Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Дальневосточный филиал
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО
ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА ПРОФСОЮЗОВ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА
Тема:
РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Выполнил студент 5 курса
Заочного факультета
Г. Владивосток, 2004
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение…………………………………………………………………………… | 3 | |
| 1. | Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи………………… | 4 |
| 2. | Профессиональное развитие и компетентность персонала……………… | 12 |
| Заключение………………………………………………………………………… | 21 | |
| Список использованной литературы………………………………………… | 22 | |
Введение
Экономика труда — это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы — ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда.
Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабочем месте, в институтах повышения квалификации, на стажировках и т.д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов института социального партнерства — работодателей, наемных работников и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т.п.). Потребление (использование) рабочей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организовать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т.д.
|
|
|
Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного труда и его охраны.
Одним из важнейших критериев социальной рыночной экономики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости перед экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики.
|
|
|
Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.
Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.
Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в составе персонала все большее место занимали работники с аналитическими способностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подготовку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.
|
|
|
Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают единой заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессионально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятельно «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимулирование творческой активности работников.
|
|
|
Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи
Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.
Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.
На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Развитие персонажа для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:
— повышения деловой и трудовой активности каждого работника для выживания организации;
— сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;
— обеспечения роста производительности труда.
Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.
В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1–1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2–3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепенным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.
Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3–4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготовку своих работников составляют 700–800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, которые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:
― политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;
— руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;
— организация работ: широкое распределение видов деятельности, которое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков;
— обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры.
Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориентации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Например, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты — центры профессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система развития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одновременно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.
Внешняя подсистема профессионального развития персонала представлена образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта подсистема профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, изложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постановлении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137)[1].
Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимаются профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполняют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглощают другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и используют разнообразные технологии, методы и способы развития профессиональных способностей человека.
Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматривать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.
Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций человеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должностной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составляющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная должностной и организационной структурой.
Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.
Таблица 1
Структура целей и задач развития персонала
| Область развития | Задачи | Личность | Организация |
| Стратегические цели | Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников | Углубление и расширение самобезопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности | Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления |
| Оперативные и тактические цели | Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение | Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности | Развитие персонала в соответствии с изменениями организации |
В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека новым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологического опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профессиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность выполнять более сложные трудовые функции.
Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуществляется с помощью следующих методов:
— подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;
― повышение квалификации за пределами организации;
— однодневные или недельные семинары в организации;
― конференции, дискуссии;
― тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);
― решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;
― система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры) и др.
К группе методов формирования и развития кадрового потенциала организации относятся:
— методы организационного развития, совершенствования организа-циионных структур, составления штатного расписания;
― методы улучшения фирменного стиля управления;
— методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;
― техника групповой работы менеджера.
По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.
Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждому работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональную подготовку.
Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии[2].
Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.
Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.
Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.
Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой ― грамотно направлять усилия).
В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования организационной культуры.
Данная система функционирует на основе плана развития (образовательного плана организации).
В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:
― цели развития, которые подразделяются по:
― рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;
― профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
― областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;
― меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:
― предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодателем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;
― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.
Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.
Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много сотрудников.
Стандартные планы развития могут быть:
― иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на достижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;
― ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.
Стандартные планы развития целесообразно применять там где:
― одинаковы исходные условия;
― существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.
Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.
Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития[3]. Результатом обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития организации.
Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.
Таблица 2
Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха
| План развития для претендента на должность начальника цеха | Продолжительность и периодичность |
| Семинар для руководящих работников на предприятии | 3 дня |
| Семинары вне предприятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; ― управлению сотрудниками | 3–5 дней 1 день 2 дня 5 дней |
| Семинары начальников цехов | Ежемесячно |
| Совещания по руководству | Дважды в год |
Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:
― знакомство с предприятием;
― выполнение предложенных задач;
― освоение специальности на новом рабочем месте;
― изучение незнакомых методов и технологий;
― знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:
― представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с которыми он будет постоянно взаимодействовать;
― проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;
― участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабочего места.
Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.
Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.
В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.
К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры — штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:
― профессиональная карьера;
― ротация;
― замещение должностей.
Элементы развития личного потенциала:
― переквалификация;
― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:
― анализ рынка образования;
― анализ предложений и спроса на образование внутри организации;
― персонифицированная система данных о развитии кадров;
― результаты аттестации и оценки работы персонала.
Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала как процесса изменений, тесно связанного с кадровой политикой организации.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 162; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!