Стратегии ведения бизнеса для рынков развивающихся городов
По данным McKinsey, в 2012 году «только 19 % опрошенных руководящих работников сообщили, что высшее руководство их компаний принимает решения о размещении бизнеса на уровне городов, а не стран и что они ожидают, что эта доля останется неизменной в течение следующих пяти лет»[62]. Более того, 36 % принимают стратегические решения о расширении бизнеса на основании региональных инвестиций и оставляют задачу распределения инвестиций по городам рабочим группам. Удивительно, но 61 % представителей высшего руководства не занимается планированием на уровне городов, «потому что они рассматриваются как несообразные единицы стратегического планирования»[63]. Среди высшего руководства 52 % не используют информацию о городах в процессе ежедневной рабочей деятельности. Если данные топ-менеджеры ищут заказчиков, они упускают самый существенный факт, а именно то, где эти заказчики находятся. Они не в мировых странах и регионах, а в городах и городских агломерациях.
Когда ТНК ищут места для более благоприятного выхода на рынок, а также местных профессионалов, только 30 % говорят о том, что данные решения принимаются на городском уровне[64]. Профессионалы живут в городах, а не в странах. Общегосударственная статистика, учитывающая количество профессионалов и управленческих кадров, не говоря о размерах местного рынка, не может определить Силиконовую долину, Бангалор, Шеньджень, Тяньцзинь, Ухань, Джакарту или Ченнаи. Возможно, что по старой традиции можно вычленить Миннеаполис, Чикаго, Манчестер, Мюнхен, Франкфурт, Лион или Стокгольм, но ни один из этих городов не вошел в рейтинг 23 городских агломераций с самым большим количеством семей с высоким или средним доходом по состоянию на 2007 год, и не ожидается, что какой-либо из этих городов войдет в данную группу в 2025 году[65].
|
|
|
Корпоративная культура
Топ-менеджеры западных ТНК занимали руководящие посты десятилетиями. Очень трудно отказаться от образа мыслей, формировавшегося в течение 30–40 лет, особенно если этот образ мыслей долгое время был успешным. Большинство ТНК США, ориентированных на потребителей и услуги, все еще ведут значительную часть своего бизнеса в Соединенных Штатах, но эта картина быстро меняется. По состоянию на 2011 год компания Walmart все еще осуществляла 76 % своей коммерческой деятельности в США. 50 % бизнеса Nike находится в Северной Америке. Marriott также все еще является американским бизнесом – 84 % коммерческой деятельности компании сосредоточено в Соединенных Штатах. McKesson, крупнейший распространитель медикаментов США, имеет там 91 % бизнеса[66].
И все же здесь есть некое смещение. McDonald’s получают 66 % своих доходов из-за рубежа. Apple получают 65 % своих доходов с продаж за счет зарубежной торговли. Даже в случае с Amazon 45 % продаж осуществляется за границей. Обращаясь к промышленному сектору, мы видим Intel с 88 % доходов, полученных за рубежом, Dow Chemical с 67 % зарубежных доходов, IBM с 67 %, GE с 54 % и Ford с 51 % зарубежных доходов[67].
|
|
|
Если мы возьмем 50 % зарубежных продаж за переломную точку для истинно мировых ТНК США, вероятно, мы увидим, что к концу десятилетия большинство компаний США из списков Fortune 500 и Fortune 1000 будут продавать более 50 % товаров/услуг за границей. За исключением Intel, Ford и IBM, которые продают за границу небольшую долю товаров, причем напрямую центральным правительствам и органам государственной власти, большинство продаж осуществляются муниципалитетам и компаниям. Компании, осуществляющие снабжение, и потребители находятся в городах. Ведущие города, на которые ориентированы зарубежные продажи США, расположены в западных развитых странах Европы, в Японии, Корее и Австралии. Хотя мы не имеем данных о доле продаж в развивающихся странах, но можно с уверенностью сказать, что при экономической стагнации Европы и Японии и при быстром росте развивающихся городов уже в срок до 2025 года больший процент международных зарубежных продаж США сместится от развитых городов в сторону развивающихся.
|
|
|
Стратегическая задача для каждой компании состоит в том, чтобы увидеть изменение места получения доходов от продаж и оценить темпы данного изменения. У компаний достаточно возможностей для исследований, помогающих увидеть городской след в структуре изменения их коммерческой деятельности в течение грядущего десятилетия, при условии, что они примут за данность предпосылки экономики городских рынков. Им нужна конкурентная разведка, чтобы понять, откуда грозит опасность. Им необходимо отслеживать подъем и конкурентные стратегии новых ТНК, а также глобальных городов, в которых они планируют осуществлять свою деятельность.
Компаниям необходимо поменять культуру своих головных офисов и акционеров, чтобы осознать два основных изменения. Во-первых, не размещайте слишком большое количество ресурсов на рынках развитых городов. В них происходит спад потребления и снижение роста бизнеса, в то время как рынки развивающихся городов растут. Во-вторых, забудьте мировые регионы и страны и обратите внимание управленческих кадров на городские рынки как в развивающихся, так и в развитых регионах. Неспособность Запада реализовать это изменение культуры бизнеса только поспособствует подъему новых ТНК в развивающихся городах и в конечном итоге их вторжению в мир развитых городов.
|
|
|
Сегментация
Городские рынки в развивающихся странах растут различными темпами благодаря таким факторам, как население, количество и размер семей, семейный доход и доход на душу населения, уровень образования и подготовка кадров, возрастной состав, а также комбинация источников поставок, удовлетворяющая спрос. Развивающиеся города с растущим количеством семей нуждаются в жилищной и коммерческой собственности, а также во всех элементах, обязательных для образа жизни среднего класса. Городам с высоким коэффициентом рождаемости необходимы продукты для маленьких детей. В городах со стареющим населением необходимо усовершенствованное здравоохранение.
Каждая средняя и крупная ТНК должна составить карту своей продуктовой линейки и наложить ее на демографическую структуру городских агломераций развивающихся стран. Крупные компании должны быть хорошими географами и знать основные городские агломерации в развивающихся странах, предоставляющие наилучшие возможности для реализации линеек их продукции.
Развивающиеся города с культурой, ориентированной на накопления, тратят деньги неохотно. В городах, где развита культура потребления, люди готовы делать покупки. Города с большим количеством вузов и исследовательских учреждений имеют хороший кадровый потенциал для НИОКР и инноваций. Более молодые развивающиеся города, которые еще не заместили импорт, имеют меньшее количество местных конкурентов, чем более старые. Города с политическим руководством, имеющим гибкий подход к предпринимательству, более благоприятны для входа на рынок и роста западных ТНК, чем бюрократические города, которые покровительствуют собственным местным компаниям. В некоторых городах есть партнеры, ориентированные на внешние связи, весьма подходящие для создания совместных предприятий и стратегических альянсов; другие города слишком осторожные, недоверчивые и не имеют желания сотрудничать с западными партнерами. Каждой компании нужно сегментировать свои возможности и сформулировать критерии для оценки привлекательности того или иного города.
Определение целей
Рейтинг McKinsey 600 крупнейших городов, 430 из которых являются развивающимися, – это слишком широкий масштаб для стратегического инвестирования. В какие города должно инвестировать ваше предприятие и по каким критериям? Какой временной промежуток и масштаб инвестиций вы зададите для вашей компании, исходя из возможностей, предоставляемых развивающимися городами?
Какие демографические сегменты вы должны рассматривать как целевые? Каждая ТНК имеет разнообразные линейки продуктов для различного уровня дохода, возраста, пола, образования, рода деятельности и стиля жизни. Какие бренды более важны для изменчивых демографических групп в данных быстро растущих развивающихся городских агломерациях? Какие продукты будут наиболее привлекательны и наименее подвержены конкурентному давлению в данных растущих городах? Какие продукты из вашего портфеля подходят для местной культуры, насколько эффективно эти продукты могут быть локализованы с сохранением максимальной привлекательности для потребителя? Как вы внедрите вашу линейку продукции с учетом установленных цен, дизайна, а также особенностей, связанных с традициями потребления в различных городах?
Какое сочетание каналов сбыта вы задействуете? Самое большое количество пользователей Интернета живет в китайских городах, и в Китае быстро растут продажи через Интернет. В индийских городах подобная торговля развивается медленнее. Города Объединенных Арабских Эмиратов – центры с высоким уровнем благосостояния, подходящие для предметов роскоши и путешествий. Им нужны элегантные каналы розничных продаж. Перспективные города Африки нуждаются в более стандартных бытовых товарах и услугах и благосклонны к сетям гипермаркетов. В крупнейших городах Китая живут миллионы потребителей предметов роскоши и представителей среднего класса, при этом множество таких же потребителей проживают в небольших городах и сельской местности. Каналы должны быть очень разнообразны.
Каковы будут ваши рекламные кампании в развивающихся городах с различными культурами? Культурные особенности и вкусы коренным образом разнятся от города к городу даже внутри одной страны. Люди с Ближнего Востока весьма чувствительны, и им чуждо западное видение мира. Каким образом западный продукт вызовет доверие в крупной городской агломерации Каира?
Программы реализации также должны быть разными. Потребители развивающихся городов привыкли торговаться. В этом случае стабильно низкие цены на рынке не сработают. Не сработала и стратегия JCPenney, состоявшая в том, что данная компания безуспешно попыталась отказаться от традиции регулярных маркетинговых акций, сделала акцент на индивидуализации товаров за счет знаменитостей и повысила цены.
Как вы будете устанавливать выгодные для вас цены в крупных развивающихся городах с наследием гибкого ценообразования и фрагментарного распространения? Какие системы вам нужны, чтобы контролировать гибкость цен в реализационной цепочке, а также в цепочке поставок? Структура реализации имеет гораздо больше ступеней.
Если нам придется отойти от организации мировой региональной компании или компании в масштабах страны, каким образом мы структурируем компанию с учетом городских агломераций? Если богатство компаний приходит из развивающихся городов, то необходимо назначить высшее руководство на уровне городской агломерации. Компании не могут преуспеть только с тактическими рабочими группами. Наиболее многообещающий подход состоит в том, чтобы наметить городские агломерации, которые развиваются быстрее остальных, и назначить высшее руководство на уровне этих агломераций.
Мы на пороге нового поколения маркетинга, которое отличается от предыдущего и имеет неопределенное будущее. Но мы знаем наверняка, и это подтверждают данные, что мировые городские агломерации развивающихся стран будут, по прогнозам, доминировать в сфере рыночной экономики и станут фундаментальным источником роста и процветания компании. Развитые городские районы все еще будут играть значительную роль из-за их высоких ВВП на душу населения и резервов капитала, а также интеллектуальных и управленческих активов. Новая мировая организация бизнеса должна будет объединить эти разные миры. Наша книга детально рассматривает эти вопросы и дает стратегический анализ.
Заключение
Ниже приведены некоторые важные аспекты этой главы, которые необходимо запомнить:
• Крупные городские агломерации, а не государства являются реальными источниками благосостояния нации.
• В основном транснациональные корпорации (ТНК) инвестируют средства в рост городских агломераций.
• Урбанизация в развивающихся странах происходит очень быстро и меняет мировой бизнесландшафт.
• Городские агломерации развивающихся стран растут быстрее в объеме ВВП, числе населения и потребителей среднего класса, чем города в развитых странах.
• Развивающиеся страны создают собственные ТНК, чтобы конкурировать с западными ТНК на внутреннем и мировом рынке.
• Западные ТНК должны признать наличие крепнущих конкурентных технологий развивающихся стран и их городов с высоким уровнем подготовки кадров.
• Культура и принципы лидерства западных ТНК должны отражать растущий процент доходов, получаемых в развивающихся странах.
• ТНК должны наметить для инвестиций наиболее активно растущие крупные городские агломерации, чтобы увеличить свои доходы.
• Предприятия должны изменить структуру своего администрирования, производства и маркетинга и учесть силу городских, а не государственных рынков.
Вопросы для обсуждения
1. Какие крупные городские агломерации предлагают наиболее многообещающие условия для обеспечения доходов и роста в будущем? В каких регионах вам стоит планировать дальнейшее расширение коммерческой деятельности?
2. В каких крупных городских агломерациях наблюдается спад? Где вам стоит сократить инвестиции?
3. Кто из ваших конкурентов может стать наиболее сильным соперником в будущем? Почему?
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 184; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!