Системы управления персоналом в японских и американских
промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)
| Характеристики систем управления персоналом | Японские компании | Американские компании | ||||
| Приём на работу | На условиях пожизненного найма | На контрактных условиях | ||||
| Требования, предъявляемые к поступающим на работу | Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности | То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования | ||||
| Тип мышления | У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы | Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников | ||||
| Доверие к руководству компанией | Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству | Автоматическое доверие руководству компании отсутствует | ||||
| Социальная модель подчинения | Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым | Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению | ||||
| Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ ников | Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание | Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций | ||||
| Продолжение таблицы 4 | ||||||
| Отношение одних работников к функциям других | Уважительное отношение к функциям других работников | Безразличное отношение к функциям других работников | ||||
| Жизненная философия | Личные интересы работников не противоречат интересам компании | Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов | ||||
| Классовое сознание работников | Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения | Классовое сознание работников чётко выражено | ||||
| Статус работников | Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке» | Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование | ||||
| Повышение производственной квалификации работников | Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы | Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы | ||||
| Текучесть кадров | Низкая | Высокая | ||||
| Возможность поддержания технического уровня предприятия | Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала | Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров | ||||
| Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации | Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании | Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации | ||||
| Личная ответственность работников | Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают | Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления | ||||
| Продолжение таблицы 4
| ||||||
| Человеческие взаимоотношения | Отношение с другими работниками имеют большое значение | Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают | ||||
| Доверие между руководством и персоналом компании | Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности | Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах | ||||
| Вера в вечное существование компании | Вера в вечное существование компании существует | Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были | ||||
| Страх потери работы | Страха потери работы почти нет | Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании | ||||
| Наличие логики в управлении | Логика в управлении часто носит неопределённый характер | Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы | ||||
| Характер решения вопросов | Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы | Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются | ||||
|
|
|
В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:
-Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.
|
|
|
-Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.
-Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.
-Развитие новых форм компенсации за труд.
-Обеспечение гарантии занятости.
-Обеспечение безопасности труда.
-Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.
-Целенаправленное изменение отношения к труду.
Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.
Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.
На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.
Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.
В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.
Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.
В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.
Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.
В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации
Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.
Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.
В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.
Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.
Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.
Всё это подробно представлено в таблице 4.
Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.
Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.
Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.
Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 243; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!