Типы инновационных стратегий, их характеристика
Занятие 9
Стратегии инновационных исследований и разработок
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.
В условиях рыночной экономики руководитель должен не только иметь хороший продукт, но и внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются постановленные цели (принимаются решения).
Стратегия - это детально всесторонний комплексный план достижения поставленных целей, укрепление жизнеспособности и мощи данной фирмы по отношению к его конкурентам.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок из других фирм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует следующие цели.
1. Эффективное распределение и использование ресурсов, так называемая "внедренная стратегия". Планируется использование
ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется подбор эффективного "портфеля" предприятия.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения), политические факторы, демографическая ситуация и т.д.).
|
|
|
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сбора и анализа данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. В современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.
Разработку стратегии фирмы можно представить схемой . Этапы разработки стратегии
1 этап. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, она играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
 |
Общая цель организации должна учитывать:
1) Основное направление деятельности фирмы;
2) Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю, ведению деловых связей);
3) культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
2 этап стратегического планирования - конкретизация целей.
Например:
1) Прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.;
2) Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или объемы продаж до 40 тыс. штук;
3) Производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего в среднем продукции;
|
|
|
4) Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);
5) Финансовые ресурсы (размер и структура капитала, соотношение собственного и заемного капитала);
6) Производственные мощности, здания и сооружения;
7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);
8) Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и др.).
Чтобы цель была достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:
- чёткая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
- каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.
Цели должны уточняться с учетом изменений обстановки и результатов контроля:
- они должны быть достижимыми;
Анализ возможностей фирмы:
- сила и слабости фирмы;
- что можно сделать
- не должны отрицать друг друга.
Стратегическое планирование опирается на анализ внешней и внутренней среды фирмы.
Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным является звание позиции конкурентов - их научно-технические разработки, сильных и слабых сторон - это позволит продумать стратегию конкурентной борьбы.
|
|
|
Типы инновационных стратегий, их характеристика
Основу выработки инновационной стратегии составляет теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Свойственна малым инновационным фирмам.
Характерная черта - высокий риск, высокая возможность окупаемости; требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений.
Многие радикальные нововведения последних двух десятилетий были осуществлены мелкими компаниями. Руководитель такой компании выступает как защитник проекта. Организационный климат в небольшой компании благоприятствует нововведениям, в частности, - это неформальный стиль управления и короткие внутренние коммуникации.
2. Оборонительная (защитная) стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже сменяющихся рынках. Главная функция такой стратегии активизировать соотношение "затраты -результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
|
|
|
Предполагает существенно невысокий риск. Пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Такую стратегию применяют фирмы более сильные в вопросах маркетинга и производства, по сравнению с НИОКР.
В целом новые технологии обычно для таких фирм менее важны по сравнению с использованием существующих.
Сильными сторонами таких фирм являются разработки, а не исследования.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех же или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами - лидерами.
4. Лицензирование (поглощающая стратегия) - открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими фирмами в ходе НИОКР. Фирма "Дюпон" вкладывает большие средства в исследования и разработки, тем не менее никогда не отказывается от возможностей использовать технологию, разработанную другими: из 25 важных продуктовых и технологических нововведений 10 были основаны на изобретениях инженеров фирмы "Дюпон". Остальные - лицензии на использование технологий, открытых другими фирмами.
5. Промежуточная стратегия. Военный стратег ищет уязвимые точки противника, чтобы атаковать их. Данная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конкуренции, на основе анализа сильных и слабых сторон конкурентов с учетом собственных сильных.
Например, анализ сильных и слабых сторон деятельности "ИБМ" показывает, что фирма доминирует в производстве компьютеров, но существуют "линии", которые фирма не может или не хочет заполнять. Это рынок компьютеров для научных исследований, который сумела заполнить фирма "Контрол Дэйта Корпорэйшн" в течение нескольких лет: не входя в прямую конфронтацию с "ИБМ".
6. Разбойничья стратегия. Иногда характеристики новой технологии, нового технического принципа уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер оказывается уязвимым перед новой технологией и навряд ли станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии.
Пример. Фирма "Жиллет" - лидер по производству бритвенных лезвий. Фирма "Улкинсон Суорд Лимитед" овладела новой технологией и приступила к выпуску лезвий из нержавеющей стали, но до этого не выходила на рынок бритвенных лезвий. Фирма "Жиллет" хотя и знала о новой технологии, не стала внедрять ее, опасаясь что компания может больше потерять, чем выиграть.
Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт, для предложения нового продукта на каком-нибудь рынке труда, когда данное нововведение уменьшит общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удержать научно-техническое лидерство.
7. Привлечение специалистов. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей "команды", работавшей над проектом.
Многие компании могут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимым или угрожающим их репутации, хотя они сами готовы переманить специалистов, например, обращаясь' к услугам агентства по "ловле умов". Это - вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.
8. Приобретение компании. Существуют различные причины для поглощения одной компании другой. Объединение ресурсов часто играет важную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор.
Небольшие фирмы часто обладают высоким творческим потенциалом, духом предпринимательства и придерживаться наступательной стратегии. Однако уровень их "смертности" тоже высок. Увеличение затрат на НИОКР после того, как большая часть прибыли в ходе разработки решена, может превысить финансовые ресурсы таких компаний. Успешным может стать лишь начало производства нового продукта, если компания испытывает недостаток квалифицированных кадров для производства или маркетинга, чтобы реализовать весь его потенциал.
С другой стороны, крупная компания может не захотеть выделять имеющиеся в небольшом количестве ресурсы на наступательную стратегию. В такой ситуации имеет смысл соединить ее финансовые ресурсы с научно-техническим потенциалом мелкой фирмы, которая взяла на себя первоначальный риск.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 1435; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!