Эволюция системы по управлению талантами
Управление талантами (TalentManagement) понимается как система повышения уровня компетенций в ключевых для бизнеса видах деятельности. В реализацию этой системы входят внедрение следующих программ: поиск талантов, наем, развитие, продвижение и удержание.
Согласно проведенному экспертами компании "McKinsey" в 1997 г. исследованию, ставшему поворотным в развитии стратегии управления талантами, конкурентное преимущество появляется у компании при наличии «талантливых» сотрудников. Впоследствии компании стали концентрироваться на сотрудниках с высоким потенциалом, не учитывая весь персонал организации.
Опираясь на определение С. Ханкина (McKinsey&Company), управления талантами (TalentManagement) можно заключить, что это деятельность организации, которая позволяет использовать инвестиции в талантливых сотрудников. Понимая управление талантами как «войну за таланты», подразумевались преимущественно менеджеры среднего и высшего звена, с течением времени понятие «таланты» стало включать и не управленцев, специалистов.
Некоторое время имеет место мнение, что управление талантами касается исключительно высокопотенциальных сотрудников организации. Управление талантами ориентировано на сотрудников, которые могут оказывать непропорционально большое влияние на показатели деятельности компании.
Предпосылками к изменению взглядов на систему управления талантами явились выводы, сделанные Де Лонгом и Виджарахаваном в 2003 г. о том, что основной человеческий ресурс компании составляют сотрудники, транслирующие стабильные показатели работы, а не исключительно одаренные «звезды».Каждый сотрудник в организации наделен определенным талантом, возможно у одного он ярче, у другого бледнее (Армстронг, 2017).
|
|
|
По мнению ЭКОПСИ Консалтинг, основанному на исследовании, посвященному TalentManagement, развитие данного явления проходит несколько стадий зрелости (Финкельштейн, 2016).
1. Отсутствие системы управления талантами, назначения в организации основываются исключительно на субъективном мнении руководства.
2. Управление талантами в виде проекта. На стихийной основе организация озадачивается поиском талантов и выдвижением определенных работников в кадровый резерв.
3. Управление талантами является процессом. Компанией ведется мониторинг талантов на регулярной основе, соблюдается цикл логически взаимосвязанных этапов работы. Данный процесс позволяет получить достаточную картину понимания потенциала развития сотрудников (высокий, средний, слабый), работающих в компании.
4. Проактивное управление талантами. Каждому сотруднику, предоставляется возможность самому оценивать и выбирать на какие позиции и (или) роли претендовать, учитывая свои сильные и слабые стороны. Организация строит индивидуальную программу развития с учетом личных профессиональных интересов сотрудника, что в свою очередь, обеспечивает максимальную конгруэнтность на внутреннем рынке труда.
|
|
|
Таким образом, система «управления талантами» значительно эволюционировала и, на сегодняшний день, основные процессы, включенные в управление талантами, направлены на развитие и коучинг сотрудников. Коммуникация между сотрудниками претерпевает значительные изменения. Акцент делается на всесторонней и непрерывной обратной связи не только от специалистов в области управления персоналом и руководителей, а сотрудников любого уровня, включенных в деятельность организации.
Начиная с 2000 гг. устоялись представления о системе управления талантами с разных точек зрения: во-первых, как определенный набор инструментов управления персоналом для привлечения, найма, развития, удержания и продвижения сотрудников и во-вторых, как процесс управления талантливыми сотрудниками. Первый подход подразумевает разделение персонала организации на талантливых сотрудников и всех остальных, выделяя с работников высоким потенциалом (HiPo – high potential), сотрудников со средними способностями и сотрудников с низким потенциалом. При таком разделении технологии управления талантами ориентированы на сотрудников с высоким потенциалом, приравненным к талантам.
|
|
|
Достоинствами такого подхода можно назвать возможность фокусирования усилий на ключевых сотрудниках, получения максимальной производительности и инновационного вклада от одного талантливого работника, экономии бюджета.
Недостатками данного принципа являются сложности при отборе сотрудников в кадровый резерв, если оценка производительности не максимально эффективна, сниженная вовлеченность остальных работников, потеря инвестиций при переходе ключевых сотрудников в компании-конкуренты.
Второй подход ориентирован на повышение эффективности всех сотрудников организации в рамках своей деятельности. Согласно данному подходу талантом признается каждый сотрудник в организации и возможности обучения, развития и карьерного продвижения предоставляются всем работникам, учитывая индивидуальные траектории. Все сотрудники делятся на группы не только исходя из оценки на текущий момент, но и учитывая потенциал в будущем. Часто основным показателем для оценки работника является соответствие его личных принципов и ценностей принципам и ценностям организационной культуры компании.
|
|
|
Достоинствами такого подхода стоит указать охват всех сотрудников организации, высокий уровень вовлеченности персонала компании в целом, низкая текучесть кадров.
Основными недостатками второго подхода могут быть сложности в связи с трудоемкими процессами внедрения технологий по управлению талантами, высокие временные и материальные затраты, возможные инвестиции в привлечение консалтинговых компаний.
Управление талантами это непрерывный процесс, постоянно модернизирующийся и совершенствующийся вместе со стратегией бизнеса конкретной организации. В связи с этим, универсальной модели управления талантами не существует. Тем не менее процесс управления талантами можно разделить на ключевые элементы.
Дата добавления: 2019-07-17; просмотров: 334; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!