РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Система документации бизнес-процесса

Выделение бизнес-процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие бизнес-процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, — формально. Регламентация бизнес-процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из формального состояния в рабочее.

Рис. 6.13. Пример построения иерархии документов для бизнес-процесса, который выполняется в нескольких подразделениях

В типовые положениях о подразделениях можно присутствовать пункты, регламентирующие:

· • ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;

· • систему мониторинга показателей подразделения;

· • систему и регламент управления подразделением (бизнес-процессом),

· • требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;

· • требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).

В результате получится описание бизнес-процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положение о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.

При создании такого комплекта документации по бизнес-процессу встречаются следующие типовые ошибки.

1. Несогласованность в зонах ответственности и подчиненности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами бизнес-процессов приводят к усложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее предпочтительной для целей управления.

2. При прохождении бизнес-процесса через несколько подразделений требования, которые предъявляет регламент бизнес-процесса, необходимо внести в положения всех этих подразделений и согласовать между собой. В этом случае документ под названием «Регламент процесса ...» носит характер документа, организующего и координирующего ресурсы подразделений для достижения максимального эффекта для организации. Поэтому часто встречающейся ошибкой создания такого комплекта документов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные документы разные должностные лица.

Распределение ответственности за работы в бизнес-процессе

Система управления бизнес-процессом, как любая функция бизнес-процесса, подлежит документированию. На сегодняшний день деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должностную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмента, сформулированных А. Файолем (планирование, организация, контроль, координация и мотивация), в перечень основных обязанностей руководителя обычно не входят.

По схеме рис. 6.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит бизнес-процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции бизнес-процесса можно использовать матрицу ответственности.

Если рассмотреть бизнес-процесс с точки зрения распределения ответственности за функции процесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальника — владельца бизнес-процесса, можно построить матрицу следующего вида (табл. 6.3).

При заполнении матрицы ответственности следует соблюдать несколько простых правил.

Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.

Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию о результате.

Правило 3. Функции в матрице ответственности начинаются с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции владелец бизнес-процесса — в его столбце должна стоять буква «О».

 

Таблица 6.3

Матрица ответственности

Сотрудник	Владелец	Исполнитель 1	Исполнитель 2	Исполнитель 3
Функция
Планирование	О	У	И	И
Функция 1	У	И		О
Функция 2	И	У	О
Функция 3	И	О		У
Функция 4	У	О	У
Контроль выполнения	О	У		И
Управление процессом	О	У	И
Отчетность о ходе бизнес-процесса	О	У

О — ответственный, У — участвует в работе, И — получает информацию о результате.

После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций бизнес-процесса в соответствующие инструкции исполнителей и руководителей.

Поскольку владелец бизнес-процесса является таким же сотрудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций.

Документация, регламентирующая деятельность владельца процесса, должна содержать:

· • как, когда и на основании чего владелец процесса планирует работы по процессу;

· •показатели, критерии и сроки, с помощью которых  владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;

· •порядок и критерии принятия управленческих решений, полномочия владельца процесса и способ документирования принятых решений;

· • форма и сроки отчета, а также состав показателей, по которым владелец процесса  отчитывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса.

Способ и форму регламентирования деятельности владельца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к времени или периоду, то можно оформить их как приложение к должностной инструкции руководителя в виде регламента работ, выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для исполнителей должны быть внесены:

· • в должностные инструкции — ответственность за выполнение работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответственности;

· • в технологические (или другие регламентирующие документы) — технология выполнения данных работ и порядок сбора, обработки и предоставления данных о качестве (информации о ходе бизнес-процесса).

Типовые ошибки, которые совершают руководители при распределении ответственности между подчиненными, переносятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий вид (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Ошибки в матрице ответственности

Сотрудник	Владелец	Исполнитель 1	Исполнитель 2	Исполнитель 3
Функция
Планирование	ОИ	У	Исп.	Исп.
Функция 1	У	Исп.		ОИ
Функция 2		У	ОИ	Исп.
Функция 3		ОИ	Исп.	У
Функция 4	У	ОИ	У
Контроль выполнения	ОИ	У		Исп.

ОИ — ответственный исполнитель, У— участвует в работе, Исп. — исполнитель.

В этой матрице сделано сразу несколько ошибок:

Ошибка 1. Руководитель (владелец бизнес-процесса), утверждая такую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, назначает одновременно ответственного исполнителя и исполнителя. Возникает противоречивая ситуация. Во-первых, назначение исполнителей работы «через голову» должностного лица, назначенного ответственным за выполнение этой работы, нарушает субординацию. Попытки руководителей управлять бизнес-процессами не своего уровня приводят к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовыми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышестоящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.

Ошибка 2. Руководитель (владелец бизнес-процесса) указал в матрице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не участвует в их выполнении, не получает о них никакой информации. Такие ситуации встречаются, если данному руководителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не интересуется результатами выполнения данной функции. Существует несколько способов решения этой проблемы.

Наиболее простые из них следующие:

· • переподчинить выполнение данной функции другому руководителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполняющими эту функцию;

· • ввести результаты выполнения данной функции в систему отчетности данного руководителя;

· • если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему адекватной мотивации за выполнение данной функции.

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 141; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!