компания изменила наименование на SBC Communications. В 2005 году SBC, став к этому времени крупнейшим телекоммуникационным холдингом США, приобрела за $16 млрд саму AT&T, из которой когда-то выделилась. При этом название AT&T перешло к объединённой компании.
В 1984 году AT&T существенно потеряла свои позиции и стала невероятно уязвимой. Конкуренты подступили к ней слишком близко, дальнейшее развитие компании оказалось под угрозой. Единственным шансом для бывшего монополиста выжить в новых условиях стал выход на международный рынок. AT&T сориентировалась достаточно быстро и все свои силы бросила на развитие беспроводной связи, которая на тот момент как раз набирала популярность.
Бывшая монополия вложила огромные средства в развитие интернет-технологий, выкупила ведущего поставщика глобальных сетей передачи данных IBM Global Network, подразделения IBM. И в результате сделки стала самой крупной среди кабельных компаний Америки. Слияния и поглощения
В марте 2006 года AT&T договорилась о покупке компании BellSouth за $67 млрд, в результате чего 29 декабря 2006 года была создана крупнейшая телекоммуникационная компания США (эта покупка позволила AT&T обогнать прежнего лидера — Verizon).
В марте 2011 года компания достигла соглашения о поглощении компании T-Mobile USA у Deutsche Telekom за $39 млрд, благодаря чему клиентская база оператора могла достигнуть отметки в 129 млн пользователей, превысив аналогичную у Verizon (102 млн абонента), но из-за активного противодействия регулирующих комиссий и конкурентов сделка сорвалась, что привело к срыву процесса поглощения.
Компания предоставляет услуги в области телефонии, дальней связи, доступа в интернет, кабельного телевидения и др. На начало 2006 года AT&T обслуживала свыше 50 млн телефонных линий. Общее количество занятых — 294,6 тыс. человек.
Численность персонала — 303,5 тыс. человек. Выручка компании за 2010 год составила $124,28 млрд (за 2009 год — $122,51 млрд), операционная прибыль — $19,57 млрд ($21,0 млрд), чистая прибыль — $20,18 млрд ($12,44 млрд).
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 302; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!